Coaching, a arma secreta dos grandes líderes

Por Arthur Diniz, CEO da Crescimentum

 

Muito se discute hoje a respeito da diferença dos líderes do passado e dos líderes modernos. As técnicas de Liderança que funcionavam bem não são mais tão efetivas. Num passado não muito distante, o líder autocrático era sempre o líder mais eficaz.

 

Até mesmo na vida familiar esse era o estilo de liderança predominante. Os homens davam as ordens e as esposas e filhos simplesmente obedeciam.

 

Aquele que impunha suas ordens com dureza conseguia excelentes resultados. Ainda hoje vemos muitos líderes trabalhando dessa forma, mas o mundo mudou e esses líderes autocráticos estão cada vez menos eficazes e menos valorizados nas empresas modernas.

 

Como obter o comprometimento e o coração dos liderados para que esses superem seus limites?

Surgem então as questões que têm desafiado os novos candidatos à líder: qual é a estratégia mais poderosa hoje para se exercer esse papel? Como fazer para influenciar pessoas em busca de resultados sem utilizar poder, ordens e ameaças? Como obter o comprometimento e o coração dos liderados para que esses superem seus limites?

 

Diversas teorias e técnicas surgiram no mercado das mais diversas origens, mas com certeza a que mais tem impressionado a todos com seus resultados é a utilização do “Coaching” como ferramenta de Liderança.

 

Como fazer então para utilizar essa ferramenta como líder e atingir esses resultados?

 

A resposta é facilmente encontrada quando se descobre qual é a ferramenta número um do “coaching”: a pergunta. Parece estranho, mas é exatamente isso.

 

A grande mudança no paradigma da Liderança acontece quando o líder para de dizer aos seus liderados como fazer as coisas e começa a perguntar.

 

As perguntas do líder têm impactos profundos nos seus liderados. Os questionamentos bem feitos obrigam o liderado a pensar, desenvolvendo com isso sua visão estratégica e a sua criatividade.

 

Quando a resposta vem fácil e mastigada o liderado não precisa nem pensar. Basta seguir as instruções.

 

Os resultados são extraordinários e tem mais uma consequência, a que considero mais importante de todas: como o liderado está aprendendo pensar, estudar alternativas e tomar decisões, o líder, nesse caso já é um “Líder Coach”, e estará cumprindo seu papel maior que é o de desenvolver novos líderes.

 

Parece ser uma receita simples, e é. Experimente liderar por meio de perguntas e depois analise os resultados.

 

Para otimizar os seus resultados e aprofundar-se nas ferramentas de Coaching, busque certificações acreditadas pelo mercado.

O Cérebro não tem Calendário

Por Marco Fabossi, sócio-diretor da Crescimentum

 

 

Uma repórter perguntou à uma jovem e talentosa violinista sobre o segredo de seu sucesso, e ela respondeu:

 

– O segredo do meu sucesso é a negligência planejada.

 

Ao perceber que a repórter queria saber mais sobre o assunto, ela então explicou:

 

– Durante a minha infância e adolescência havia muitas coisas que exigiam o meu tempo. Depois do café da manhã, eu arrumava a cama, colocava meu quarto em ordem, varria o chão e fazia tudo aquilo que era supostamente importante. Só depois de tudo isso é que eu corria para estudar violino. Com o tempo descobri que estava progredindo menos do que gostaria, e decidi inverter as coisas. Enquanto o tempo de estudar violino não acabava, eu deliberadamente negligenciava todas as outras coisas. Esse programa de negligência planejada, a meu ver, é o grande responsável pelo meu sucesso como violinista.


As recentes descobertas da neurociência têm trazido muitos ensinamentos sobre o funcionamento do cérebro e o seu impacto no comportamento humano. Dois deles são que o cérebro humano tem uma capacidade de transformação e aprendizagem praticamente infinita, ao que os neurocientistas chamam de Neuroplasticidade. E o outro é que o cérebro aprende de duas maneiras: repetição e emoção.

 

Traduzindo essas constatações da neurociência, podemos chegar à duas importantes conclusões:

  • Qualquer novo conhecimento, comportamento ou habilidade podem ser aprendidos;
  • Mas para que esse novo conhecimento, comportamento ou habilidade se estabeleça, é preciso que haja repetição e uma boa dose de emotividade ou significado naquilo que está sendo aprendido.

 

É importante, portanto, conscientizar-se de que o cérebro não tem calendário, ou seja, pra ele não importa se é segunda-feira ou sábado; ele continua aguardando mais uma repetição daquele conhecimento, comportamento ou habilidade que você está tentando desenvolver, para que possa reforçar cada vez mais as conexões neurais, até que isso se torne um hábito. Por isso, para o cérebro é muito mais produtivo que você faça algo durante dez minutos todos os dias, do que deixar pra praticar uma hora no final de semana, por exemplo.

 

Portanto, se você quer meditar, fazer atividade física, dizer mais “eu te amo” para as pessoas do seu convívio, melhorar sua capacidade de relacionamento e liderança, aproximar-se mais de alguém que ama, falar fluentemente outro idioma, aprender algo novo, enfim, adquirir ou reforçar um conhecimento, comportamento ou habilidade, será preciso fazê-lo todos os dias. Lembre-se, o cérebro precisa de repetição pra aprender. E, pra tornar essa repetição mais prazerosa e motivadora, torne-a importante pra você; conecte-a com um objetivo e um propósito.

 

No início pode até ser chato meditar, e isso pode desmotivá-lo, mas se você conectar esses momentos com algo que lhe ajude a ser menos ansioso, que traga maior presença, equilíbrio, serenidade, e que consequentemente melhorará sua qualidade de vida, seu humor e os resultados no dia a dia, haverá mais motivação e significado para que você persista. E isso se aplica a tudo o que quiser desenvolver.

 

Ajude seu cérebro a ajudar você!

 

Os Sete Níveis de Consciência da Liderança

Por Richard Barrett

Traduzido e interpretado por Guilherme Marback, sócio-diretor da Crescimentum

 

Líderes crescem e se desenvolvem ao dominarem os Sete Níveis da Consciência Pessoal e os Sete Níveis da Consciência Organizacional. Um autêntico líder deve entender sua dinâmica pessoal, assim como as dinâmicas da organização ou time, unidade de negócio ou departamento que lidera.

 

 

Os sete níveis de consciência da liderança no contexto das organizações são resumidos na tabela a seguir e descrito em detalhes nos parágrafos subsequentes.

 

O foco desta tabela é a liderança de uma organização sem fins lucrativos. As diferenças entre este tipo de organização e outros tipos são relativamente poucas e são principalmente focadas nos níveis de consciência de sobrevivência e relacionamentos. Portanto, esta tabela deve ser lida de baixo para cima.

 


Nos três primeiros níveis de consciência da liderança nós encontramos tanto comportamentos saudáveis quanto comportamentos não saudáveis.

 

Os comportamentos não saudáveis derivam dos medos existenciais do ego dos líderes: não ter dinheiro suficiente, proteção ou segurança para satisfazer as necessidades por segurança; não ter amor ou cuidado suficiente, e o senso de ser aceito para satisfazer a necessidade do ego por pertencer; e não ter poder, autoridade ou status para satisfazer a necessidade do ego por respeito ou reconhecimento.

 

Esses medos pessoais se manifestam no contexto da organização como a entropia pessoal, e impactam significativamente a entropia cultural da organização, prejudicando assim seu desempenho.

 

Os aspectos não saudáveis dos três primeiros níveis da consciência começam a dissipar no nível 4 de consciência quando o líder aprende a deixar de lado seus medos. Isso pode exigir um trabalho substancial de autoliderança.

 

O ego deve confrontar os medos subconscientes baseados em crenças aprendidas na infância sobre não se sentir seguro, amado e não se sentir respeitado, nem gerenciar, dominar ou libera-los. Estes medos são o que nos deixam presos nas motivações dos três primeiros níveis de consciência que representam nossas necessidades deficientes.

 

À medida que os medos do subconsciente diminuem, o ego do líder se liberta para conquistar as motivações mais elevadas de sua alma, que anseia por encontrar significado na vida por meio de uma causa ou propósito que esteja próximo de seu coração.

 

Ela quer encontrar satisfação com seus dons únicos e explorando sua própria criatividade. No nível 4 de consciência, o ego começa a aprender como misturar suas motivações com as da alma.

 

Um indivíduo é capaz de acessar o nível 5 de consciência quando o ego e a alma alcançam a coesão interna: quando o líder aprende a administrar ou dominar seus medos do subconsciente e encontrar o significado transcendente de sua vida.

 

Quando nós descobrimos o propósito de nossa alma, nós podemos estabilizar uma missão e uma visão para nossas vidas e explorar nossos níveis mais profundos de paixão e criatividade.

 

À medida que aprendemos a  colaborar com os outros para implementar nossa visão, nós acessamos o nível 6 de consciência e começamos a fazer a diferença no mundo. Quando fazer a diferença se torna um modo de vida, nós acessamos o nível 7 de consciência.

 

Confira em detalhes os atributos de cada um dos Sete Níveis de Consciência da Liderança:

 

Nível 1: Gestor de finanças e diretor de crises

Aspectos saudáveis: Os líderes no nível 1 compreendem a importância do lucro e do retorno dos acionistas. Eles administram seus orçamentos meticulosamente. Eles olham além da saúde e da segurança dos funcionários. Eles são adequadamente cautelosos em situações complexas. Eles mantêm uma perspectiva de logo prazo enquanto lidam com os problemas e objetivos de curto prazo.

 

Eles promovem uma cultura de Compliance. Normalmente, eles não vão mais longe do que precisam para cumprir os regulamentos legais. Um dos atributos mais importantes do Nível 1 é a habilidade de lidar com crises. Quando a sobrevivência da organização é ameaçada, eles sabem como retomar o controle. Eles são calmos no meio do caos e decisivos no meio do perigo. Em tais situações, os líderes podem precisar assumir o manto de autoritário.

 

Aspectos não saudáveis: Quando líderes operam como autoritários de forma regular, eles rapidamente perdem a confiança e o comprometimento das pessoas. Muito frequentemente a razão dos líderes usarem um estilo ditatorial para conseguir o que querem é porque eles encontram dificuldade de se relacionar com pessoas de forma aberta e efetiva. Eles têm medo de soltar as rédeas do poder porque têm dificuldade de confiar em outros. Quanto maiores os seus medos existenciais em relação à sua sobrevivência e segurança, mais avessos ao risco eles se tornam.

 

Autoritários podem se irritar rapidamente e são incapazes de discutir emoções. Eles engarrafam seus sentimentos e escondem seu verdadeiro eu por trás de sua posição de autoridade. Eles podem ser pessoas bem solitárias. Se eles têm inseguranças em torno do dinheiro, eles vão explorar os outros para seus próprios fins.

 

Eles são gananciosos no meio da abundância e, para eles, o suficiente nunca é suficiente. Eles estão sempre forçando os limites do que é possível. Eles se concentram exclusivamente em resultados de curto prazo. Autoritários dirigidos pelo medo criam climas não saudáveis para trabalhar. Eles quase nunca relaxam. Eles são consumidos por seus medos do subconsciente.

 

Nível 2: Gestor de relacionamento e comunicador

Aspectos saudáveis: Gestores de relacionamento lidam com conflitos facilmente e investem bastante tempo na construção de relações harmoniosas no trabalho. Eles não fogem ou se escondem de suas emoções. Eles usam suas habilidades em relacionamentos para lidar com questões interpessoais e usam suas habilidades em comunicação para construir lealdade com seus funcionários.

 

Eles entregam boas e más notícias para todos os seus funcionários indiscriminadamente. Eles acreditam em comunicação aberta. Eles reconhecem e elogiam a equipe por um trabalho bem feito. Eles dão reconhecimento às pessoas. Eles são acessíveis a seus funcionários e não são mesquinhos com o tempo. Eles estão ativamente envolvidos com os clientes e dão prioridade à satisfação do cliente – tanto interno quanto externo.

 

Aspectos não saudáveis: Quando líderes carregam medos subconscientes de não pertencimento, eles não lidam bem com emoções de outros ou suas próprias, eles evitam conflitos, são menos sinceros em suas comunicações interpessoais e recorrem à manipulação para conseguir o que querem.

 

Eles tentam mascarar seu verdadeiro eu atrás de humor ou se protegem culpando outros quando as coisas dão errado. Gestores de relacionamento geralmente protegem o seu pessoal, mas exigem lealdade, disciplina e obediência em retorno. Eles são muitas vezes afeitos à tradição e operam como paternalistas. Paternalistas encontram dificuldades de confiar em pessoas que não fazem parte da “família”.

 

Eles podem até procurar vingança. A falta de confiança deles em pessoas de fora pode limitar gravemente o melhor aproveitamento do conjunto de talentos que a organização pode ter. Como os paternalistas exigem obediência, eles costumam esmagar o espírito empreendedor de seus funcionários. O paternalismo frequentemente aparece em empresas familiares.

Nível 3: Gestor / organizador

Aspectos saudáveis: Gestores trazem lógica e ciência ao seu trabalho. Eles usam métricas para gerenciar o desempenho. Eles constroem sistemas e processos que criam ordem e eficiência e aumentam a produtividade. Eles têm fortes habilidades analíticas. Eles pensam estrategicamente e se movem rápido para capitalizar oportunidades.

 

Eles são racionais na tomada de decisões. Os gestores focados internamente são bons na organização de informações e monitoramento de resultados. Gerentes focados externamente antecipam problemas no fluxo de trabalho e põe as coisas em prática. Eles planejam e priorizam seus trabalhos e fornecem estabilidade e continuidade. Eles criam cronogramas e gostam de estar no controle.

 

Eles focam em suas próprias carreiras e estão dispostos a aprender novas habilidades e capacidades se isso vai ajudá-los em seu crescimento profissional. Eles querem aprender as últimas técnicas de gestão para que eles possam seguir em direção a qualidade e excelência. Eles querem ser bem-sucedidos e os melhores. Eles têm um orgulho saudável em seus trabalhos.

 

Aspectos não saudáveis: Quando a autoestima de um gerente é movida por medos subconscientes, eles se tornam famintos por poder, autoridade ou reconhecimento. Eles ou constroem espaços de dominação para mostrar seu poder ou constroem burocracia e hierarquias para demonstrar sua autoridade.

 

Eles podem ser orientados para a conquista e competição com seus colegas, para que possam se destacar e, assim, ganhar status. Eles vão trabalhar politicamente no escritório para que consigam o que querem. A autoestima deles é derivada externamente dos outros. A imagem, portanto, se torna muito importante.

 

Eles vão querer comprar uma grande casa, ir para o melhor clube de golfe ou dirigir o carro mais chamativo ou exclusivo. E eles vão querer exibir. Eles serão meticulosos com suas roupas. Normalmente eles estão mais preocupados com a aparência das coisas do que como elas estão.  Muitas vezes eles obtêm autoestima através do trabalho.

 

Consequentemente, eles tendem a trabalhar longas horas e negligenciar a si mesmos e suas famílias. Eles às vezes levam uma vida pouco saudável porque estão sempre fora de equilíbrio. Eles são consumidos por seus trabalhos porque é aonde eles encontrarão autoestima.

 

Nível 4: Facilitador e Influenciador

Este é o nível onde os líderes focam em cultivar os aspectos saudáveis de quem são, aprendendo como administrar, dominar ou liberar os medos que os mantém presos nos níveis mais baixos da consciência. Facilitadores buscam conselhos prontamente, constroem consenso e empoderam seus funcionários. Eles reconhecem que eles não têm que ter todas as respostas.

 

Eles dão às pessoas liberdade, tornando-os responsáveis por resultados e consequências. Eles pesquisam e desenvolvem novas ideias. Eles avaliam consistentemente os riscos antes de embarcar em novos empreendimentos. Eles resistem à tentação de microgerenciar o trabalho de seus subordinados diretos. Eles promovem participação, igualdade e diversidade.

 

Eles ignoram ou removem hierarquia. Eles são adaptáveis e flexíveis. Eles abraçam o aprendizado contínuo. Eles ativamente se engajam em seu próprio desenvolvimento pessoal e encorajam sua equipe a participar em programas que promovem o crescimento pessoal. Eles estão procurando encontrar equilíbrio em suas vidas através do alinhamento pessoal.

 

Equilíbrio leva ao desapego e à independência, permitindo que se tornarem mais objetivos com relação à suas forças e fraquezas. Eles estão aprendendo a liberar seus medos, para que eles possam deixar de focar no exterior e começar a focar no interior. Eles estão no processo de autoatualização.

 

Eles estão em uma jornada de crescimento pessoal. Na medida em que eles abandonam a necessidade de aprovação externa, começam a descobrir quem realmente são. Eles se tornam facilitadores dos outros, encorajando-os a se expressarem e compartilharem suas ideias. Eles encorajam inovação. Eles focam na construção de times. Eles gostam de desafios e são corajosos e destemidos em sua abordagem à vida. Facilitadores estão no processo de transformação deixando de serem gerentes e se tornando líderes.

 

Nível 5: Integrador/inspirador

O integrador/inspirador é um indivíduo autoconfiante que constrói uma visão e missão para a organização que inspira funcionários, clientes e sociedade. Eles promovem o compartilhamento de valores e demonstram comportamentos congruentes que orientam a tomada de decisão em toda a organização. Eles demonstram integridade e estão vivendo exemplos de liderança baseada em valores.

 

Eles vivem o que falam. Eles constroem coesão e focam em trazer alinhamento de valores e alinhamento de missão à toda a empresa. Ao fazer isso, eles aumentam a capacidade de ação coletiva da empresa. Eles exploram oportunidades para colaboração. Ao criar um ambiente de abertura, justiça e transparência, eles constroem confiança e comprometimento entre seus funcionários. A cultura que eles criaram libera entusiasmo, paixão e criatividade em todos os níveis da organização.

 

Eles estão mais preocupados em conseguir o melhor resultado para todos ao invés de seu interesse próprio. Eles estão focados no bem comum. Eles são solucionadores de problemas. Eles veem problemas de uma perspectiva sistêmica, enxergando além dos limites estreitos de causa e efeito. Eles são honestos e verdadeiros e exibem integridade em tudo o que fazer. Eles se sentem confiantes ao lidar com qualquer situação. Essa confiança e abertura os permitem a reclassificar problemas como oportunidades.

 

Eles esclarecem as prioridades referindo-se à visão e missão. Eles exibem inteligência emocional, inteligência social e intelectual. Integrador/inspirador são bons em trazer à tona o melhor das pessoas.

 

Nível 6: Mentor/parceiro

Mentores e parceiros são motivados pela necessidade de fazer a diferença no mundo. Eles são verdadeiros líderes servidores, pois reconhecem e focam em construir um ambiente de trabalho aonde indivíduos encontram suas paixões e realizam todo o seu potencial. Eles criam parcerias mutuamente benéficas e alianças estratégicas com outros indivíduos ou grupos que compartilham os mesmos valores, visões e objetivos.

 

Eles colaboram com clientes e fornecedores para criar situações ganha-ganha. Eles reconhecem a importância da gestão ambiental e vão além das necessidades de compliance, tornando suas operações ecologicamente corretas. Eles exibem empatia. Eles se importam com as pessoas, procurando formas de ajudar funcionários a encontrar realização pessoal através de seu trabalho.

 

Eles criam um ambiente onde as pessoas podem se sobressair. Eles são ativos na construção de um pool de talentos para a organização, por meio de mentoring e coaching na sua equipe. Eles são decisores intuitivos. Eles são inclusivos. Eles são líderes destacados. Eles podem ser ativos na comunidade local, construindo relações externas que criam boa vontade.

 

Nível 7: Sábio/visionário

Os líderes sábios e visionários são motivados pela necessidade de servir ao mundo. As suas visões são globais e eles têm uma perspectiva holística da vida. Eles são focados nas perguntas, “Como eu posso ajudar?” e “O que eu posso fazer?”. Eles são preocupados sobre o estado do mundo. Eles também se importam com o legado que estão deixando para futuras gerações.

 

Eles não estão preparados para comprometer os resultados de longo prazo por ganhos de curto prazo. Eles usam suas influências para criar um mundo melhor. Eles veem suas próprias missões e a de sua organização por uma perspectiva social e maior. Eles são comprometidos com a responsabilidade social.

 

Para eles, o mundo é uma complexa teia de interconectividade e eles sabem e entendem seus papéis. Eles agem com humildade e compaixão. Eles são espíritos generosos, pacientes e perdoadores por natureza. Eles estão à vontade com incerteza e podem tolerar ambiguidade. Eles gostam de solidão e podem ser reclusos e reflexivos. Líderes de nível 7 são admirados por suas sabedorias e visões.

 

E como está a liderança da sua empresa? Se você quiser saber como gerir a cultura da sua organização clique no link abaixo e conheça o CTT Practitioner!

O exercício dos 3A’s: Autoconhecimento, Autoaprimoramento e Autogerenciamento

por César Ayer, trainer da Crescimentum

 

Antes de falarmos sobre autodesenvolvimento é importante entendermos o que significa essa prática. Quando buscamos o autodesenvolvimento estamos fazendo o exercício de ampliar a consciência de quem somos e do nosso papel no mundo.

Acredito que o primeiro passo para o autodesenvolvimento é a clareza do nosso propósito, ou seja, nosso “norte pessoal”. O propósito é a principal razão, ou deveria ser, para orientar nossos valores, capacidades e comportamentos no ambiente. Uma vez que eu defino o meu propósito (pessoal ou profissional) o próximo passo é compreender quais são os meus valores e modelos mentais, ou seja, formas de pensar que me permitirão desenvolver as capacidades que eu preciso. Você já se perguntou quais são os seus talentos? O que você faz de melhor? Como você impacta o mundo com seus talentos?

Depois dessa etapa, é hora de identificar aquelas capacidades ainda pouco desenvolvidas e que precisam ser gerenciadas até que possamos evoluí-las a um patamar no qual possam ser melhor aproveitadas e não anulem os nossos principais pontos fortes (autoaprimoramento). Essa não é uma etapa tão simples, pois estaremos entrando em contato com aquilo nos provoca certo incômodo. Esse incômodo deve nos mover para o autoaprimoramento!

Complementando este ciclo, há a necessidade de termos a consciência do impacto dos nossos comportamentos nos ambientes onde atuamos (autogerenciamento). Como nossos pontos fortes, capacidades e pontos de desenvolvimento são percebidos pelo meio e nos ajudam (ou prejudicam) a nos relacionarmos com o outro.

A esse estimulante e desafiador exercício do autodesenvolvimento dei o nome de 3A’s – Autoconhecimento, Autoaprimoramento e Autogerenciamento. Esses três passos podem nos possibilitar um novo significado e novas formas de pensar, sentir e agir diante da vida. Só por isso, já te aconselharia a aplicar os 3A’s.

A questão é que algumas pessoas acreditam que o autoconhecimento só tem espaço quando buscamos realizar alguma coisa diferente daquilo que estamos acostumados a fazer ou viver e, com isto, perdem uma grande chance de se aperfeiçoarem e viverem ainda melhor dia após dia.

Por isso, sempre pense: quando começar? Agora. Por quanto tempo manter? Por toda vida. Isso porque somos todos seres em desenvolvimento e a experiência humana é a oportunidade que temos para promover esse desenvolvimento. Guimarães Rosa já dizia “Quem elegeu a busca não pode recusar a travessia”.

Se você também tem interesse em se aprimorar e desenvolver, não deixe de visitar o nosso site e conhecer os nossos treinamentos. E boa sorte!

Protagonismo na Gestão

Jonas Duarte, Diretor Crescimentum

 

Quando perguntamos em nossos treinamentos o que as pessoas entendem pela palavra Protagonismo, recebemos diversas respostas interessantes como: o que pilota a sua vida, quem assume o papel do dia a dia, o principal, entre outras.

 

Ser protagonista é tudo isso, mas antes de qualquer coisa precisamos entender que é uma atitude, mais do que uma forma de lidar com a vida, é saber lidar com os obstáculos que ela nos apresenta. “O desafio não são os problemas e sim como lidamos com eles”, é o discurso das pessoas protagonistas. Problemas existirão sempre, simplesmente resolvemos um, aprendemos ao máximo com ele e aguardamos o próximo obstáculo para tentarmos lidar melhor. Os protagonistas adoram um problema, pois o enxergam como grandes amigos, mestres que os ensinam a principal forma de aprendizado que é a prática e a vivência.

 

Quando assumimos o papel do líder protagonista, somos um líder que assume riscos, que procura várias formas de fazer o mesmo, que está sempre inovando, ou seja, tentando algo novo e, principalmente, somos otimistas por natureza, com aquele “brilho nos olhos”, tendo o entusiasmo como aliado do nosso dia a dia.

 

Esse exemplo é o que impulsiona as pessoas e as inspira. O líder que faz com que seus liderados o sigam e estejam sempre conectados com o propósito em que ele acredita, pois o líder protagonista tem como característica marcante saber exatamente o papel que exerce, onde está e aonde quer chegar. Esse é seu grande trunfo, pois saber onde queremos chegar é o primeiro passo para acordarmos motivados e sairmos de casa todos os dias!

 

A boa notícia é que nós podemos assumir o papel de protagonistas simplesmente com uma mudança de atitude, pois não somos protagonistas e, sim, estamos protagonistas. O primeiro passo é identificar e ter a consciência do nosso papel na vida e, como costumamos falar na Crescimentum, ter consciência já é metade do caminho andado.

 

Fica fácil identificar o quanto você está vítima, sempre se colocando como o prejudicado, campista, mantendo-se no mesmo lugar onde está seguro; ou protagonista, buscando sempre o melhor. Vou dar algumas dicas para que você tenha a consciência de qual papel está exercendo hoje.

 

Primeiramente, quando você recebe um aumento de 0,5%, como você reage? Seu comentário é “só isso?” ou “melhor que nada”? Quando você está passando por uma crise de mercado, como você lida com a situação? Entra na crise e vive comentando para todos: “nossa que crise”, “a pior da história” ou “crise vem e vai, enquanto uns choram outros fabricam lenços”, “é passageira”.

 

Você tem perguntado o porquê de fazer as coisas que faz? Ou faz só por fazer, porque todo mundo faz deste jeito? E por fim, você assume riscos? Ou vive naquela zona de conforto gostosa que deixa você bem tranquilo e feliz, pois afinal você faz o que pedem e pronto, nada mais.

 

Reflita sobre as suas respostas para cada pergunta, tenho certeza que você vai conseguir identificar qual papel está exercendo. Tendo a consciência do papel que você assume, é a sua atitude de agora em diante que vai fazer com que você continue ou torne-se um protagonista da sua vida! Assumir as rédeas e acreditar no que está fazendo fará de você um Líder do Futuro, causando impacto positivo no dia a dia de seus liderados.

 

Sendo protagonista nós acreditamos que todos nós temos os recursos necessários para tomarmos as rédeas de nossas vidas. Faça o teste, e veja os resultados que você irá colher.

 

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Sobre o autor
Sócio-diretor da Crescimentum. Graduado em Administração de empresas com especializações voltadas para o mercado financeiro, especialista em treinamentos de liderança, Master e Trainer Training em PNL e conta com certificado internacional de Coach pelo ICC. Atuou por mais de 17 anos como executivo em instituições financeiras nacionais e internacionais, onde pode exercer seu papel de liderança de equipes e pessoas. Entre seu histórico profissional, efetuou estruturação e implantação da área Private Bank em algumas instituições financeiras, Ministrou cursos de PNL e liderança, bem como treinamentos comportamentais in company em diversas organizações.

6 passos para o alinhamento estratégico e construção de equipes de alta performance

Arthur Diniz, CEO Crescimentum

 

Janeiro tem sido um mês intenso e maravilhoso pra mim. É sempre nessa época do ano que paramos todas as áreas da Crescimentum para reflexão e revisão de Missão, Visão e Valores, e também para definirmos com clareza nossas prioridades para o ano, metas por produto, OKRs e planos de ação. O grande benefício que temos pra fazer isso bem feito é que não fazemos internamente nada que não fazemos por nossos clientes e recomendamos fortemente que façam semestral ou anualmente. Afinal, conduzimos esse trabalho em Team Buildings há mais de 15 anos em empresas de todos os tamanhos e diferentes segmento.

 

Seguimos o seguinte roteiro:

  1. Tudo começa com a revisão de missão e visão de cada área, que a cada ano é composta por integrantes diferentes dos que construíram no ano anterior.
  2. O segundo passo é refletir como cada área está vivendo ou não os valores da empresa. Com dinâmicas simples conseguimos entender claramente os valões mais vividos e menos vividos por cada área. E nessa fase sempre temos surpresas, pois os resultados de cada área variam radicalmente. Ajudamos então cada equipe a trabalhar planos e acordos de convivência para que possam vivenciar ao máximo os valores da organização. Afinal, eles são a base da nossa cultura.
  3. O próximo passo é criarmos os nossos OKRs. Para quem não conhece Os Objectives and Key Results (OKR) foram criados pelo ex-CEO da Intel, Andrew S. Grove, mas se tornaram mais conhecidos quando, em 1999, um dos investidores do Google, John Doerr, apresentou a metodologia para os funcionários da empresa em volta de uma mesa de ping pong. Os OKRs respondem a duas grandes perguntas: Para onde queremos ir e como vamos saber que estamos atingindo nossos objetivos. Definimos então placares mensais, trimestrais e anuais para acompanhamento.
  4. O quarto passo a sera dado é a definição de planos de ação com responsáveis e datas e também que squads serão criados para alguns desafios específicos.  Squad é um termo bastante conhecido e que ganhou visibilidade, pois é uma das formas como a Spotify, empresa sueca de streaming de música, organiza e estrutura seus times. É um time cross-funcional que vai trabalhar dentro da metodologia agile para acelerar entregas que envolvam múltiplas áreas. Nesse modelo de trabalho, não há uma figura de liderança formal. As lideranças são mais orgânicas, já que os times são auto-geridos. Eles se baseiam em aspectos técnicos e funcionais do trabalho e de seus projetos. Se você ou sua empresa, seja ela uma startup ou uma das 500 maiores do Brasil, quiserem saber mais ou receber propostas para projetos como esse basta entrar em contato comigo ou com qualquer colaborador da Crescimentum. Vamos adorar ajudar. Beijos a todos e Feliz 2019.
  5. O quinto passo é a nossa já tradicional troca de feedbacks, com transparência e muito amor para desenvolver a todos.
  6. O passo final é a criação e celebração de acordos de convivência que vão nortear a equipe e suportar a relação de confiança de cada grupo. É a alavanca mais importante para que possamos atingir resultados extraordinários.

 

Quem quiser conversar mais sobre o assunto ou entender como podemos ajudar a sua empresa nesse tipo de construção, basta me chamar ou contatar um consultor da Crescimentum. Amamos o que fazemos e queremos muito ajudar a todos para que possamos atingir resultados cada vez melhores e fazer esse país crescer e atingir todo o seu potencial.

 

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Caso queria saber como pode ajudar sua equipe a alcançar a Alta Performance, clique aqui

 

Feliz 2019

Entenda o que são modelos mentais e saiba como utilizá-los a seu favor

Você já se perguntou por que é que as pessoas agem de maneiras diferentes diante da mesma situação? E alguma vez já criticou ou julgou alguém por determinado comportamento diante de uma situação em que você agiria diferente?

Se a sua resposta for sim, esse artigo irá ajudá-lo a entender porque isso acontece.

Mas afinal, o que são os modelos mentais?

Modelos mentais são padrões de pensamentos ou crenças que temos e que determinam nossos comportamentos. Ex.: Você acredita que chegar atrasado é uma falta de respeito. E então, você tem o comportamento de estar sempre pontual.

Peter Senge, no livro A Quinta Disciplina, definiu modelos mentais como “pressupostos profundamente arraigados, generalizações, ilustrações, imagens ou histórias que influenciam na nossa maneira de compreender o mundo e nele agir”.

O modelo mental não é necessariamente uma verdade absoluta, mas uma verdade criada por e para você de acordo com suas crenças, ou seja, aquilo em que você acredita influenciará nos seus comportamentos. Nossos modelos mentais determinam não apenas a forma como entendemos o mundo, mas também como agimos nele.

Diante de uma mesma situação, pessoas diferentes podem se comportar de maneira diferente e isso está diretamente ligado aos modelos mentais que cada indivíduo possui.

Como identificar um modelo mental

Reconhecer um modelo mental e trazê-lo para consciência não é uma tarefa fácil, mas é necessária para ajudá-lo a entender o quanto você é influenciado por esse padrão de pensamento, ou seja, o quanto você vem repetindo determinados comportamentos em diversas situações.

É importante lembrar que um mesmo modelo mental pode tanto nos limitar quanto nos impulsionar em direção a objetivos ou em busca de nossa identidade pessoal. Desenvolver os melhores modelos mentais possíveis para enfrentar qualquer situação que se apresente é o ponto chave para alavancar o processo de aprendizagem e desenvolvimento.

Duas habilidades podem facilitar o processo de identificação de modelos mentais: reflexão e inquirição. Refletir significa ter a consciência de como os modelos mentais podem afetar nossa visão de mundo e, inquirir significa manter conversações e interações com outros, compartilhando visões e experiências.

A reflexão trará o modelo mental para a consciência e o questionamento ajudará a definir se esse é o melhor modelo mental a ser utilizado nesse momento, ou seja, se esse modelo mental te limita ou te alavanca em direção aos seus objetivos.

Como posso criar ou melhorar meus modelos mentais?

Entender que seus modelos mentais podem e devem ser repensados é uma das premissas básicas de mudança e melhoria na sua vida. Aproveitar seus potenciais e entender quais atitudes devem ser deixadas de lado farão com que, à frente dos desafios, você consiga entender o melhor caminho para solucioná-los.

O lado positivo nessa história toda é que a Crescimentum possui diversas opções de cursos que eu tenho certeza absoluta que te ajudarão a identificar e melhorar seus modelos mentais.

 

Escrito por Vanessa Campos, Trainer da Crescimentum.

Você conhece os Limites da Delegação?

Muito se fala que um bom líder é aquele que desenvolve a sua equipe a ponto de se tornar dispensável, já que o papel da liderança não é estar na execução e, sim, nas atividades estratégicas.

Chega a ser um absurdo discordar disso – que quanto mais “mão na massa” esse líder for e mais focado em atividades que deveriam ser executadas por seus liderados, menor a possibilidade de reconhecer talentos na equipe, desenvolver pessoas e inspirá-las a buscar o crescimento profissional.

Como garantir a qualidade do desenvolvimento das pessoas

Falar de delegação é falar de desenvolver pessoas. Talvez uma atividade delegada pela primeira vez não tenha o resultado que teria se fosse feita pelo líder, mas com o tempo, com confiança e com ajustes através de feedbacks e ferramentas de coaching, a delegação se torna algo natural.

E desde que o líder esteja disposto a abrir mão de resultados próprios para aceitar resultados diferentes de outras pessoas, a prática mostrará a infinita capacidade de aprendizagem e desenvolvimento do ser humano.

Com o passar do tempo, o liderado se torna mais habilidoso em realizar as tarefas que lhe foram delegadas, podendo assim, assumir desde a estratégia de implantação até o final da execução, sem precisar necessariamente de opinião de seu líder. Chamamos essa prática de liderança através do empoderamento, em que o líder não se envolve e confia que a tarefa executada será entregue da melhor maneira possível.

Os benefícios serão naturais e virão com o tempo

Fazer dessa prática uma rotina traz o benefício de desenvolver a criatividade na equipe, o senso de responsabilidade e aumenta significativamente o comprometimento, já que existe uma tendência natural do ser humano de dar o máximo de si em atividades que ele próprio criou.

Por outro lado, essa rotina pode criar distanciamento do líder com seus liderados, fazendo com que o mesmo deixe de ser referência e, se o líder fizer o que é conhecido como “delargar”, acaba não acompanhando a atividade de seu liderado e passa a não ter conhecimento de possíveis erros ou pontos de melhoria nas práticas da equipe. Muitas vezes, com as melhores intenções, isso acaba prejudicando o desempenho de seu liderado, de sua equipe, de sua área e finalmente de sua empresa.

É preciso ter em mente que o papel da liderança é desenvolver pessoas e que isso também implica acompanhar, estar próximo e manter bons relacionamentos com os liderados, ainda que os mesmos sejam independentes e excelentes no que fazem. E, para que isso aconteça, vale a pena reservar momentos de checkpoint e de confraternização com a equipe, afinal de contas, passamos grande parte dos nossos dias com eles.

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A importância do Quociente Emocional e como ele pode beneficiar seus resultados

Ao longo das últimas décadas o caminho para o topo nas organizações costumava ser claro, bastava apresentar resultados financeiros e bater metas que a promoção era uma consequência natural. Com alguns anos de dedicação, muito suor, alguns esbarrões nos concorrentes e a experiência necessária, o cargo desejado seria apenas uma consequência.

A cultura de busca implacável pelo resultado transformou alguns ambientes de trabalho em arenas de batalha pela sobrevivência, onde o mais agressivo é considerado mais forte e o mais forte acaba vencendo, deixando um rastro de colaboradores emocionalmente abalados acumulando absenteísmo, turnover e pilhas de licenças médicas.

Como é o cenário hoje

Nas organizações, eventualmente o colaborador ganha espaço e, ao subir no organograma recebe equipes para liderar, porém, muito raramente é preparado para a liderança.

Se os critérios para a promoção foram baseados no conhecimento técnico, no tempo de organização ou nos resultados proporcionados, é provável que a primeira liderança seja um grande desafio.

Ao assumir a equipe, o resultado do líder já não é mais medido individualmente, mas sim através do resultado de seus liderados, portanto, é natural acreditar que um líder bem-sucedido é um líder com alto quociente emocional, ou seja, um líder empático, que compreende os seus liderados e possui habilidades sociais e interpessoais muito aguçadas.

Infelizmente, essa não é a realidade. Um artigo publicado na Harvard Business Review chamado “Heartless Bosses” mediu o quociente emocional de meio milhão de executivos, gerentes e operários de indústrias em seis continentes. A média do Q.E. aumenta conforme o nível hierárquico sobe, encontrando seu ápice na média gerência.

Gerentes médios apresentam o maior Q.E. de todos, mas subindo a partir deles na hierarquia, os resultados começam a diminuir. De diretores para cima, os valores diminuem fortemente e os CEOs, em sua média, possuem o menor Q.E. de todos.

Essa estatística nos mostra que quanto mais alta a hierarquia, mais solitário o líder se torna e menos ele desenvolve suas próprias habilidades interpessoais.

Causas do distanciamento

Diversos cenários podem contribuir para o distanciamento do líder, como a possível distância física, onde o ambiente de trabalho do líder e do liderado são distintos; a visão de que a relação entre líder e liderado é e deve ser apenas profissional; a crença de que o líder deve ser autoritário e que qualquer abertura pode significar fraqueza; o receio do liderado sobre a sua estabilidade no cargo e muitas outras possibilidades.

Consequências negativas na cultura organizacional

O resultado disso foi constatado em uma pesquisa feita pela revista Você S/A, que mostrou que os nove fatores que tornam uma empresa um lugar ruim para trabalhar estão diretamente ligados à liderança, ou seja, não é da empresa que o colaborador se demite, mas sim do líder, que constrói seu próprio estilo de liderança e desenvolve comportamentos baseados no que percebe de evolução em suas práticas.

E muitas vezes para por aí! Com o passar dos anos, as práticas que antes eram ideais para o momento, se tornam obsoletas e os resultados deixam de ser os mesmos.

No artigo Heartless Bosses, citado acima, foi constatado que entre os CEOs, que já sabemos que possuem as menores notas, os que obtiveram melhores resultados emocionais também possuem melhor desempenho no trabalho, o que prova estatisticamente a importância da inteligência emocional.

Este dado corrobora a linha de pensamento de Jack Welch, que afirmou que “entender do funcionamento da alma humana basta para gerir qualquer negócio”.

Portanto, é possível que a maior habilidade de um líder seja a inteligência emocional, pois através dela teremos ambientes saudáveis, colaboradores saudáveis e uma sociedade saudável e satisfeita.

E na prática, como isso pode ser trabalhado?

Para que isso aconteça, existem quatro pilares fundamentais que podem ser trabalhados.

  • Autoconhecimento: A habilidade de reconhecer as próprias emoções no momento que acontecem, bem como as próprias tendências comportamentais;
  • Autogerenciamento: Trata de estar consciente das próprias escolhas e evitar a impulsividade, sabendo lidar com o indesejado;
  • Consciência social: A habilidade de reconhecer emoções em outras pessoas;
  • Gerenciamento de relacionamentos: A habilidade de se relacionar bem com outras pessoas, lidar com conflitos, influenciar e inspirar grupos.

No fim das contas, ser emocionalmente inteligente é perceber os próprios gaps e trabalhá-los para obter melhores resultados em todas as áreas da vida, tendo a consciência de que o nosso comportamento influencia o ambiente em que vivemos. A pergunta que fica é: que pilar precisamos desenvolver para melhorar nossos relacionamentos e resultados?

Entender a importância do quociente emocional, é entender o leque de oportunidades e ótimos resultados que podem ser obtidos dentro da sua corporação.

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O poder da empatia e como ela pode trazer melhores resultados

Cruzar mundos é compartilhar quem somos e nos permitir conhecer o outro a partir de sua história pessoal. Essa prática permite maior aproximação do outro, nos possibilita enxergar a pessoa por meio de suas experiências e reflexões pessoais , evitando rótulos, diminuindo a distância e mostrando que de perto todos são valiosos!

Senta que lá vem história!

Para mostrar a importância de conhecer a história do outro, quero compartilhar uma história com vocês.

Caio era um adolescente de 12 anos que tinha vergonha de seu pai por causa de sua aparência. O homem tinha tinha o rosto queimado e era cadeirante. O jovem sempre inveja seus amigos, pois eles podiam sair com seus pais e ele não, já que todos ficavam olhando.

Certo dia, Caio leva seus amigos para casa para fazerem um trabalho de história e em meio a discussão e dificuldades sobre o tema, seu pai apareceu oferecendo ajuda, uma vez que era muito bom nessa matéria.

Surpreendentemente a conversa foi excelente e mais que resolver as questões sobre o trabalho de história, os amigos de Caio e seu pai conversaram durante um bom tempo e entre risadas e histórias surgiu a pergunta: “Tio, como o senhor ficou assim”? E então o pai do garoto resolve compartilhar o que até então era um segredo para o filho.

Quando o Caio era bebê, ele e sua mãe estavam passeando em um hotel fazenda, quando perceberam fumaça e correram para ver o que acontecia. Encontraram a babá que cuidava do Caio desesperada, pois havia escapado do incêndio, mas não tinha conseguido pegar o bebê.

O pai do menino então corre até o quarto, pega seu filho e o salva. Ao entregá-lo para o bombeiro uma viga de madeira cai em suas costas, causando uma lesão definitiva na coluna e seu rosto fica por vários minutos sobre as brasas, causando as queimaduras que até então eram motivo de vergonha para o filho.

Caio então abraça seu pai com toda força e diz: “Eu te amo e tenho muito orgulho do senhor”.

Moral da história

Somos mais valiosos que nossa aparência e maiores que nossos erros. Uma atitude ou um fato específico não é suficiente para nos definir. Aprender a ler a história que cada um traz consigo nos ajuda a conhecer as dificuldades do outro (essas que muitas vezes ninguém está disposto a mostrar), nos adaptar e criar conexões verdadeiras.

Falar sobre nossas histórias e vulnerabilidades nos ajuda a julgar menos e compreender mais. Quando julgamos o outro nos afastamos e ao mesmo tempo sofremos, pois inconscientemente nos culpamos por isso. Como disse Confúcio “é como beber veneno e esperar que o outro morra”.

Como líder, uma de suas tarefas é criar relacionamentos e isso exige o primeiro passo de entender a história do outro. Um excelente exercício para você conhecer de perto a sua equipe e cruzar esses mundos emocionais é apresentar sua história, tanto pessoal como profissional, compartilhando esses momentos com a equipe e pedindo que cada membro faça o mesmo.

Coloque a mão na massa

Entender de que forma você, como líder, pode ser o propulsor de mudança dentro da sua corporação, compartilhando e escutando as histórias da sua equipe é um passo importantíssimo para que os resultados cheguem de forma natural.

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