Liderança Feminina e a Autoconfiança

Por Georgia Bartolo, trainer e coach da Crescimentum 

Que tal viver num mundo onde você possa ser exatamente quem você é? Onde as barreiras são visíveis, você desvia e segue seu caminho?

Que tal vivermos, aprendermos e compartilharmos experiências e conhecimentos independente do gênero das pessoas? Que tal respeitarmos e vivermos bem juntos? Elas e eles construindo um mundo melhor…

Os resultados da Liderança Feminina

Mulheres em cargos de alta liderança trazem melhores resultados para as organizações, segundo estudos da McKinsey & Company, Sodexo, Organização Internacional do Trabalho, Credit Suisse Research Institute, entre tantos outros.

O interessante é que, com todos estes estudos e comprovações, a representatividade feminina ainda é pouca se comparada aos cargos de liderança ocupados pelos homens!

Segundo dados de Bid e Instituto Ethos, apenas 13,6% dos cargos de liderança são ocupados por mulheres nas 500 maiores empresas brasileiras e, destas, apenas 1,6% são mulheres negras.

No Brasil

Estamos falando da realidade brasileira, onde a população é formada praticamente pelo mesmo número de homens e mulheres.

Mesmo com este cenário, falar de Liderança Feminina, ainda gera desconforto em muitas pessoas e organizações como se fosse algo errado ou que trouxesse alguma forma de prejuízo ao país.

Pensando nisso, decidi escrever este artigo para esclarecer pontos sobre este tema e contribuir para a sua melhor liderança.

Segundo a ONU, além de melhores resultados para as organizações, empoderar mulheres e promover a equidade de gênero em todas as atividades sociais e da economia são garantias para o efetivo fortalecimento das economias.

Também é notável o impulsionamento dos negócios, a melhoria da qualidade de vida de mulheres, homens e crianças, e para o desenvolvimento sustentável.

Pensando nisso, a ONU Mulheres criou os 7 Princípios do Empoderamento das Mulheres para que as organizações invistam em equidade de gênero e realizem mais negócios, por meio de planos de ação que potencializem as lideranças.

No Brasil mais de 200 empresas já aderiram aos princípios e no mundo todo são mais de 2000 adesões!

As vantagens da Liderança Feminina

Já iniciamos a transformação da cultura organizacional na qual a valorização do feminino é uma vantagem colaborativa: estrategicamente, ter a sociedade representada na alta diretoria, traz criatividade, que gera inovação, atendimento às necessidades de todos os clientes e, consequentemente, melhores resultados financeiros, retenção e atração de funcionários e fidelização dos clientes.

Simples assim: quanto mais diversidade de gênero na liderança, maiores as chances das organizações atenderem a todos os clientes, homens e mulheres!

Pensando nisso, investir em Liderança Feminina e ações pró Equidade de Gênero fará com que você e a sua organização tenham melhores resultados, sendo eles: financeiro, retenção de funcionários, fidelização de clientes, além de um ambiente mais harmonioso na organização.

Desenvolver a autoimagem da liderança feminina, aliada a autoconfiança para que as relações sejam estabelecidas é o primeiro passo.

Baseado na minha experiência, há mais de 13 anos na área e em muitos estudos e pesquisas, acredito que os programas de Liderança Feminina para a Equidade de Gênero devem ter como base dois pilares:

  1. desenvolvimento da autoconfiança das mulheres para a superação dos obstáculos intrínsecos que faz com que se autolimitem
  2. reconhecimento, bloqueio e superação dos vieses inconscientes presentes em todas as pessoas para superar os obstáculos externos

Uma vez estes dois pilares construídos e solidificados é a vez de imergir nas demais competências da roda da Liderança Feminina, construída por mim e pelo meu amigo e professor Danilo Porto, head da área de Coaching da Crescimentum, que inclui: inteligência emocional com ênfase em resiliência; influência para o networking; coaching e mentoria; comunicação e mentalidade estratégica.

Neste artigo, trato do primeiro e mais importante pilar para o sucesso da Liderança Feminina: a autoconfiança.

A autoconfiança

Mas começo lhe fazendo a seguinte pergunta: como está a sua autoconfiança nas competências profissionais?

Uma pesquisa realizada pela HP identificou que as mulheres só se candidatam a uma vaga quando possuem 100% dos pré-requisitos, enquanto os homens enviam seus currículos mesmo se tiverem apenas 60% das habilidades necessárias.

Sheryl Sandberg, hoje COO do Facebook, conta que quando trabalhava no Google muitos homens se candidatavam a novas vagas e projetos, alegando ser a pessoa certa para aquela oportunidade, enquanto poucas ou nenhuma mulher faziam o mesmo.

Além disso, outro ponto interessante é que, segundo pesquisa do Ibope e ONU Mulheres, 73% dos homens consideram muito ou extremamente importante a igualdade de gênero no mercado de trabalho.

E, em uma pesquisa do El Pais e Instituto Locomotiva, para 68% das mulheres a principal barreira para assumir um cargo de liderança é o preconceito dos seus chefes.

Afinal, por que as mulheres se autolimitam tanto? Minha amiga e professora Lucelena Ferreira, autora do livro Mulheres na Liderança, afirma que “Além dos obstáculos institucionais, as mulheres ainda desenvolvem barreiras internas que as prejudicam. Estereótipos de gênero tornam-se profecias autorrealizáveis quando a mulher interioriza as expectativas e os limites que a sociedade lhe impõe, restringindo-se a posturas e comportamentos considerados ‘adequados’ ao seu gênero. Ao introjetar estereótipos que nos fragilizam profissionalmente, podemos desenvolver inseguranças e culpas que levam a um autoboicote nesta área”.

Para Ana Claudia Pihal, diretora do LinkedIn, as mulheres precisam parar de ser tão críticas com elas mesmas e Sheryl Sandberg encoraja as mulheres a se autopromoverem, uma vez que, em geral, as mulheres são educadas para serem modestas.

Relações de confiança

Aprendi no curso de Certificação Profissional em Coaching da Crescimentum sobre a importância das relações de confiança.

Segundo Marco Fabossi, autor do livro Coração de Lider – a essência do Lider Coach, as relações de confiança são formadas por 4 dimensões: autoconfiança, confiança pessoal, confiança interpessoal e confiança realizacional.

A dimensão da autoconfiança inclui: o autoconhecimento, a autenticidade e a vulnerabilidade, de forma que quanto mais nos conhecemos, mais autênticos somos e aceitamos as nossas vulnerabilidades para que possamos nos sentir autoconfiantes.

Neste momento da leitura, pare e reflita: Como você se comporta quando se sente autoconfiante?

Quais contribuições possíveis você entrega quando está munido da sua autoconfiança? E o quanto a sua falta de autoconfiança limita a sua liderança e a suas contribuições?

Pois foi refletindo sobre este tema que percebi que a falta de vulnerabilidade me limitava, fazia com que eu deixasse de entregar as minhas melhores contribuições por medo de errar.

Conclui que eu também me incluía no grupo da maioria das mulheres que se autolimitavam e passei a refletir sobre a minha autoestima.

Uma questão de autoestima!

O quão alta ou baixa é a sua autoestima depende da resposta às seguintes perguntas: como você cuida da sua saúde, dos seus relacionamentos, dos seus estudos, da sua espiritualidade e de suas finanças?

Acredite, quanto mais você se cuida e busca evoluir, mais elevada é a sua autoestima que refletirá na sua autoconfiança e coragem para ir além.

Hoje eu me sinto autoconfiante porque busco evoluir minhas competências e errar é parte do acerto e das conquistas que desejo.

Deixei de me limitar e acredito que depende muito mais de mim, das minhas ações e atitudes do que de qualquer outro elemento externo, o meu sucesso e a realização do propósito transformador de um mundo com mais diversidade de gênero nas tomadas de decisões.

Sinto me pronta e confiante para contribuir para um mundo melhor, com equidade, bom para todas as pessoas. É para este mundo que nós trabalhamos, eu e Jonas, meu companheiro que me impulsiona a ser cada dia melhor.

E você que investiu o seu tempo para ler este artigo, você já faz parte deste time também.

Dizem que o futuro é feminino, eu prefiro acreditar que o futuro é de TODOS. E você, no que acredita?

A Era das Organizações Exponenciais

por Fernanda Okura, designer instrucional da Crescimentum

A Era das Organizações Exponenciais: você já deve ter ouvido falar que estamos vivendo essa época. Já deve até ter lido ou escutado sobre práticas organizacionais bem diferentes (e que às vezes parecem tão distantes para nós).

São empresas como o Google, Facebook, Zappos, Netflix ou Amazon que têm empreendido e colocado isso em prática.

Também deve ter percebido que o mundo corporativo (e o mundo como um todo) está mais rápido, mais conectado, mais incerto… Tudo isso e, ao mesmo tempo, mais centrado nas experiências de usuários e consumidores.

O mundo contemporâneo e as Organizações Exponenciais

É possível também que você, assim como centenas de milhões de pessoas (em alguns casos, bilhões) use no seu cotidiano diversos aplicativos para facilitar a sua vida.

Ao acordar, abre o seu Waze para ver como está o trânsito. Procura melhores preços para as próximas férias da família no Booking ou no Airbnb.

Posta as fotos do último final de semana no Instagram. E quando tem uma dúvida ou pergunta inesperada, recorre rapidamente ao bom (e não tão velho) Google.

E, mesmo assim, talvez você ainda se sinta um pouco desconfiado… Será que esses modelos e ideias disruptivas das organizações realmente vão afetar o seu negócio e a sua função no dia-a-dia?

Aliás, você ainda tem aquela papelada de RH para preencher e as planilhas de sempre continuam abertas em seu computador…  É um contrassenso!

Características das organizações do futuro

Pode parecer loucura, mas há 20 anos, essas e outras empresas essenciais para o nosso cotidiano sequer existiam, ou ainda tinham suas sedes em garagens.

Portanto está aí a primeira das características mais importantes dessas organizações do futuro: a velocidade com que seus negócios crescem.

É verdade que alguns setores não sofreram mudanças tão significativas. Ainda. Entretanto, em maior ou menor velocidade, todas as organizações precisarão passar pelo processo de adaptação à essa nova realidade.

É preciso entendermos de uma vez por todas que essa nova era das Organizações Exponenciais já se faz presente. Ela acarretará mudanças que serão muito mais agressivas do que nosso pensamento linear consegue prever.

Nenhuma organização, seja ela governamental, comercial ou sem fins lucrativos, será capaz de acompanhar o ritmo acelerado do crescimento exponencial.

A segunda consideração que precisamos fazer sobre as Organizações Exponenciais: elas não crescem 10% ao ano. Elas podem crescer 1000% ao ano.

Tomemos como exemplo a Amazon: 1º trimestre de 2018 teve um lucro de 125% em relação ao mesmo período de 2017!

As mudanças estão chegando!

A notícia é: não importa o quão longe a sua organização ou você mesmo está dessa revolução exponencial. Cedo ou tarde ela chegará até você.

Se isso será bom ou ruim, vale uma provocação para revermos as nossas práticas de gestão de RH. Além disso, qual caminho devemos seguir é algo a ser definido hoje.

Pensando nisso, Renato Curi, sócio-diretor da Crescimentum, estudou as melhores práticas do Vale do Silício, trocou conhecimento com diversos profissionais da área e se aprofundou nas principais tendências para criar o RH do Futuro!

Um curso para você repensar o ciclo de vida dos colaboradores da sua organização. Além de ter insights de inovações e aprender a preparar sua empresa para um futuro promissor e cheio de desafios.

Engajando seus liderados: do feno e chicote à responsabilidade e consciência

O que faz com que as pessoas deem o seu melhor? Como despertar a máxima performance do meu liderado? Em seu livro Coaching para Performance, Jonh Whitmore escreveu a seguinte frase: “o feno e o chicote estão sempre presentes como potentes motivadores. Mas se você tratar as pessoas como asnos elas agirão como tal”.

Apesar de simples e curta, a frase é digna de reflexão, pois guarda aprendizados incríveis. O chicote sempre esteve presente na sociedade, inicialmente domando animais e posteriormente para exercer o poder no período da escravidão.

Ele conduzia as pessoas para ação devido à ameaça da dor e humilhação social. Trazendo esse símbolo para o dia a dia corporativo, você conhece líderes que utilizam a ameaça para levar seus liderados a agirem? Alguma vez este foi o método utilizado por você?

Alguma vez você utilizou ou viu serem feitas ameaças de promover retaliações, como demissão, congelamento de carreira dentro da organização em que atua? Ao ordenar, exigir, instruir e persuadir com ameaças, explícita ou implícita, é provável que a tarefa seja executada.

Porém, nesse estilo, a máxima performance é atingida? A que custo? Com o fim do modelo escravocrata o método do chicote caiu, pouco a pouco, em desuso, dando lugar ao feno. O feno também está presente hoje no nosso sistema, nas casas, empresas e escolas; “faça isso e ganhará aquilo”, “faça a lição da escola e deixo você comer doce”, “fique até mais tarde no escritório e irão te valorizar por isso”.

É a cenoura que faz com que se siga em frente. São benefícios, recompensas monetárias e premiações. Talvez você tenha conhecido líderes e organizações que motivam seus liderados apenas por promessas e ganhos curtos. Ainda que sejam ações que contribuam para retenção, o liderado acaba por criar uma visão míope de tarefas versus ganhos, sem associar suas atribuições à construção de um legado.

A questão é: quão sustentável se torna a performance desse indivíduo? Essas são as estratégias que despertam o máximo de desempenho das pessoas? Se eu trato um liderado como alguém que precisa de punição para agir isso desperta o medo, acarreta em relacionamentos frágeis, limita a criatividade.

Da mesma forma, se eu o trato com ‘faça isso e ganhará aquilo’, provoco motivações curtas, suscetíveis a qualquer
mudança do ambiente. Por que eu, na condição de líder, trataria os liderados na base de feno e do chicote então?
O que sustenta este estilo de liderança, baseada na recompensa e punição é a crença de que as motivações do ser humano são apenas materiais, tangíveis, e que a punição é o caminho curto de se provocar mudanças.

Um dos caminhos para extrair o melhor de cada indivíduo é acreditar que as pessoas possam realizar suas tarefas, mudar um comportamento e bater suas metas por acreditarem que isso é importante, por partilharem dos mesmos valores ou ainda pela autoridade conquistada pelo líder.

A era industrial passou, assim como, a estratégia de gerenciar pessoas com ênfase no controle. O controle funcionou com eficácia quando as máquinas eram o diferencial competitivo. Essa tendência deu espaço à ênfase no propósito, onde construir um porque, uma causa, pode atrair, reter e extrair o melhor dos indivíduos.

A ideia que Whitmore preconiza é gerar a responsabilidade e consciência da outra parte. A responsabilidade é despertar no outro um senso de ownership, ou seja, transmitir a ideia de que ele é o protagonista, líder daquela situação e, portanto, o responsável por concretizá-la.

Se, durante uma reunião, eu disser: “Pedro, prepare um relatório de vendas para nossa área, idêntico ao que a área XPTO faz”, vou ganhar alguma motivação do Pedro na realização dessa tarefa. No entanto se digo: “Precisamos acompanhar a performance da nossa área por um relatório de vendas.

Para não partir do zero, existe algo encaminhado na área XPTO, quem pode assumir?”, atingirei outro patamar de motivação. Acima de qualquer função, assumir a responsabilidade por algo é a chave para atingir a excelente performance.

Quando um liderado faz algo porque foi dada a responsabilidade, e não porque ele a assumiu por vontade própria, ele pode não aceitá-la inteiramente, ‘por que eu? O que fiz de errado para ele me escolher?’. Ele irá realizar o trabalho por uma ameaça implícita e, como já vimos, fazer algo para evitar uma ameaça não otimiza a performance.

Se meu liderado questiona ‘como devo solucionar esse problema?’ e de prontidão eu respondo, centralizo toda a responsabilidade da situação, carrego nas minhas costas esse peso. A consequência é educar liderados que não assumem responsabilidades pelas ações, afinal ‘se der errado de quem foi a ideia?’.

Despertar responsabilidade é desafiar seu liderado a pensar “quais são as possibilidades de solucionarmos esse problema?”, “qual a vantagem e desvantagem de cada uma?”, “com qual solução você seguiria?”. Aqueles que já
testaram essa maneira observam o empenho do liderado em implementar a solução que ele deu, afinal ele é o responsável agora por fazer acontecer.

A consciência é despertada no momento que eu, enquanto líder, explico o porquê, como no exemplo colocado: “Precisamos acompanhar a performance da nossa área…”. Envolver as pessoas para um propósito maior significa conquistar o coração delas para uma missão.

Ao elevar a consciência delas sobre uma tarefa simples ou em relação às metas anuais, eu transcendo o foco do liderado enquanto cumpridor de tarefas e desperto nele uma causa a perseguir. Nas maiores conquistas envolvendo mobilização social que fizeram parte da história se faziam presentes líderes que despertaram responsabilidade e consciência em seus seguidores.

Reflita na sua liderança, o quanto:

  • Você vem colocando as pessoas como protagonistas de suas atividades?
  • Elas podem se candidatar nas tarefas a executar dentro da sua área?
  • Você vem fazendo perguntas quando elas tentam se esquivar da responsabilidade?
  • Elas são participadas do porque, do objetivo da tarefa e importância dela para companhia?

Por Renato Curi, sócio-diretor da Crescimentum

Modelo Mental: descubra como transformar sua mente!

Por Marco Fabossi, sócio-diretor da Crescimentum

Todos temos um ou outro Modelo Mental, formados por nossas crenças e valores, que determinam a forma que enxergamos a vida.

Consciente ou inconscientemente, assumimos papéis diferentes em nosso cotidiano.

O Modelo Mental por trás de nossos papéis

Em alguns momentos somos filhos, em outros pais, profissionais, amigos, líderes, estudantes, cônjuges, parceiros, e assim por diante.

Cada papel é sustentado por um conjunto de crenças e valores e coisas em que acreditamos.

Por exemplo: no papel de líder, posso presumir que ninguém consegue fazer as coisas tão bem quanto eu, ou posso crer que meus liderados são pessoas capazes de executar determinadas tarefas tão bem, ou até melhor do que eu.

A influência das crenças e valores

Ambos são crenças e valores que levam a comportamentos e capacidades completamente diferentes. Neste exemplo, a primeira crença leva o líder a desenvolver a capacidade de ser centralizador, alguém que não delega por não confiar que as pessoas possam fazer as coisas tão bem quanto ele.

Já a segunda crença conduz o líder na direção oposta, ajudando-o a adquirir a capacidade de delegar, por acreditar no potencial das pessoas que estão ao seu redor.

Esses Modelos Mentais, formados por crenças e valores, é que determinam a forma como enxergamos e vivemos nossa vida.

Além disso, facilitam ou dificultam o desenvolvimento de capacidades e comportamentos em cada um dos papéis que exercemos no dia a dia.

E como mudar esses Modelos Mentais?

É por isso que mudanças efetivas e duradouras começam pela transformação de nosso Modelo Mental: pela mudança em nosso jeito de acreditar nas coisas.

Entretanto, é interessante notar que ao iniciamos mudanças apenas tentando ajustar determinados comportamentos, logo percebemos que as coisas mudam por um tempo e não demoram a voltar ao estado inicial.

Isso ocorre devido ao desalinhamento entre crenças (aquilo que acreditamos) e comportamento (aquilo que fazemos).

Para que as mudanças realmente aconteçam é preciso questionar crenças e valores!

Isso porque apenas quando mudamos a maneira de enxergar determinadas situações e adquirimos nova consciência, é que desenvolvemos capacidades e comportamentos alinhados e coerentes com este novo ponto de vista.

Peter Senge reforça este conceito no livro A Quinta Disciplina, quando comenta: “Embora não se comportem de forma coerente com aquilo que dizem, as pessoas comportam-se de forma coerente com aquilo em que acreditam”.

Refletindo sobre tudo isso, podemos concluir que o Modelo Mental de cada indivíduo não é necessariamente uma verdade, a não ser para si mesmo, porque foi criado com base em suas próprias experiências.

Uma criança que assiste assiduamente ao desenho do Pica-Pau, por exemplo, pode crescer acreditando que para ganhar é preciso que os outros percam.

Perguntas Poderosas

Mas você deve estar se perguntando: “mas como mudar as crenças e valores?”

A resposta é: questionando-os! Usando uma das armas mais poderosas que temos: as perguntas.

Se alguém chega atrasado constantemente, ao invés de apenas dizer “eu não quero que você chegue atrasado!”, experimente chamar esta pessoa para conversar e faça-lhe algumas perguntas como:

  • “você tem planos de crescimento aqui na empresa?”
  • “como você entende que seus atrasos constantes podem contribuir para seu crescimento?”
  • “se tivéssemos uma promoção para o seu cargo em aberto neste momento, pensa que este seu comportamento o aproximaria ou o afastaria dela?”
  • “Se continuar com este comportamento, o que pensa que pode acontecer?”.

Um novo comportamento

Se conseguir levar a pessoa a refletir sobre determinada situação a ponto de ela rever suas crenças e valores, e então decidir mudar o seu Modelo Mental por si mesma, as chances de que um novo comportamento se estabeleça são muito maiores!

Isso porque ninguém muda ninguém, mas principalmente, ninguém muda sozinho.

Se você deseja se tornar um líder que desperte o melhor nas pessoas e as levem para o caminho da transformação, conheça a Formação em Coaching de Liderança da Crescimentum.

Você irá aprender o poder de conversas transformadoras e entender como é possível impactar pessoas por meio de perguntas poderosas.

Equipes de alta performance

Um dos grandes desafios dos líderes nas empresas está na construção de equipes de alto desempenho. Muitas vezes vemos equipes com vários indivíduos de alta performance, mas o resultado não é o esperado. A soma dos esforços não gera sinergia.

Uma coisa é conseguir resultados individuais. Outra, completamente diferente, é conseguir que o trabalho seja feito
em equipe e com sinergia no processo. Se cada integrante da equipe fizer força para um lado diferente, não se chega a lugar algum. Muitos líderes se esquecem disso.

Os principais obstáculos encontrados nas equipes com que tenho trabalhado são:

  • Problemas de relacionamento entre membros da equipe;
  • Egos maiores do que os sonhos;
  • Desconhecimento de objetivos e papéis de cada indivíduo;
  • Resistência às mudanças e luta pela manutenção do status quo;
  • Conflitos entre os membros;
  • Dificuldade da liderança em praticar o empowerment, visando o fortalecimento e maturidade da equipe.

A construção de uma equipe de alta performance é possível, mas é necessário que se dê foco ao trabalho em equipe. Essa montagem se dá passo a passo, como veremos abaixo. O primeiro passo é a definição clara do objetivo a ser alcançado, que deve ser um desafio tão forte a ponto de virar um sonho, uma paixão, do grupo.

Esse é um ponto chave para a construção das equipes, mas quase sempre é deixado de lado pelos líderes no dia a dia das empresas. Raramente encontram-se exemplos de líderes que se reúnem com suas equipes para
juntos construírem esse sonho.

Nas empresas clientes da Crescimentum, costumamos aplicar um diagnóstico de equipes para entender onde estão os desajustes do grupo a ser treinado. O tópico que costuma receber nota mais baixa dos participantes é a clareza da visão e o quanto isso os inspira.

E é obvio que se não estiverem inspirados com o objetivo, não alcançarão alta performance. Algumas crenças falsas acabam por suportar esse comportamento por parte dos líderes das equipes. Alguns partem do pressuposto de que as metas já foram traçadas pela alta direção.

Como não podem questioná-las ou altera-las, pra que perder tempo com isso? “Vamos focar nossos esforços pra cumprir as metas. O resto é pura perda de tempo”. Outros entendem que cada um deve saber somente a sua parte e fazer acontecer. “A soma das partes faz o todo. Só o líder precisa entender o contexto geral e direcionar a todos”.

E por aí vai. Baseados nestes falsos pressupostos, esse líderes se perdem na parte mais importante para o sucesso da
equipe. Nada é mais poderoso do que um sonho comum. Uma equipe que sabe aonde quer chegar e tem orgulho desse sonho, não tem limites.

Mas como fazer então para arquitetar esse sonho nas mentes dos integrantes da equipe? Como deixar todos inspirados? Na minha experiência, o que causa um impacto mais profundo numa equipe é a construção conjunta desse sonho.

A pergunta chave a ser feita à equipe é: independente das metas definidas pela empresa, que realização vai nos deixar orgulhosos de fazer parte dessa equipe? Essa pergunta pode inclusive ser respondida através de um artigo escrito em conjunto pelos integrantes da equipe.

Experimente: junte sua equipe e peça a cada um que escreva um artigo a ser publicado em uma revista de sucesso dez anos depois da data do exercício. Esse artigo deve ser desafiante, instigante e inspirador. Depois disso, todos da equipe leem seus artigos em voz alta e escolhem as melhores partes dos artigos para fazer uma composição única.

O resultado costuma ser fantástico. Depois disso, o ideal é enquadrar essa visão e colocar na parede da área de trabalho, para lembrar a todos do sonho. O segundo passo é transformar esse sonho maior em metas menores, que serão divididas entre os integrantes da equipe.

Essas submetas, quando somadas, resultarão na realização do objetivo maior. Depois disso vem a realização das metas. O líder deve, nesse momento, identificar claramente o perfil, pontos fortes e fracos de cada integrante da equipe, para usar a diversidade de perfis e competências a favor do grupo.

Conhecer cada integrante da equipe é fundamental para a correta distribuição dos papéis de cada um. Cabe ao líder delegar tarefas e dar autonomia a equipe para que os resultados possam ser maximizados. Outro ponto chave é o desenvolvimento de relacionamentos baseados em respeito e confiança mútua.

A melhor forma para se desenvolver relacionamentos assim é a definição clara de papéis e também de regras de convivência. Deve seguir com rigor os quatro elementos da confiança:

  • Credibilidade – “Eu cumpro o que prometo, faço o que digo”.
  • Coerência – “Eu digo as coisas que penso e não aquilo que a outra parte gostaria de ouvir”.
  • Aceitação – “Eu entendo que os outros sejam diferentes de mim, seja no que diz respeito às ações, sentimentos ou valores. Procuro não julgar meus companheiros”.
  • Sinceridade – “Eu divido o que tenho com as outras pessoas, abro o jogo quanto a sentimentos, fatos, informações etc”.

Uma equipe sem confiança entre seus membros não chega a lugar algum. Além desses elementos, uma equipe vencedora precisa também de reconhecimento constante e feedbacks sinceros por parte de todos seus integrantes. O ciclo se fecha com uma liderança inspiradora.

O líder é fundamental na construção de uma equipe de alta performance. O passo a passo para o líder nesse caminho é:

  • Compartilhar missão, visão e valores da empresa com a equipe;
  • Servir, atendendo as necessidades individuais e da equipe;
  • Transformar o objetivo comum em sonho;
  • Colocar as pessoas nos lugares certos;
  • Ouvir e corrigir;
  • Comunicar, comunicar, comunicar;
  • Tentar matar as intrigas e fofocas;
  • Comemorar cada conquista.

Podemos ver esse ciclo da alta performance refletido no quadro acima. É o que chamamos de ciclo virtuoso das equipes. O líder pratica o empowerment, compartilhando responsabilidades e autoridade com a sua equipe. Dá feedback constante a equipe, buscando o crescimento de todos.

Mostra o seu comprometimento com a equipe todos os dias, dando sempre o exemplo a todos. Está aberto a ouvir e não para nunca de se comunicar com todos. Esse processo gera ume equipe inspirada e a certeza de resultados extraordinários, mas nada disso acontece se não houver um objetivo comum, um sonho, uma meta compartilhada por todos. Só com a posse comum desse sonho uma equipe pode atingir resultados extraordinários.

Por Arthur Diniz, CEO da Crescimentum

Líderes da Geração Y e seus maiores desafios

Por Arthur Diniz, CEO da Crescimentum

A Geração Y no mercado de trabalho traz discussões muito novas… Em um passado não muito distante, os líderes das empresas tinham uma postura profundamente autoritária, reflexo do funcionamento da sociedade da época. Isso mudou!

Esse comportamento era apenas uma extensão do que acontecia nas famílias patriarcais, nas quais os homens mandavam e as mulheres e os filhos obedeciam, sem questionamentos.

Portanto, nada mais natural que a estrutura patriarcal presente nas famílias se repetisse nas empresas, ou seja, os líderes mandavam e os demais obedeciam.

Porém, esses modelos de Liderança que funcionavam no passado não fazem mais sentido nos dias de hoje.

A Geração Y e as mudanças sociais

A sociedade mudou profundamente. Nas famílias contemporâneas é mais difícil encontrar uma voz de comando única. Os filhos agora são educados para participarem das decisões e questionar. Tudo é negociado.

Além disso, essa mudança na educação das crianças gera reflexos cada vez maiores nas empresas. Jovens educados para questionar chegam às empresas em um número cada vez maior.

Por isso, o líder que deseja atingir resultados extraordinários hoje tem que ser um líder bem diferente.

Um indicador dessa mudança é que o conceito “older leaders and younger followers” (ou “líderes mais velhos e seguidores mais jovens”), segundo Hughes (2006), não possui a mesma aplicação universal.

As diferentes gerações: Valores e Crenças

Os valores e crenças são diferentes de geração para geração, impactando na abordagem da gestão desses profissionais em seu trabalho do dia a dia.

Uma vez que Zemke e Hughes (2006) descrevem os diferentes valores por meio das gerações dos Veteranos, Baby Boomers, Geração X e Geração Y, e como esses valores diferenciam a forma de trabalho desses profissionais e a abordagem de liderança para cada um.

Em suma, nota-se que cada uma dessas quatro gerações foi moldada por diferentes experiências vividas durante períodos críticos da sociedade.

Veteranos

De acordo com esses pesquisadores, os Veteranos são profissionais nascidos aproximadamente entre 1922 e 1943 e vieram à tona durante a Grande Depressão e a II Guerra Mundial.

Eles foram uma força estabilizadora nas organizações durante décadas. São saudosistas com relação aos “bons tempos”.

Baby Boomers

Os Baby Boomers são profissionais nascidos aproximadamente entre 1943 e 1960, nasceram no pós-guerra e cresceram durante uma época de mudanças e questionamento dos valores estabelecidos.

Sempre tiveram como ideal reconstruir o mundo e, por isso, priorizam a carreira em relação à família. Não se veem como problema nas organizações, mesmo que muitas vezes o sejam. Ainda trazem paixão, participação e emoção para o ambiente de trabalho.

Geração X

A Geração X é composta por profissionais nascidos aproximadamente entre 1961 e 1980, que cresceram durante a crise de energia, alto índice de divórcio nas famílias e downsizing nas empresas.

Muitos viram seus pais trabalhando durante anos para a mesma empresa e perdendo o emprego com o downsizing e, por isso não acreditam em estabilidade no trabalho.

Preferem acreditar em se manter atrativo para a organização pelo desenvolvimento de suas competências e contribuições.

São mais fiéis a sua missão e aos seus valores do que a uma organização específica. Viveram o Movimento Hippie e a Revolução Sexual e, por isso, pregam a paz e a liberdade.

Precisam de autonomia, tendo dificuldade em trabalhar com supervisão próxima e constante.

Geração Y

Todavia, não é assim com a Geração Y! Esta é composta por profissionais que nasceram a partir de 1980 e caracteriza-se por jovens espertos e ousados, que não esperam permanecer em um único emprego ou carreira por muito tempo.

Ou seja, eles querem um trabalho que seja flexível, com opções de trabalhar de casa e com salários ambiciosos desde cedo.

Essa é a geração das tarefas múltiplas e da agilidade: podem navegar pela internet, comunicar-se por e-mail e aplicativos de smartphones e, ao mesmo tempo, ainda resolver algum problema online.

Portanto, de acordo com Hughes et al (2006), enquanto as gerações passadas trabalharam em organizações com posições hierárquicas definidas e respeitadas. As gerações mais recentes possuem pouco respeito pelas lideranças que não demonstram que conseguem entregar aquilo a que se propõe.

Ou seja, essas gerações não acreditam na liderança que apenas participa de reuniões e faz declarações bonitas sobre a visão, missão e valores da empresa.

Para eles, a liderança precisa evidenciar, no dia a dia, que seus valores e crenças estão alinhados à missão e visão da organização e liderar pelo exemplo.

Diante disso, o objetivo geral deste artigo é avaliar a evolução dos modelos de desenvolvimento de líderes, relacioná-los com a evolução das teorias de liderança.

Portanto, a ideia é avaliar a adequação de um novo modelo, analisando possíveis vantagens de uma nova abordagem na formação de lideranças.

A metodologia avaliada baseia o desenvolvimento de líderes no modelo de níveis neurológicos bastante utilizados em Programação Neurolinguística.

O modelo de aprendizagem de Dilts

Este modelo de aprendizado foi desenvolvido por Robert Dilts com base no trabalho de Gregory Bateson. Dilts deduziu sua hierarquia de influências diretamente da teoria de Bateson dos diferentes níveis de aprendizagem.

Portanto, são nesses níveis neurológicos é que trabalhamos o conceito de quatro dimensões.

Essa ideia foi desenvolvida por Loehr e Schwartz (2003) no livro Envolvimento Total: Gerenciando Energia e Não o Tempo.

As quatro dimensões são Mental, Espiritual, Física e Emocional.

As quatro dimensões

Física:

A dimensão física se reflete na habilidade de gastar e recuperar a energia no nível físico e é definida em quantidade.

Emocional

Entretanto, a dimensão emocional se reflete na habilidade de gastar e recuperar a energia no nível emocional e é definida em termo de qualidade.

Mental

A dimensão mental se reflete na habilidade de gastar e recuperar energia no nível mental e é definida em termos de foco.

Espiritual

Por outro lado, a dimensão espiritual se reflete na habilidade de gastar e recuperar a energia no nível espiritual e é definida em termos de força.

As dimensões mental e emocional abordam o nível de capacidades. A dimensão espiritual aborda o nível de missão, visão, crenças e valores. E a dimensão física é a fonte de combustível e energia para o desenvolvimento das demais.

Diferentemente das demais abordagens no desenvolvimento de líderes, que focavam o desenvolvimento principalmente na dimensão mental e ocasionalmente na emocional, esta nova abordagem busca o desenvolvimento completo do líder por meio das quatro dimensões acima mencionadas.

Coaching de Carreira: transforme a vida profissional dos Coachees

Por Ilana Wilder, coach parceira da Crescimentum

Já ouviu falar em Coaching de Carreira? A massificação do termo Coach e Coaching tem produzido muita confusão no mundo do trabalho. Existe coach de tudo… o que não significa que tudo seja Coaching com C maiúsculo.

E como se diferenciar e realmente fazer um trabalho que impacte positivamente a vida do Coachee?

O impacto positivo do Coaching de Carreira

Uma pesquisa recente da Harris Interactive revelou a seguinte estatística no que se refere a satisfação no trabalho pelos norte-americanos:

  • 45% dos trabalhadores americanos dizem que estão satisfeitos ou extremamente satisfeitos em seu trabalho
  • Apenas 20% sentem-se extremamente apaixonados com relação ao seu trabalho
  • 33% acreditam que chegaram a um beco sem saída em suas carreiras
  • 21% tem vontade de mudar de carreira
  • Trabalhadores mais antigos são os mais satisfeitos e engajados em seu trabalho
  • Segurança no trabalho, plano de saúde e desenvolvimento pessoal são mais valorizados que salário extra

Esta pesquisa exemplifica uma realidade em que poucas pessoas estão felizes com seu trabalho. Normalmente isso ocorre devido ao trabalho não estar alinhado com suas paixões, seu propósito e pontos fortes.

Deixando um legado

O Coaching de Carreira oferece a oportunidade de descoberta da vocação, pontos fortes, valores e o legado que o Coachee deseja deixar no mundo, com o grande objetivo de uma vida mais gratificante.

A realização profissional depende de diversos fatores e está intrinsicamente relacionada aos Valores e Missão do indivíduo.

Portanto, ter clareza, neste sentido, faz toda a diferença no acordar às segundas-feiras pela manhã ou ao lidar com um cliente/colega de trabalho difícil.

Ter clareza da Missão e Valores faz com que a trilha da Carreira e as oportunidades que por ventura aparecerem fiquem mais claras.

Quais as competências essenciais para trabalhar com Coaching de Carreira?

As competências do ICF (International Coach Federation) são um ótimo guia de trabalho e podem ser aplicadas neste nicho de atendimento da seguinte maneira:

  • A ética permeia todo e qualquer tipo de trabalho de coaching
  • É importante diferenciar o que é coaching de outplacement, mentoria, psicoterapia ou orientação vocacional, e orientar o coachee caso este não seja o momento ideal para este tipo de trabalho
  • Deve-se fazer um acordo inicial das expectativas, objetivos e formas de mensuração dos resultados, bem como da forma/horário/honorário das sessões, além de sobre direitos e responsabilidades
  • A confiança deve ser construída e mantida ao longo do processo. Preocupação genuína, acordos claros e manter as promessas, respeito e apoio, bem como encorajar novos comportamentos
  • O Coaching de Carreira demanda muita confiança por parte do coachee na capacidade e conhecimento do Coach
  • A presença em coaching é o que separa o bom coach do Coach (com C maiúsculo). É estar totalmente focado no Coachee e com a intenção de fazer o seu melhor: a presença possibilita o surgimento de insights, conexão e reforça a confiança
  • Já a escuta ativa, por exemplo, pressupõe a habilidade de focar-se totalmente no que está e não está sendo dito na sessão, entender o significado dado pelo Coachee
  • O questionamento instigante é amplamente utilizado no Coaching de Carreira, com a dedicação de várias sessões para levantamento de possibilidades, acessar os valores e delinear a missão
  • Quando conversamos com o Coachee sobre suas questões profissionais, o uso da Comunicação Direta é fundamental para a objetividade, a transparência e o aproveitamento do tempo da sessão
  • Um dos objetivos da qualquer sessão de Coaching é criar uma conscientização sobre o tema abordado, no caso do Coaching de Carreira, porém, a conscientização ocorre nas facilidades, talentos e paixões que o Coachee tem
  • A partir do momento que os dados são levantados, os questionamentos respondidos, e os talentos, paixões e valores identificados, passa-se para a fase de desenvolver ações: que podem ser mais questionamentos, entrevistas, pesquisas de mercado, pesquisas de cursos, entre outros
  • Com a maior parte das questões respondidas, fica mais fácil passar para o Planejamento e definição de Metas, que no caso do Coaching de Carreira focam no tema da vida profissional do Coachee
  • Como competência final, mas que permeia todo o processo, está a gestão de progresso e responsabilidades, que o coachee deve ter. Geralmente no processo de Coaching de Carreira, que tem um tempo de coleta de informações grande, esta competência é de fundamental importância para que o processo não se perca na rotina ou na Resistencia à Mudança do coachee.

Os 3 eixos

Tendo essas competências como pano de fundo, podemos focar na vida profissional baseado em três grandes eixos, para evitar que o Coachee mude de trabalho, mas caia na mesma situação que o fez querer mudar em primeiro lugar:

Conheça a si mesmo:

Quais são suas paixões? Quais suas fortalezas, habilidades? O que você quer aprender e como você quer contribuir?

Conheça a cultura corporativa:

Quanto você acredita/compartilha da missão da empresa? Quais são os reais valores da empresa? Com quem você quer trabalhar?

Conheça as necessidades:

O quanto a empresa precisa de mim? O quanto eu preciso da empresa?

As necessidades do Coaching de Carreira

Existem diversas ferramentas que auxiliam no processo de Coaching de Carreira, algumas gratuitas e outras devem ser contratadas.

Entretanto, a necessidade de utilização vai depender do processo e das características particulares de cada coachee. Alguns temas fundamentais a serem abordados com o auxílio de ferramentas: valores, missão, preferência de modo de trabalhar, necessidades, talentos/facilidades, linha da vida e pesquisa de campo.

A profundidade, estudo e maestria na utilização destas ferramentas é um dos grandes fatores que diferenciam um coach de um Coach (com C maiúsculo).

Uma ótima prática é a montagem em conjunto de uma planilha com os resultados das sessões, as possibilidades que se abrem de trabalho, carreira ou uma mudança interna no trabalho atual.

Ser um Coach de Carreira é trazer e ser um diferencial na vida do Coachee!

É co-construir uma rota clara, utilizar metodologia, ferramentas e seu conhecimento para fazer as perguntas poderosas que levam à reflexão/atenção e que levam à ação para gerar a transformação.

É trazer o brilho nos olhos. É realinhar a paixão pelo que se faz. É ajudar o Coachee a ter um Propósito de vida alinhado ao propósito no trabalho. Torne-se um coach certificado pela Crescimentum e colabore para a construção de um mundo melhor!

Você gerencia ou lidera pessoas?

Em seu livro “Liderança é uma Arte”, Max Depree comenta: Liderança é uma profunda interferência na vida de outras pessoas, o que torna a liderança uma escolha pessoal e intransferível, que envolve doação, sacrifícios e principalmente a arte de servir.

Afinal, seres humanos são confiados aos cuidados do líder, e se tornarão seres humanos e profissionais melhores ou não, em consequência da convivência e influência de seu líder. Então, meu caro amigo, pare por um instante e faça a seguinte reflexão: as pessoas da sua equipe estão crescendo e se desenvolvendo ao seu lado?

Você tem falado o que as pessoas querem ouvir, ou o que elas verdadeiramente precisam ouvir? Seus colaboradores são pessoas melhores e mais qualificadas em consequência da sua liderança?

Em contato com vários líderes, após essas perguntas, vem um profundo silêncio, e às vezes a constatação que em meio à turbulência do dia a dia, a pressão, as metas e entregas, as pessoas não estão sendo priorizadas. A prioridade é o orçamento, o planejamento, o controle, a estratégia, e isso é gerenciar.

A diferença fundamental é que gerenciar é o que fazemos e liderança diz respeito a quem somos. O desenvolvimento da liderança exige motivação, prática, tempo, disponibilidade, capacidade de ouvir, iniciativa e principalmente um interesse genuíno em desenvolver pessoas.

Como diz Ken Blanchard “liderança é o processo de influenciar pessoas”. Liderar significa fazer com que as pessoas contribuam com entusiasmo, coração e mente para um objetivo comum, e se tornem melhores do que são capazes de ser, por que você líder, soube identificar, estimular, trabalhar como um artesão, com paciência, consistência, sem
atalhos, na busca da excelência de seus colaboradores.

Que tal trabalhar para aumentar sua confiança e diminuir seu controle? As pessoas devem acreditar e confiar na sua palavra, afinal, se seus colaboradores não acreditarem no mensageiro, dificilmente irão acreditar na mensagem, pois a liderança se faz com exemplos diários.

Não dá para aprender a liderar só na teoria, assim como, não dá para aprender a nadar lendo um livro. É preciso de prática e dedicação. Temos total capacidade de sermos diferentes do que somos hoje, portanto a pergunta mais
importante é: você está disposto a fazer esse esforço?

Por Renata Furlan, trainer da Crescimentum

Cultura Organizacional e o impacto no engajamento de pessoas

Por Anderson Fernandes, trainer da Crescimentum

É possível quantificar como uma empresa pode engajar mais seus funcionários? Para responder essa pergunta, precisamos, em primeiro lugar, identificar sua Cultura Organizacional.

Essa organização, por exemplo, tem valores importantes como a motivação, o clima de trabalho e o otimismo? É possível, através deste tipo de mindset, potencializar o engajamento e aumentar a performance de uma equipe?

Cultura Organizacional e o engajamento

Com uma equipe mais engajada, posso efetivamente trazer melhores resultados? Valores como o otimismo e a motivação podem influenciar nossa liderança e a performance? Vamos para as respostas.

Seja otimista!

Cientificamente, está comprovado, por exemplo, que o otimismo pode aumentar significativamente sua performance, o engajamento da sua equipe e, consequentemente, impactar positivamente os resultados das empresas.

O professor e PhD Martin Seligman, que é reitor da Universidade da Pensilvânia, nos Estados Unidos, contribuiu muito para o desenvolvimento do conceito que chamamos de “otimismo aprendido” e que é utilizado também no campo da psicologia positiva.

Mas e a empresa?

Tanto o otimismo como a motivação vão gerar mais engajamento. E o mais importante: são valores que podem integrar diretamente a empresa, isto é, a Cultura Organizacional!

E como tudo isso se conecta? E como nos motivamos para esse objetivo? Segundo Seligman, a motivação é um estado mental e o otimismo afeta diretamente o nosso estado mental.

Ou seja, ser otimista altera meu estado mental e como reajo com o mundo e isso, por sua vez, afeta meu comportamento e o ambiente de trabalho.

Na verdade, seguindo a lógica do professor Martin Seligman: “quanto mais otimismo, melhor será o seu estado mental”.

A grande vantagem

A próxima pergunta é: qual a vantagem de ter valores como o otimismo, engajamento e a motivação como parte da minha Cultura Organizacional?

Produtividade

Há centenas de estudos feitos, atualmente, que comprovam que os colaboradores da área comercial, em particular, vendem de 20 a 40% a mais que os seus pares que não valorizam o otimismo ou a motivação.

Saúde

Ademais, os otimistas acabam ficando menos resfriados, menos depressivos, com menos infecções e com um sistema imunológico mais fortalecido e estável.

Ou seja, o impacto não é apenas no resultado de vendas de uma empresa, mas na própria saúde física e emocional dos seus líderes, pares e liderados.

A tendência é que os otimistas faltem menos e que tenham uma estrutura emocional mais robusta para lidar com metas, pressão e conflitos.

Otimismo aprendido

Como o próprio Seligman afirma, o otimismo pode ser aprendido. Para desenvolver ou aprimorar tais resultados, devemos desenvolver nossas capacidades e trabalhar nossas crenças e valores.

Ou seja, isso depende de cada um. Não basta saber. Devemos praticar. Se temos essa habilidade de sermos mais engajados e considerando todos os seus efeitos benéficos, há alguma razão objetiva para não tentar usá-la?

O que te impede de usar uma ferramenta tão poderosa como uma mudança cultural baseada no otimismo, motivação e engajamento? A resposta desta pergunta cabe a você.

A importância dos valores para a Cultura Organizacional

Seu objetivo deve ser criar uma Cultura Organizacional que impacte, engaje e motive as pessoas. E, para isso, é fundamental colocar a cultura como um dos pilares do seu planejamento.

Como o próprio Richard Barrett afirma, “as organizações orientadas por valores são as mais bem-sucedidas do planeta”.

Por isso, o gerenciamento da Cultura Organizacional é essencial para o desenvolvimento e crescimento de seu negócio. E, se você também quer saber como gerir a cultura da sua organização clique no link abaixo e conheça o CTT Practitioner!

Coaching Empresarial: o que é e como alcançar a Alta Performance

Por Roberta Ribas, coach parceira da Crescimentum

O Coaching é um processo, instigante e criativo, onde um profissional preparado e certificado (Coach) ajuda uma pessoa (Coachee) a encontrar sua máxima potencialidade através de conversas transformadoras, focadas em objetivos previamente alinhados.

O que é o Coaching Empresarial?

O Coaching Empresarial é uma modalidade de Coaching direcionada a empresários, gestores e líderes que introduz a prática do Coaching nas organizações.

O objetivo é que os profissionais responsáveis pelo desempenho de pessoas, resultados individuais e de grupos, aprimorem ou desenvolvam habilidades necessárias para alcançar uma Alta Performance no ambiente empresarial.

A Alta Performance Pessoal obtida por meio do Coaching tem sido parte da visão estratégica do CEO da Crescimento, Arthur Diniz, para empresários e CEOs de empresas por todo o Brasil.

Ele aponta a importância do Coaching Empresarial como um fator de alavancagem para empresas que desejam se transformar e atingir níveis melhores de performance, e até mesmo atingirem o nível de Organizações Exponenciais.

Então, o Coaching Empresarial auxilia empresários, gestores e líderes a buscarem uma melhoria de performance com relação a competências novas ou já existentes.

Competências que eles próprios identificam como aquém de suas necessidades (ou da empresa) em termos de performance.

Ou então quando apontadas por líderes ou liderados, por meio de ferramentas apropriadas para este levantamento, como a Avaliação 360 graus.

Outra situação em que o Coaching Empresarial é recomendado, é quando na transferência de área de um gestor ou líder, seja por uma promovido ou mudança para nova função, necessitando desenvolver competências novas e diferentes.

Melhoria de Performance

Com frequência que nos deparamos com empresários, gestores e líderes que nos relatam pontos a serem desenvolvidos para a melhoria de sua performance.

Por exemplo: melhorar a comunicação, estar mais presente, criar melhores relações no trabalho, aumentar a autoconfiança, liderar melhor a equipe, exercer uma maior influência, ter equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, desenvolver pessoas, entre outros.

Neste último – desenvolver pessoas – quando perguntamos aos empresários, gestores e líderes quanto tempo eles têm se dedicado a desenvolver pessoas, eles não sabem mensurar.

Estatísticas

Uma pesquisa realizada com líderes de RH nos EUA e publicada em maio/junho de 2018 na revista HBR – Harvard Business Review revelou que as áreas de RH esperam que os gestores e líderes de suas organizações gastem 36% de seu tempo desenvolvendo pessoas e equipes.

Quando a medição foi feita com os 7.500 gestores e líderes das 2.500 empresas que participaram do estudo, o resultado mostrou que a média real de dedicação para desenvolver pessoas e equipes é de apenas 9%.

Por isso, analisando o resultado desta pesquisa, chegamos à conclusão que o ambiente empresarial no Brasil deve estar no nível de 9%, ou mesmo abaixo, e que se os empresários e líderes têm pontos a desenvolver e a melhorar na busca da Alta Performance Pessoal, eles terão muito mais dificuldades em realizar isso apenas com recursos internos.

Eles precisarão de profissionais de Coaching Empresarial para auxiliar as organizações a desenvolver uma melhor performance e resultados.

Um outro olhar sobre Coaching Empresarial é perguntar às lideranças onde estão os maiores problemas de desempenho e do resultado na organização.

Geralmente colhemos uma longa lista de problemas nos processos do negócio, que são desempenhados por pessoas. Então a ligação entre processos, pessoas e resultado é estreita e muito forte, motivo pelo qual o Coaching Empresarial traz resultados mensuráveis para as organizações.

Mas como um processo de Coaching Empresarial ocorre?

Em linhas gerais, o processo começa com a área de RH patrocinando um Programa de Coaching Empresarial em conjunto com a alta direção da empresa, como o CEO, Gerente Geral, etc., acompanhada das diretorias ou gerências sêniores.

Em seguida, são procurados profissionais com formação e certificação em Coaching por empresas licenciadas para esta formação, e quando contratados, são alocados neste projeto, podendo ter dedicação exclusiva ao projeto ou a um grupo específico de pessoas na empresa.

Esta contratação pode ocorrer de forma direta (Coach – Empresa), ou através de uma empresa que fica responsável pela gestão do projeto que aciona profissionais certificados por ela para alocação no projeto (Empresa Gestora do Projeto – Coaches – Empresa Cliente).

E o que é desenvolvido em um processo de Coaching Empresarial?

É estabelecido o objetivo de cada sessão com o participante (Coachee) onde o Coach o convida a sair de sua zona de conforto e procurar formas de criar um novo movimento em direção ao objetivo da sessão e ao objetivo principal do seu processo estabelecido entre a Empresa e o Coachee.

O trabalho do Coach é então conduzir o Coachee a autorreflexões e buscar possibilidades para vencer o seu desafio (objetivo) estabelecido. E, é por meio desse processo que ocorre o desenvolvimento de competências e a melhoria contínua.

E os resultados?

Os resultados são alcançados dentro dos objetivos da organização e dos participantes. Podemos citar, por exemplo, melhoria e mudança de comportamento, expansão do autoconhecimento, ganho de novas competências, maior alinhamento com a visão da empresa e metas, clareza quanto a performance e carreira, conversas mais produtivas, melhoria nos relacionamentos, etc.

E eu posso ser um profissional Coach Empresarial?

Após obter sua certificação profissional em coaching, você terá os conhecimentos fundamentais para atuar como um profissional independente, um especialista em processos de mudança dentro da sua organização (se você for um gestor de RH ou líder de área), ou como um coach independente.

O mercado para Coaching Empresarial é novo e com um potencial de crescimento exponencial. As empresas estão apenas começando a reconhecer sua importância como ferramenta de melhoria contínua. Além disso buscam profissionais preparados para auxiliá-las na transformação de seus gestores e líderes.

A ABRH – Associação Brasileira de Recursos Humanos estimou em novembro de 2018 que apenas 350 das 1.000 maiores empresas no Brasil experimentaram um processo de Coaching Empresarial.

Portanto, se você tem o desejo de ajudar pessoas a alcançarem todo o potencial que têm, ou mesmo deseja fazer uma transição de carreira para o Coaching e estabelecer uma nova profissão, este é o melhor momento para fazer essa mudança! Conte com a Crescimentum para essa nova fase, com a Certificação Profissional em Coaching, acesse o link e saiba mais.