Modelo Mental: descubra como transformar sua mente!

Por Marco Fabossi, sócio-diretor da Crescimentum

 

 

Todos temos um ou outro Modelo Mental, formados por nossas crenças e valores, que determinam a forma que enxergamos a vida.

 

Consciente ou inconscientemente, assumimos papéis diferentes em nosso cotidiano.

O Modelo Mental por trás de nossos papéis

Em alguns momentos somos filhos, em outros pais, profissionais, amigos, líderes, estudantes, cônjuges, parceiros, e assim por diante.

 

Cada papel é sustentado por um conjunto de crenças e valores e coisas em que acreditamos.

 

Por exemplo: no papel de líder, posso presumir que ninguém consegue fazer as coisas tão bem quanto eu, ou posso crer que meus liderados são pessoas capazes de executar determinadas tarefas tão bem, ou até melhor do que eu.

A influência das crenças e valores

Ambos são crenças e valores que levam a comportamentos e capacidades completamente diferentes. Neste exemplo, a primeira crença leva o líder a desenvolver a capacidade de ser centralizador, alguém que não delega por não confiar que as pessoas possam fazer as coisas tão bem quanto ele.

 

Já a segunda crença conduz o líder na direção oposta, ajudando-o a adquirir a capacidade de delegar, por acreditar no potencial das pessoas que estão ao seu redor.

 

Esses Modelos Mentais, formados por crenças e valores, é que determinam a forma como enxergamos e vivemos nossa vida.

 

Além disso, facilitam ou dificultam o desenvolvimento de capacidades e comportamentos em cada um dos papéis que exercemos no dia a dia.

E como mudar esses Modelos Mentais?

É por isso que mudanças efetivas e duradouras começam pela transformação de nosso Modelo Mental: pela mudança em nosso jeito de acreditar nas coisas.

 

Entretanto, é interessante notar que ao iniciamos mudanças apenas tentando ajustar determinados comportamentos, logo percebemos que as coisas mudam por um tempo e não demoram a voltar ao estado inicial.

 

Isso ocorre devido ao desalinhamento entre crenças (aquilo que acreditamos) e comportamento (aquilo que fazemos).

 

Para que as mudanças realmente aconteçam é preciso questionar crenças e valores!

 

Isso porque apenas quando mudamos a maneira de enxergar determinadas situações e adquirimos nova consciência, é que desenvolvemos capacidades e comportamentos alinhados e coerentes com este novo ponto de vista.

 

Peter Senge reforça este conceito no livro A Quinta Disciplina, quando comenta: “Embora não se comportem de forma coerente com aquilo que dizem, as pessoas comportam-se de forma coerente com aquilo em que acreditam”.

 

Refletindo sobre tudo isso, podemos concluir que o Modelo Mental de cada indivíduo não é necessariamente uma verdade, a não ser para si mesmo, porque foi criado com base em suas próprias experiências.

 

Uma criança que assiste assiduamente ao desenho do Pica-Pau, por exemplo, pode crescer acreditando que para ganhar é preciso que os outros percam.

Perguntas Poderosas

Mas você deve estar se perguntando: “mas como mudar as crenças e valores?”

 

A resposta é: questionando-os! Usando uma das armas mais poderosas que temos: as perguntas.

 

Se alguém chega atrasado constantemente, ao invés de apenas dizer “eu não quero que você chegue atrasado!”, experimente chamar esta pessoa para conversar e faça-lhe algumas perguntas como:

  • “você tem planos de crescimento aqui na empresa?”
  • “como você entende que seus atrasos constantes podem contribuir para seu crescimento?”
  • “se tivéssemos uma promoção para o seu cargo em aberto neste momento, pensa que este seu comportamento o aproximaria ou o afastaria dela?”
  • “Se continuar com este comportamento, o que pensa que pode acontecer?”.

Um novo comportamento

Se conseguir levar a pessoa a refletir sobre determinada situação a ponto de ela rever suas crenças e valores, e então decidir mudar o seu Modelo Mental por si mesma, as chances de que um novo comportamento se estabeleça são muito maiores!

 

Isso porque ninguém muda ninguém, mas principalmente, ninguém muda sozinho.

 

Se você deseja se tornar um líder que desperte o melhor nas pessoas e as levem para o caminho da transformação, conheça a Formação em Coaching de Liderança da Crescimentum.

 

Você irá aprender o poder de conversas transformadoras e entender como é possível impactar pessoas por meio de perguntas poderosas.

Líderes da Geração Y e seus maiores desafios

Por Arthur Diniz, CEO da Crescimentum

 

A Geração Y no mercado de trabalho traz discussões muito novas… Em um passado não muito distante, os líderes das empresas tinham uma postura profundamente autoritária, reflexo do funcionamento da sociedade da época. Isso mudou!

 

Esse comportamento era apenas uma extensão do que acontecia nas famílias patriarcais, nas quais os homens mandavam e as mulheres e os filhos obedeciam, sem questionamentos.

 

Portanto, nada mais natural que a estrutura patriarcal presente nas famílias se repetisse nas empresas, ou seja, os líderes mandavam e os demais obedeciam.

 

Porém, esses modelos de Liderança que funcionavam no passado não fazem mais sentido nos dias de hoje.

A Geração Y e as mudanças sociais

A sociedade mudou profundamente. Nas famílias contemporâneas é mais difícil encontrar uma voz de comando única. Os filhos agora são educados para participarem das decisões e questionar. Tudo é negociado.

 

Além disso, essa mudança na educação das crianças gera reflexos cada vez maiores nas empresas. Jovens educados para questionar chegam às empresas em um número cada vez maior.

 

Por isso, o líder que deseja atingir resultados extraordinários hoje tem que ser um líder bem diferente.

 

Um indicador dessa mudança é que o conceito “older leaders and younger followers” (ou “líderes mais velhos e seguidores mais jovens”), segundo Hughes (2006), não possui a mesma aplicação universal.

As diferentes gerações: Valores e Crenças

Os valores e crenças são diferentes de geração para geração, impactando na abordagem da gestão desses profissionais em seu trabalho do dia a dia.

 

Uma vez que Zemke e Hughes (2006) descrevem os diferentes valores por meio das gerações dos Veteranos, Baby Boomers, Geração X e Geração Y, e como esses valores diferenciam a forma de trabalho desses profissionais e a abordagem de liderança para cada um.

 

Em suma, nota-se que cada uma dessas quatro gerações foi moldada por diferentes experiências vividas durante períodos críticos da sociedade.

Veteranos

De acordo com esses pesquisadores, os Veteranos são profissionais nascidos aproximadamente entre 1922 e 1943 e vieram à tona durante a Grande Depressão e a II Guerra Mundial.

 

Eles foram uma força estabilizadora nas organizações durante décadas. São saudosistas com relação aos “bons tempos”.

Baby Boomers

Os Baby Boomers são profissionais nascidos aproximadamente entre 1943 e 1960, nasceram no pós-guerra e cresceram durante uma época de mudanças e questionamento dos valores estabelecidos.

 

Sempre tiveram como ideal reconstruir o mundo e, por isso, priorizam a carreira em relação à família. Não se veem como problema nas organizações, mesmo que muitas vezes o sejam. Ainda trazem paixão, participação e emoção para o ambiente de trabalho.

Geração X

A Geração X é composta por profissionais nascidos aproximadamente entre 1961 e 1980, que cresceram durante a crise de energia, alto índice de divórcio nas famílias e downsizing nas empresas.

 

Muitos viram seus pais trabalhando durante anos para a mesma empresa e perdendo o emprego com o downsizing e, por isso não acreditam em estabilidade no trabalho.

 

Preferem acreditar em se manter atrativo para a organização pelo desenvolvimento de suas competências e contribuições.

 

São mais fiéis a sua missão e aos seus valores do que a uma organização específica. Viveram o Movimento Hippie e a Revolução Sexual e, por isso, pregam a paz e a liberdade.

 

Precisam de autonomia, tendo dificuldade em trabalhar com supervisão próxima e constante.

Geração Y

Todavia, não é assim com a Geração Y! Esta é composta por profissionais que nasceram a partir de 1980 e caracteriza-se por jovens espertos e ousados, que não esperam permanecer em um único emprego ou carreira por muito tempo.

 

Ou seja, eles querem um trabalho que seja flexível, com opções de trabalhar de casa e com salários ambiciosos desde cedo.

 

Essa é a geração das tarefas múltiplas e da agilidade: podem navegar pela internet, comunicar-se por e-mail e aplicativos de smartphones e, ao mesmo tempo, ainda resolver algum problema online.

 

Portanto, de acordo com Hughes et al (2006), enquanto as gerações passadas trabalharam em organizações com posições hierárquicas definidas e respeitadas. As gerações mais recentes possuem pouco respeito pelas lideranças que não demonstram que conseguem entregar aquilo a que se propõe.

 

Ou seja, essas gerações não acreditam na liderança que apenas participa de reuniões e faz declarações bonitas sobre a visão, missão e valores da empresa.

 

Para eles, a liderança precisa evidenciar, no dia a dia, que seus valores e crenças estão alinhados à missão e visão da organização e liderar pelo exemplo.

 

Diante disso, o objetivo geral deste artigo é avaliar a evolução dos modelos de desenvolvimento de líderes, relacioná-los com a evolução das teorias de liderança.

 

Portanto, a ideia é avaliar a adequação de um novo modelo, analisando possíveis vantagens de uma nova abordagem na formação de lideranças.

 

A metodologia avaliada baseia o desenvolvimento de líderes no modelo de níveis neurológicos bastante utilizados em Programação Neurolinguística.

O modelo de aprendizagem de Dilts

Este modelo de aprendizado foi desenvolvido por Robert Dilts com base no trabalho de Gregory Bateson. Dilts deduziu sua hierarquia de influências diretamente da teoria de Bateson dos diferentes níveis de aprendizagem.

 

Portanto, são nesses níveis neurológicos é que trabalhamos o conceito de quatro dimensões.

 

Essa ideia foi desenvolvida por Loehr e Schwartz (2003) no livro Envolvimento Total: Gerenciando Energia e Não o Tempo.

 

As quatro dimensões são Mental, Espiritual, Física e Emocional.

As quatro dimensões

Física:

A dimensão física se reflete na habilidade de gastar e recuperar a energia no nível físico e é definida em quantidade.

Emocional

Entretanto, a dimensão emocional se reflete na habilidade de gastar e recuperar a energia no nível emocional e é definida em termo de qualidade.

Mental

A dimensão mental se reflete na habilidade de gastar e recuperar energia no nível mental e é definida em termos de foco.

Espiritual

Por outro lado, a dimensão espiritual se reflete na habilidade de gastar e recuperar a energia no nível espiritual e é definida em termos de força.

 

As dimensões mental e emocional abordam o nível de capacidades. A dimensão espiritual aborda o nível de missão, visão, crenças e valores. E a dimensão física é a fonte de combustível e energia para o desenvolvimento das demais.

 

Diferentemente das demais abordagens no desenvolvimento de líderes, que focavam o desenvolvimento principalmente na dimensão mental e ocasionalmente na emocional, esta nova abordagem busca o desenvolvimento completo do líder por meio das quatro dimensões acima mencionadas.

Coaching de Carreira: transforme a vida profissional dos Coachees

Por Ilana Wilder, coach parceira da Crescimentum

 

Já ouviu falar em Coaching de Carreira? A massificação do termo Coach e Coaching tem produzido muita confusão no mundo do trabalho. Existe coach de tudo… o que não significa que tudo seja Coaching com C maiúsculo.

 

E como se diferenciar e realmente fazer um trabalho que impacte positivamente a vida do Coachee?

O impacto positivo do Coaching de Carreira

Uma pesquisa recente da Harris Interactive revelou a seguinte estatística no que se refere a satisfação no trabalho pelos norte-americanos:

  • 45% dos trabalhadores americanos dizem que estão satisfeitos ou extremamente satisfeitos em seu trabalho
  • Apenas 20% sentem-se extremamente apaixonados com relação ao seu trabalho
  • 33% acreditam que chegaram a um beco sem saída em suas carreiras
  • 21% tem vontade de mudar de carreira
  • Trabalhadores mais antigos são os mais satisfeitos e engajados em seu trabalho
  • Segurança no trabalho, plano de saúde e desenvolvimento pessoal são mais valorizados que salário extra

 

Esta pesquisa exemplifica uma realidade em que poucas pessoas estão felizes com seu trabalho. Normalmente isso ocorre devido ao trabalho não estar alinhado com suas paixões, seu propósito e pontos fortes.

Deixando um legado

O Coaching de Carreira oferece a oportunidade de descoberta da vocação, pontos fortes, valores e o legado que o Coachee deseja deixar no mundo, com o grande objetivo de uma vida mais gratificante.

 

A realização profissional depende de diversos fatores e está intrinsicamente relacionada aos Valores e Missão do indivíduo.

 

Portanto, ter clareza, neste sentido, faz toda a diferença no acordar às segundas-feiras pela manhã ou ao lidar com um cliente/colega de trabalho difícil.

 

Ter clareza da Missão e Valores faz com que a trilha da Carreira e as oportunidades que por ventura aparecerem fiquem mais claras.

Quais as competências essenciais para trabalhar com Coaching de Carreira?

As competências do ICF (International Coach Federation) são um ótimo guia de trabalho e podem ser aplicadas neste nicho de atendimento da seguinte maneira:

  • A ética permeia todo e qualquer tipo de trabalho de coaching
  • É importante diferenciar o que é coaching de outplacement, mentoria, psicoterapia ou orientação vocacional, e orientar o coachee caso este não seja o momento ideal para este tipo de trabalho
  • Deve-se fazer um acordo inicial das expectativas, objetivos e formas de mensuração dos resultados, bem como da forma/horário/honorário das sessões, além de sobre direitos e responsabilidades
  • A confiança deve ser construída e mantida ao longo do processo. Preocupação genuína, acordos claros e manter as promessas, respeito e apoio, bem como encorajar novos comportamentos
  • O Coaching de Carreira demanda muita confiança por parte do coachee na capacidade e conhecimento do Coach
  • A presença em coaching é o que separa o bom coach do Coach (com C maiúsculo). É estar totalmente focado no Coachee e com a intenção de fazer o seu melhor: a presença possibilita o surgimento de insights, conexão e reforça a confiança
  • Já a escuta ativa, por exemplo, pressupõe a habilidade de focar-se totalmente no que está e não está sendo dito na sessão, entender o significado dado pelo Coachee
  • O questionamento instigante é amplamente utilizado no Coaching de Carreira, com a dedicação de várias sessões para levantamento de possibilidades, acessar os valores e delinear a missão
  • Quando conversamos com o Coachee sobre suas questões profissionais, o uso da Comunicação Direta é fundamental para a objetividade, a transparência e o aproveitamento do tempo da sessão
  • Um dos objetivos da qualquer sessão de Coaching é criar uma conscientização sobre o tema abordado, no caso do Coaching de Carreira, porém, a conscientização ocorre nas facilidades, talentos e paixões que o Coachee tem
  • A partir do momento que os dados são levantados, os questionamentos respondidos, e os talentos, paixões e valores identificados, passa-se para a fase de desenvolver ações: que podem ser mais questionamentos, entrevistas, pesquisas de mercado, pesquisas de cursos, entre outros
  • Com a maior parte das questões respondidas, fica mais fácil passar para o Planejamento e definição de Metas, que no caso do Coaching de Carreira focam no tema da vida profissional do Coachee
  • Como competência final, mas que permeia todo o processo, está a gestão de progresso e responsabilidades, que o coachee deve ter. Geralmente no processo de Coaching de Carreira, que tem um tempo de coleta de informações grande, esta competência é de fundamental importância para que o processo não se perca na rotina ou na Resistencia à Mudança do coachee.

Os 3 eixos

Tendo essas competências como pano de fundo, podemos focar na vida profissional baseado em três grandes eixos, para evitar que o Coachee mude de trabalho, mas caia na mesma situação que o fez querer mudar em primeiro lugar:

Conheça a si mesmo:

Quais são suas paixões? Quais suas fortalezas, habilidades? O que você quer aprender e como você quer contribuir?

Conheça a cultura corporativa:

Quanto você acredita/compartilha da missão da empresa? Quais são os reais valores da empresa? Com quem você quer trabalhar?

Conheça as necessidades:

O quanto a empresa precisa de mim? O quanto eu preciso da empresa?

As necessidades do Coaching de Carreira

Existem diversas ferramentas que auxiliam no processo de Coaching de Carreira, algumas gratuitas e outras devem ser contratadas.

 

Entretanto, a necessidade de utilização vai depender do processo e das características particulares de cada coachee. Alguns temas fundamentais a serem abordados com o auxílio de ferramentas: valores, missão, preferência de modo de trabalhar, necessidades, talentos/facilidades, linha da vida e pesquisa de campo.

 

A profundidade, estudo e maestria na utilização destas ferramentas é um dos grandes fatores que diferenciam um coach de um Coach (com C maiúsculo).

 

Uma ótima prática é a montagem em conjunto de uma planilha com os resultados das sessões, as possibilidades que se abrem de trabalho, carreira ou uma mudança interna no trabalho atual.

 

Ser um Coach de Carreira é trazer e ser um diferencial na vida do Coachee!

 

É co-construir uma rota clara, utilizar metodologia, ferramentas e seu conhecimento para fazer as perguntas poderosas que levam à reflexão/atenção e que levam à ação para gerar a transformação.

 

É trazer o brilho nos olhos. É realinhar a paixão pelo que se faz. É ajudar o Coachee a ter um Propósito de vida alinhado ao propósito no trabalho. Torne-se um coach certificado pela Crescimentum e colabore para a construção de um mundo melhor!

Cultura Organizacional e o impacto no engajamento de pessoas

Por Anderson Fernandes, trainer da Crescimentum

 

É possível quantificar como uma empresa pode engajar mais seus funcionários? Para responder essa pergunta, precisamos, em primeiro lugar, identificar sua Cultura Organizacional.

 

Essa organização, por exemplo, tem valores importantes como a motivação, o clima de trabalho e o otimismo? É possível, através deste tipo de mindset, potencializar o engajamento e aumentar a performance de uma equipe?

Cultura Organizacional e o engajamento

Com uma equipe mais engajada, posso efetivamente trazer melhores resultados? Valores como o otimismo e a motivação podem influenciar nossa liderança e a performance? Vamos para as respostas.

Seja otimista!

Cientificamente, está comprovado, por exemplo, que o otimismo pode aumentar significativamente sua performance, o engajamento da sua equipe e, consequentemente, impactar positivamente os resultados das empresas.

 

O professor e PhD Martin Seligman, que é reitor da Universidade da Pensilvânia, nos Estados Unidos, contribuiu muito para o desenvolvimento do conceito que chamamos de “otimismo aprendido” e que é utilizado também no campo da psicologia positiva.

Mas e a empresa?

Tanto o otimismo como a motivação vão gerar mais engajamento. E o mais importante: são valores que podem integrar diretamente a empresa, isto é, a Cultura Organizacional!

 

E como tudo isso se conecta? E como nos motivamos para esse objetivo? Segundo Seligman, a motivação é um estado mental e o otimismo afeta diretamente o nosso estado mental.

 

Ou seja, ser otimista altera meu estado mental e como reajo com o mundo e isso, por sua vez, afeta meu comportamento e o ambiente de trabalho.

 

Na verdade, seguindo a lógica do professor Martin Seligman: “quanto mais otimismo, melhor será o seu estado mental”.

A grande vantagem

A próxima pergunta é: qual a vantagem de ter valores como o otimismo, engajamento e a motivação como parte da minha Cultura Organizacional?

Produtividade

Há centenas de estudos feitos, atualmente, que comprovam que os colaboradores da área comercial, em particular, vendem de 20 a 40% a mais que os seus pares que não valorizam o otimismo ou a motivação.

Saúde

Ademais, os otimistas acabam ficando menos resfriados, menos depressivos, com menos infecções e com um sistema imunológico mais fortalecido e estável.

 

Ou seja, o impacto não é apenas no resultado de vendas de uma empresa, mas na própria saúde física e emocional dos seus líderes, pares e liderados.

 

A tendência é que os otimistas faltem menos e que tenham uma estrutura emocional mais robusta para lidar com metas, pressão e conflitos.

Otimismo aprendido

Como o próprio Seligman afirma, o otimismo pode ser aprendido. Para desenvolver ou aprimorar tais resultados, devemos desenvolver nossas capacidades e trabalhar nossas crenças e valores.

 

Ou seja, isso depende de cada um. Não basta saber. Devemos praticar. Se temos essa habilidade de sermos mais engajados e considerando todos os seus efeitos benéficos, há alguma razão objetiva para não tentar usá-la?

 

O que te impede de usar uma ferramenta tão poderosa como uma mudança cultural baseada no otimismo, motivação e engajamento? A resposta desta pergunta cabe a você.

A importância dos valores para a Cultura Organizacional

Seu objetivo deve ser criar uma Cultura Organizacional que impacte, engaje e motive as pessoas. E, para isso, é fundamental colocar a cultura como um dos pilares do seu planejamento.

 

Como o próprio Richard Barrett afirma, “as organizações orientadas por valores são as mais bem-sucedidas do planeta”.

 

Por isso, o gerenciamento da Cultura Organizacional é essencial para o desenvolvimento e crescimento de seu negócio. E, se você também quer saber como gerir a cultura da sua organização clique no link abaixo e conheça o CTT Practitioner!

Coaching Empresarial: o que é e como alcançar a Alta Performance

Por Roberta Ribas, coach parceira da Crescimentum

 

O Coaching é um processo, instigante e criativo, onde um profissional preparado e certificado (Coach) ajuda uma pessoa (Coachee) a encontrar sua máxima potencialidade através de conversas transformadoras, focadas em objetivos previamente alinhados.

O que é o Coaching Empresarial?

O Coaching Empresarial é uma modalidade de Coaching direcionada a empresários, gestores e líderes que introduz a prática do Coaching nas organizações.

 

O objetivo é que os profissionais responsáveis pelo desempenho de pessoas, resultados individuais e de grupos, aprimorem ou desenvolvam habilidades necessárias para alcançar uma Alta Performance no ambiente empresarial.

 

A Alta Performance Pessoal obtida por meio do Coaching tem sido parte da visão estratégica do CEO da Crescimento, Arthur Diniz, para empresários e CEOs de empresas por todo o Brasil.

 

Ele aponta a importância do Coaching Empresarial como um fator de alavancagem para empresas que desejam se transformar e atingir níveis melhores de performance, e até mesmo atingirem o nível de Organizações Exponenciais.

 

Então, o Coaching Empresarial auxilia empresários, gestores e líderes a buscarem uma melhoria de performance com relação a competências novas ou já existentes.

 

Competências que eles próprios identificam como aquém de suas necessidades (ou da empresa) em termos de performance.

 

Ou então quando apontadas por líderes ou liderados, por meio de ferramentas apropriadas para este levantamento, como a Avaliação 360 graus.

 

Outra situação em que o Coaching Empresarial é recomendado, é quando na transferência de área de um gestor ou líder, seja por uma promovido ou mudança para nova função, necessitando desenvolver competências novas e diferentes.

Melhoria de Performance

Com frequência que nos deparamos com empresários, gestores e líderes que nos relatam pontos a serem desenvolvidos para a melhoria de sua performance.

 

Por exemplo: melhorar a comunicação, estar mais presente, criar melhores relações no trabalho, aumentar a autoconfiança, liderar melhor a equipe, exercer uma maior influência, ter equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, desenvolver pessoas, entre outros.

 

Neste último – desenvolver pessoas – quando perguntamos aos empresários, gestores e líderes quanto tempo eles têm se dedicado a desenvolver pessoas, eles não sabem mensurar.

Estatísticas

Uma pesquisa realizada com líderes de RH nos EUA e publicada em maio/junho de 2018 na revista HBR – Harvard Business Review revelou que as áreas de RH esperam que os gestores e líderes de suas organizações gastem 36% de seu tempo desenvolvendo pessoas e equipes.

 

Quando a medição foi feita com os 7.500 gestores e líderes das 2.500 empresas que participaram do estudo, o resultado mostrou que a média real de dedicação para desenvolver pessoas e equipes é de apenas 9%.

 

Por isso, analisando o resultado desta pesquisa, chegamos à conclusão que o ambiente empresarial no Brasil deve estar no nível de 9%, ou mesmo abaixo, e que se os empresários e líderes têm pontos a desenvolver e a melhorar na busca da Alta Performance Pessoal, eles terão muito mais dificuldades em realizar isso apenas com recursos internos.

 

Eles precisarão de profissionais de Coaching Empresarial para auxiliar as organizações a desenvolver uma melhor performance e resultados.

 

Um outro olhar sobre Coaching Empresarial é perguntar às lideranças onde estão os maiores problemas de desempenho e do resultado na organização.

 

Geralmente colhemos uma longa lista de problemas nos processos do negócio, que são desempenhados por pessoas. Então a ligação entre processos, pessoas e resultado é estreita e muito forte, motivo pelo qual o Coaching Empresarial traz resultados mensuráveis para as organizações.

Mas como um processo de Coaching Empresarial ocorre?

Em linhas gerais, o processo começa com a área de RH patrocinando um Programa de Coaching Empresarial em conjunto com a alta direção da empresa, como o CEO, Gerente Geral, etc., acompanhada das diretorias ou gerências sêniores.

 

Em seguida, são procurados profissionais com formação e certificação em Coaching por empresas licenciadas para esta formação, e quando contratados, são alocados neste projeto, podendo ter dedicação exclusiva ao projeto ou a um grupo específico de pessoas na empresa.

 

Esta contratação pode ocorrer de forma direta (Coach – Empresa), ou através de uma empresa que fica responsável pela gestão do projeto que aciona profissionais certificados por ela para alocação no projeto (Empresa Gestora do Projeto – Coaches – Empresa Cliente).

E o que é desenvolvido em um processo de Coaching Empresarial?

É estabelecido o objetivo de cada sessão com o participante (Coachee) onde o Coach o convida a sair de sua zona de conforto e procurar formas de criar um novo movimento em direção ao objetivo da sessão e ao objetivo principal do seu processo estabelecido entre a Empresa e o Coachee.

 

O trabalho do Coach é então conduzir o Coachee a autorreflexões e buscar possibilidades para vencer o seu desafio (objetivo) estabelecido. E, é por meio desse processo que ocorre o desenvolvimento de competências e a melhoria contínua.

E os resultados?

Os resultados são alcançados dentro dos objetivos da organização e dos participantes. Podemos citar, por exemplo, melhoria e mudança de comportamento, expansão do autoconhecimento, ganho de novas competências, maior alinhamento com a visão da empresa e metas, clareza quanto a performance e carreira, conversas mais produtivas, melhoria nos relacionamentos, etc.

E eu posso ser um profissional Coach Empresarial?

Após obter sua certificação profissional em coaching, você terá os conhecimentos fundamentais para atuar como um profissional independente, um especialista em processos de mudança dentro da sua organização (se você for um gestor de RH ou líder de área), ou como um coach independente.

 

O mercado para Coaching Empresarial é novo e com um potencial de crescimento exponencial. As empresas estão apenas começando a reconhecer sua importância como ferramenta de melhoria contínua. Além disso buscam profissionais preparados para auxiliá-las na transformação de seus gestores e líderes.

 

A ABRH – Associação Brasileira de Recursos Humanos estimou em novembro de 2018 que apenas 350 das 1.000 maiores empresas no Brasil experimentaram um processo de Coaching Empresarial.

 

Portanto, se você tem o desejo de ajudar pessoas a alcançarem todo o potencial que têm, ou mesmo deseja fazer uma transição de carreira para o Coaching e estabelecer uma nova profissão, este é o melhor momento para fazer essa mudança! Conte com a Crescimentum para essa nova fase, com a Certificação Profissional em Coaching, acesse o link e saiba mais.

 

 

Neurociência e Liderança: como criar uma cultura de sucesso?

Por Marco Fabossi, sócio-diretor da Crescimentum

 

Você está se perguntando como a Neurociência e Liderança podem ajudar a sua organização a prosperar? As contribuições da neurociência na liderança são gigantescas, estejam os líderes em casa, nas organizações, nas repartições públicas ou nas comunidades.

 

E a melhor maneira de melhorar o mundo é contribuindo para o crescimento e desenvolvimento das pessoas que nele vivem para que todos possam contribuir de maneira mais efetiva na construção de um mundo melhor para todos, com melhores resultados também para as organizações.

Neurociência e Liderança: quais as contribuições?

A neurociência tem sido um dos principais temas corporativos nos últimos anos porque evoluiu exponencialmente graças ao aperfeiçoamento dos equipamentos de imagens que permitem aos neurocientistas estudar o cérebro de pessoas vivas, em funcionamento.

 

Até então, a única maneira de fazê-lo era abrindo a cabeça de alguém e, pra que isso acontecesse, o dono do cérebro deveria estar morto (como no caso de Einstein que doou seu cérebro para ser estudado após sua morte).

 

O estudo de “cérebros vivos” tem trazido novas informações e comprovações científicas sobre o funcionamento dos pensamentos e comportamentos dos seres humanos, que nos ajudam a compreender porque a liderança exerce tanto impacto no clima organizacional, no bem-estar e desempenho das pessoas e, consequentemente, nos resultados que elas entregam.

 

Com relação à saúde emocional das pessoas, uma das principais descobertas da neurociência, em pesquisa realizada na UCLA, a Universidade da Califórnia, é que para o cérebro humano, dor física e dor social são interpretadas da mesma forma. Um ato de rejeição, exclusão, injustiça, humilhação ou discriminação, para o cérebro, significam o mesmo que um soco no estômago ou um tapa na cara.

 

Segundo os pesquisadores, a dor social (dor da rejeição) pode ter se desenvolvido por causa da importância dos elos sociais para a sobrevivência da maioria dos mamíferos, e que mostram como nossa necessidade por relação social está profundamente enraizada.

 

Uma importante diferença entre a dor física e a dor social é que a física passa rápido, a social não. Talvez seja por isso que a depressão e outros transtornos similares figuram entre as quatro causas de afastamento do trabalho, segundo dados de 2013 do INSS, e as estimativas da OMS mostram que a depressão será a doença mais comum no mundo na próxima década, ultrapassando moléstias cardiovasculares e câncer.

 

E com relação a este tema, eu tenho uma teoria. Não contem ao Maslow, mas eu acredito que a hierarquia das necessidades humanas tenha sofrido uma importante mudança nos últimos tempos.

 

Segundo Maslow, as necessidades sociais estão no terceiro nível, depois de necessidades fisiológicas e de segurança, contudo, creio que atualmente as necessidades sociais são tão importantes para o ser humano quanto às necessidades fisiológicas, e a pesquisa da UCLA apenas reforça minha crença.

 

Por que será que as redes sociais se tornaram tão necessárias para algumas pessoas? Porque elas têm a necessidade de serem aceitas socialmente, e pra isso, se necessário, chegam a negligenciar sua própria segurança. Isso não é incrível?

Razão ou emoção: o cérebro humano!

Quando pensamos no “cérebro” normalmente o associamos à razão, contudo, outra importante constatação da neurociência é que o nosso cérebro é muito mais emoção do que razão. Todas a informação que capturamos chega primeiro à parte emocional do cérebro, que decide o que fará com elas.

 

Se “ele” perceber que a situação nos oferece algum tipo de ameaça ou risco, existe uma grande chance de que nossa reação nem chegue a ser processada pela parte racional do cérebro, tornando-a puramente emocional, como lutar ou fugir. Só depois de liberados por esse “filtro emocional” é que seremos capazes de pensar racionalmente sobre a situação.

 

E aqui temos uma das mais importantes confirmações com relação ao ser humano: quanto maior o nível de resiliência, menores são as chances de sermos “sequestrados” pela parte emocional do cérebro.

 

Por isso, cada vez mais estou convencido de que a resiliência é uma das mais importantes, senão a mais importante, competências a serem desenvolvidas no ser humano, e isso começa em casa.

 

Pais que protegem demasiadamente seus filhos, por exemplo, não contribuem em nada para que eles possam se tornar pessoas resilientes no futuro, e isso pode prejudicá-los demais! Assim como líderes paternalistas, que apenas incentivam as pessoas a uma vida de mediocridade.

 

As pessoas precisam de ajuda para compreender que as adversidades fazem parte do caminho de crescimento e desenvolvimento, e que o problema não está na situação em si, mas na maneira com que encaramos, interpretamos e reagimos ao problema.

 

Quando a parte emocional do cérebro aprende que as situações não são, por natureza, boas ou ruins, e que temos uma enorme capacidade de influenciar os resultados, nos tornamos mais resilientes, diminuímos o sofrimento, minimizamos a sensação de ameaça, potencializamos a sensação de recompensa, permitimos que a parte racional do cérebro faça parte das decisões e, por consequência, chegamos a resultados melhores.

E a Liderança?

Muito bem, mas o que tudo isso tem a ver com liderança? Tudo! Porque o líder é um dos maiores agentes reguladores da dor social nas organizações, já que a base da liderança é o relacionamento, e a qualidade desse relacionamento implica diretamente no nível de dor social das pessoas e nos resultados.

 

O primeiro passo, portanto, para que haja interações sociais saudáveis na liderança é o estabelecimento de relações de confiança. Aliás, permita-me fazer uma pergunta: você se relaciona bem com pessoas em quem não confia?

 

Tampouco as pessoas que estão ao seu redor o fazem, ou seja, sem confiança inexistem relações saudáveis e produtivas. O cérebro determina a confiabilidade em milésimos de segundos após deparar-se com uma pessoa, e essa percepção inicial é continuamente atualizada: quanto mais informações são processadas ou recebidas mais percepções serão formadas.

 

Isso significa que é possível construir ou reconstruir a confiança, mesmo que essa tenha faltado no passado, e Margie Meacham, neurocientista e especialista na educação de adultos, sugere os seguintes passos para que os líderes construam relações de confiança nas organizações:

  • Ajude as pessoas a se sentirem seguras:

    • Lembre-se, o cérebro considera a sobrevivência como sua principal prioridade. Para que os líderes não sejam vistos como uma ameaça, é necessário que eles mostrem-se confiáveis, verdadeiros, justos e honestos. Atualmente, as pessoas já não encontram segurança nas organizações, por isso, a figura do líder se torna cada dia mais importante na construção da sensação de segurança delas
    • E essa segurança não está no fato de que o líder pode garantir o emprego das pessoas, mas na certeza de que ele será verdadeiro, honesto, transparente e justo com elas, ainda que isso possa lhes custar o seu emprego
    • Quando as pessoas se sentem inseguras, o cérebro aciona o estado de ameaça, diminuindo a percepção, a cognição, a criatividade e a colaboração, afetando diretamente os resultados.
  • Demonstre justiça:

    • O cérebro procura por justiça e reagirá à injustiça com raiva e frustração. Neste ponto é muito importante que o líder se conscientize de que não adianta achar que está sendo justo com as pessoas se elas não perceberem dessa maneira
    • É preciso que as cartas estejam sobre a mesa, e que temas suscetíveis a percepções ou sensações de injustiça sejam discutidos com transparência.
  • Seja autêntico e não deixe de mostrar confiança nas pessoas:

    • Quando estamos com alguém, nossos cérebros são ativados da mesma forma que o cérebro da outra pessoa é ativado por meio da função dos “neurônios-espelho”. Em outras palavras, se um líder desconfia da pessoa com quem está falando, ela vai usá-lo de espelho e desconfiar de volta
    • Não adianta conversar com alguém fingindo que confia na pessoa, porque ela perceberá, e também desconfiará de você. Alguns chamam isso de “energia”, mas na verdade é apenas o cérebro em funcionamento
    • Uma vez que as relações de confiança estejam estabelecidas, ou seja, que o principal alicerce da liderança esteja construído, podemos então usufruir dos princípios da neuroliderança.

As muitas aplicações da Neurociência e Liderança!

O termo “Neuroleadership”, traduzido livremente para o português como “Neuroliderança”, foi criado por David Rock, presidente do Neuroleadership Institute, com o objetivo de estudar o desenvolvimento da neurociência para a liderança, gestão de mudanças e coaching, e está baseado nos seguintes princípios:

  • Neuroplasticidade, ou plasticidade cerebral: A capacidade de remapeamento das conexões das nossas células nervosas, o processo que nos ajuda a continuamente aprender. A maneira do nosso cérebro age e reage à medida que experimentamos uma mudança em nosso ambiente ou desenvolvemos uma habilidade. Neuroplasticidade é, portanto, a capacidade de criar novas conexões cerebrais, de aprender, de mudar, inerente a todo ser humano, e todo cérebro tem neuroplasticidade
  • Nenhum cérebro é igual ao outro, apesar de terem estruturas similares
  • Ninguém pensa de forma igual à outra pessoa
  • O funcionamento consciente do cérebro consome mais energia (pensar cansa) e é mais lento que o funcionamento inconsciente
  • A nossa percepção é a nossa realidade
  • Criar novos hábitos é mais fácil do que mudar hábitos antigos
  • A parte do cérebro responsável por sentir emoções pode inibir o funcionamento correto da parte responsável por encontrar soluções
  • O cérebro considera ameaças e recompensas sociais com a mesma intensidade que ameaças e recompensas físicas
  • A capacidade de tomar decisões, resolver problemas, colaborar com os outros, e engajamento é drasticamente reduzida por uma resposta “de ameaça” e ampliada com uma resposta “de recompensa”
  • A resposta “de ameaça” é muito mais intensa e comum e, por isso, precisa ser minimizada adequadamente nas interações sociais
  • Dor Física e Dor Social produzem respostas cerebrais similares.

Modelo SCARF

Com base nesses princípios e premissas, David Rock criou o Modelo SCARF, que nos ajuda a estruturar ações mais alinhadas às expectativas do cérebro social, minimizando a resposta “de ameaça” e ampliando a resposta “de recompensa”.

 

O acrônimo SCARF está relacionado às cinco dimensões do modelo proposto por David Rock: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness e Fairness. SCARF é também um tipo de trocadilho ou metáfora com “Echarpe”, que é a tradução da palavra para o português.

 

É como um tipo de proteção para a “cabeça” de uma organização que pode ajudar a minimizar a exposição às ameaças de um clima considerado mais hostil. Vejamos o que significa cada dimensão do Modelo SCARF:

Status

Neste caso, Status não está diretamente conectado com a posição hierárquica de uma pessoa, mas com a sua percepção e senso de pertencimento aos ambientes e contextos onde vive.

 

Pesquisa publicada por Hidehiko Takahashi em 2009 mostra que, quando as pessoas percebem que podem estar sendo comparadas de maneira desfavorável a outras, o mecanismo de resposta “de ameaça” entra em cena, liberando cortisol e outros hormônios relacionados ao estresse.

 

Compreender o papel do status como preocupação fundamental para os indivíduos, pode ajudar os líderes a evitar práticas organizacionais que ativem respostas “de ameaça”. Alguns cuidados como evitar comparações com outras pessoas, feedbacks agressivos e avaliações de desempenho superficiais podem ajudar muito.

 

A percepção de status aumenta quando a pessoa adquire uma nova habilidade, quando recebe apoio do líder para desempenhar melhor, e quando aquilo que faz é reconhecido como parte importante dos resultados alcançados.

 

A meritocracia e a remuneração com base em habilidades adquiridas e entregas, e não apenas por senioridade, é também uma maneira de ampliar o status.

 

O status é tão importante que uma pesquisa em 2008 estudou a reação cerebral de um grupo de pessoas que recebeu uma recompensa monetária e outro grupo que recebeu uma recompensa social.

 

A conclusão foi que ambos os grupos tiveram os circuitos de recompensa ativados de igual maneira. A mesma pesquisa constatou que a tomada de decisão baseada na reputação social impulsiona muito os comportamentos humanos e é crucial no engajamento.

 

Os valores também exercem grande impacto sobre o status. Se uma organização demonstra valorizar mais os profissionais do topo da pirâmide, pode passar a sensação de falta de respeito aos outros colaboradores, ampliando a tendência de resposta “de ameaça”.

 

Organizações que promovem a competição entre seus colaboradores, também reforçam a ideia de que existem dois tipos de pessoas: vencedores e perdedores, fomentando a resposta “de ameaça” daqueles que não se sentem parte do primeiro grupo.

Certainty (Certeza)

A incerteza ou insegurança requerem mais energia neural das pessoas, já que o cérebro registra ambiguidades ou confusões como um sinal de erro, falha ou tensão, algo que precisa ser corrigido para que se possa sentir confortável novamente. É por isso que todos necessitam de certo nível de segurança.

 

Os líderes podem então buscar desenvolver um ambiente onde haja maior percepção de segurança para aumentar a relação de confiança entre as pessoas.

 

Alinhar expectativas, compartilhar uma visão de futuro, estabelecer planos e objetivos claros e bem definidos, conversar sobre as mudanças propostas, dar detalhes sobre reestruturações organizacionais, e informar sobre como e porque as decisões são tomadas, aumenta a transparência, ajuda a promover a percepção de segurança e diminui naturalmente a sensação de incerteza.

 

Lembro-me de quando eu era responsável pelo projeto SAP na última empresa em que trabalhei, e tínhamos que escolher um líder de negócios que representasse cada área.

 

Essa pessoa seria retirada de suas funções normais e atuaria 100% de seu tempo no projeto SAP. A maior insegurança delas era: “E depois? O que acontecerá comigo quando o projeto terminar?”.

 

Para diminuir a incerteza, nos comprometemos com o seguinte: “Se você aceitar o nosso convite, além de fazer parte de um dos projetos mais importantes da empresa, também desenvolverá seu conhecimento no ERP mais utilizado nas grandes organizações do mundo e, consequentemente melhorará o seu Curriculum e valorização no mercado.

 

Temos certeza de que seus novos conhecimentos o habilitarão para novas e melhores posições na empresa após o termino do projeto, contudo, caso isso não ocorra, nós garantimos que você retornará, no mínimo, para a mesma posição que ocupa atualmente, e com estabilidade de um ano”.

 

Essa simples conversa ajudou a diminuir a incerteza e aumentar o foco, engajamento e produtividade desses profissionais no projeto. Obviamente que nem toda situação de incerteza é necessariamente ruim.

 

Um pouco de incerteza, como situações novas e desafiadoras, podem aumentar o interesse e a atenção, produzindo uma resposta suave “de ameaça”, aumentando assim os níveis de adrenalina e dopamina em quantidade suficiente para despertar a curiosidade e estimular o indivíduo a resolver seus próprios problemas.

Autonomy (Autonomia)

Estudos de Steven Maier, da University of Colorado, mostram que a percepção do nível de controle de um animal diante de situações estressantes impacta diretamente em sua capacidade e decisão de agir.

 

Assim também, em uma organização, quando as pessoas sentem que podem tomar decisões sem que sejam microgerenciadas, o sentimento de segurança aumenta e assim elas conseguem manter o estresse sob controle.

 

Líderes podem fortalecer a dimensão da autonomia das pessoas dando liberdade para que façam suas próprias escolhas e tomem decisões.

 

Permitir que as pessoas apresentem opções ou deixar que elas organizem as próprias tarefas provoca uma resposta com menos estresse do que forçá-los a seguir instruções rígidas ou impostas pelo líder.

 

Autonomia está também relacionada ao senso de controle sobre os eventos na vida de cada um e a percepção de como seu comportamento tem efeito sobre o resultado de uma situação, como quanto elas podem influenciar em uma promoção, por exemplo.

 

“Que comportamentos e competências eu preciso desenvolver para receber uma promoção ou um aumento de salário?”.

 

Daí a importância do estabelecimento de regras e políticas claras para o crescimento do profissional na organização. Quando as pessoas sabem o que precisam fazer para crescer, o sentimento de autonomia e controle aumentam, assim como a sensação de recompensa.

 

A percepção de autonomia tem sido relacionada pela neurociência com o aumento do bem-estar, e melhora do funcionamento cognitivo e da saúde.

 

Pesquisas em todo o mundo indicam que a sensação de autonomia e controle sobre aspectos da vida provocam uma sensação de bem-estar tão grande quanto à sensação de prosperidade econômica.

 

Estudos mostram que um dos principais fatores que contribuem para o aumento do nível de stress em executivos é o aumento de responsabilidade sem que a autonomia aumente na mesma proporção.

 

Em pesquisa feita por Menezes, em 2011, observou-se que profissionais com maior sensação de autonomia relataram maior satisfação no trabalho e redução no nível de ansiedade.

 

Portanto, quanto mais as pessoas sabem o que precisam fazer para alcançar o que desejam, maior é sua sensação de autonomia e, consequentemente, o seu engajamento.

Relatedness (Relacionamento/Conexão)

A colaboração depende de relacionamentos saudáveis, baseados em confiança e empatia. Para o cérebro, essa sensação de confiança e empatia é determinada pelo sentimento de pertencimento aos grupos dos quais fazemos parte.

 

Cada vez que uma pessoa conhece alguém, o cérebro automaticamente a classifica como amigo ou inimigo. Quando essa nova pessoa é percebida como diferente, a informação viaja através de caminhos neurais associados a sentimentos desconfortáveis.

 

Líderes que sabem disso, também sabem que uma equipe formada por pessoas diferentes tende a se sentir desconfortável inicialmente e, por isso fomenta a criação de um ambiente onde haja transparência, confiança e empatia, ajudando o cérebro a reconhecer os “diferentes” como amigos.

 

O líder, portanto, antes de qualquer outra pessoa, precisa buscar criar relacionamentos saudáveis.

 

Não é preciso ser íntimo das pessoas, mas é preciso ser próximo delas. É preciso colocar gente na agenda, compreender que tem gente atrás do crachá e que, quando as pessoas entram pela porta da empresa, elas não deixam seus sentimentos e emoções do lado de fora.

 

Essa pessoa não é apenas mais um número na organização, mas um ser humano que, como qualquer outro, incluindo o próprio líder, precisa conviver em ambientes onde haja relacionamentos saudáveis.

Fairness (Justiça)

A percepção de injustiça gera uma intensa resposta na parte emocional do cérebro (sistema límbico), minando a confiança e aumentando o nível de hostilidade e resistência das pessoas.

 

Assim como acontece com o status, as pessoas percebem a justiça em termos relativos, sentindo-se mais satisfeitos com uma troca justa que oferece uma recompensa mínima do que com uma troca injusta em que a recompensa possa ser substancial.

 

A necessidade cognitiva de justiça é tão forte que muitas pessoas se dispõem a lutar, e até morrer por causas que acreditam ser justas.

 

Muitos profissionais decidem permanecer em determinada organização apenas porque entendem que ela busca fazer a coisa certa.

 

Nas organizações, a percepção de injustiça cria um ambiente onde confiança e colaboração não conseguem se desenvolver. Líderes, por exemplo, que têm os “seus favoritos” ou que reservam privilégios para quem os trata de “maneira especial”, aumentam a resposta “de ameaça” daqueles que permanecem fora do “círculo dos queridinhos”.

 

Muito bem, mas como utilizar o Modelo SCARF na liderança? Primeiramente tomando consciência de que cada ação, atitude e decisão do líder influenciam diretamente no aumento ou diminuição dos níveis percebidos de status, segurança, autonomia, relacionamento e justiça.

 

O modelo SCARF ajuda a trazer maior consciência aos líderes, para que essas interações possam aumentar a sensação de recompensa e diminuir a percepção de ameaça, minimizando naturalmente a dor social e, consequentemente aumentando o potencial de satisfação, realização, felicidade, criatividade, engajamento e entrega das pessoas.

 

Comece buscando reduzir as possíveis sensações “de ameaça”.

 

Assim como o cérebro animal é programado para responder a um predador antes de dirigir sua atenção à busca de alimento, o cérebro social do ser humano é programado para responder a perigos que ameacem suas necessidades básicas e fundamentais antes de realizar qualquer outra coisa.

 

A resposta “de ameaça” é forte, imediata e difícil de ignorar.

 

Seres humanos não conseguem pensar de forma livre e criativa, trabalhar bem em equipe ou tomar boas decisões quando sua resposta “de ameaça” está latente. Um líder agressivo, portanto, cuja boa intenção é de mover as pessoas em direção aos resultados, pode apenas estar colocando-as em estado de alerta, comprometendo assim os resultados que deseja alcançar.

 

A neurociência comprova cientificamente que muitas das reações consideradas por alguns líderes como “mi-mi-mi”, falta de maturidade, baixo nível de resiliência, e até falta de profissionalismo, são de fato reações naturais de um cérebro social que precisa primeiramente ser respeitado, para então ser desenvolvido.

 

Líderes que entendem esse fato, que respeitam a natureza do cérebro humano, e trabalham para diminuir a ameça e aumentar a recompensa, certamente terão mais sucesso em sua jornada.

 

Líderes realmente interessados nas pessoas e nos melhores resultados, buscarão ajustar seu comportamento para aliviar a dor social, o estresse organizacional e assim criar um ambiente onde haja maior motivação, criatividade e engajamento.

 

Segundo a neurociência, portanto, este é um dos grandes desafios do líder: criar um ambiente que promova status, segurança, autonomia, bons relacionamentos e justiça.

 

Apesar de esse artigo ser longo, o seu conteúdo representa apenas uma pequena amostra da poderosa contribuição que a neurociência pode trazer para a liderança, para o bem-estar das pessoas, para o desenvolvimento do comportamento humano, e para a construção de um mundo melhor.

 

A nova geração de líderes

Por Renata Furlan, head de Digital Learning da Crescimentum

 

Hoje vivemos na era do conhecimento, da sabedoria e da globalização. Com o avanço da tecnologia, em apenas um instante podemos nos comunicar com o mundo todo, por meio de aparelhos que cabem na palma da mão, além disso, o uso das redes sociais cresce a cada dia.

 

Dentro das organizações, o impacto dessa nova era é perceptível: as decisões são tomadas de forma cada vez mais rápidas, a busca por fornecedores com soluções inovadoras se tornou constante, reuniões são conduzidas independente da distância, com clientes do outro lado do mundo etc.

 

As empresas têm pressa e, por falar em pressa, uma nova geração tem assumido cargos de liderança. São os jovens líderes que, assim como as mudanças do século XXI, possuem e querem velocidade de resposta, de plano de carreira e de reconhecimento.

 

Fato esse que tem sido alvo de bastante discussão, resistência e transformação dentro das organizações.

A Geração Y

É a Geração Y, formada por pessoas que nasceram na década de 80 e 90, e que entrou no mercado de trabalho, com toda sua energia, entusiasmo e ousadia, para assumir novos cargos – que, até não muito tempo atrás, somente eram confiados a pessoas com muita experiência. Hoje essa cadeira está cada vez com mais frequência sendo ocupada por essa nova geração de líderes.

 

São jovens inteligentes, informados, movidos por desafios, autoconfiantes, alegres, agitados, informais, imediatistas e questionadores. É a geração múltipla tarefa, que demonstra uma ansiedade e impaciência em quase todas as situações.

 

São extremamente informados e, por vezes, não sabem lidar com toda a informação que recebem de forma produtiva. Neste cenário, a grande reflexão que fica é: como compreender essa nova geração de líderes e ajudá-los a utilizarem suas qualidades para tornar a liderança mais moderna?

 

Para isso, é preciso estar aberto às diferenças. Quebrar velhos paradigmas e acompanhar as constantes mudanças não é uma tarefa simples, ainda é difícil para as empresas alinharem as expectativas dos jovens ao contexto das organizações como um todo.

 

Porém, isso tem se tornado extremamente necessário, visto a escassez de talentos qualificados no mercado de trabalho.

 

Uma pesquisa feita pela Contalento há alguns anos mostrou que 36% desses jovens possuem sede de crescimento e desenvolvimento, 30% são mais antenados com o que acontece ao seu redor, 16% possuem grande intimidade com a tecnologia, 12% consegue trabalhar em equipe com facilidade, 6% são sociáveis e muito comunicativos e 2% valorizam a qualidade de vida.

 

Com base nessa pesquisa, podemos perceber os principais motivadores desta nova geração: eles precisam de um plano de carreira definido, metas claras, transparência na tomada de decisões e liberdade para utilizar todo o seu potencial criativo e dinâmico.

 

Boa parte das empresas alega que a principal premissa de formação de jovens é disponibilizar líderes que exerçam papéis de coaches e mentores para o acompanhamento prático dos mesmos.

 

Ou seja, coaches que provoquem os novos líderes a analisarem e ponderarem as suas decisões e, com isso, diminuir o imediatismo. Assim como também precisam dos mentores para trocar suas experiências e ajudá-los a trilharem caminhos mais consistentes.

 

Dessa maneira, há uma grande chance de motivar, reter e desenvolver essa nova geração de líderes extraindo o máximo que eles podem ser.
E você, está acompanhando a velocidade das mudanças e reinventando sua forma de liderança para extrair o melhor de cada geração?

 

A revolução trazida pelas empresas exponenciais mudou totalmente a forma como os líderes atuam, tornando vital a transformação da liderança atual: o modelo tradicional não funciona mais! É por isso que nosso treinamento Líder do Futuro vem se destacando mais a cada dia com inovações e novidades. Aproveite e faça a sua inscrição agora!

RH

A importância estratégica do RH nas organizações exponenciais

As áreas de RH, há algum tempo, têm sido vistas tanto por funcionários, como pela liderança das empresas como áreas operacionais, com participação limitada a contratar, demitir e proporcionar bem-estar aos colaboradores.

 

Desde quando atuava como executivo do mercado financeiro, muito anos atrás, ouço que a tendência da área de Recursos Humanos é a transição de um papel operacional para um mais estratégico.

 

Posso afirmar que, felizmente, esse papel vem mudando com o passar do tempo em muitas organizações – ainda que essa transformação não esteja consolidada e venha acontecendo de forma lenta e gradual.

 

Percebo claramente que a maioria das companhias e seus líderes já têm consciência da importância estratégica do RH, mas poucas conseguiram efetivar uma estrutura eficaz na qual a área realmente participe de forma estratégica.

 

Tenho estudado bastante sobre a perenidade das organizações em um futuro disruptivo nos últimos tempos e o que mais me chama a atenção são os números alcançados pelas empresas que já são bem-sucedidas nesse novo modelo.

A importância de programas de desenvolvimento de líderes

De acordo com o instituto de pesquisa Bersin, um dos mais respeitados nos EUA, companhias que têm programas estratégicos de desenvolvimento de líderes apresentam resultados substanciais.

 

Essas organizações são 20x melhores em reter talentos, 20x mais eficientes em acelerar o crescimento da organização, 8x melhores na implementação de uma cultura baseada no desempenho, têm 8x mais capacidade de substituir com rapidez os postos de liderança e conseguem resultados 8x maiores que as demais!

 

E o caminho para essa transformação é simples, apesar de não ser facilmente implementável, devido às barreiras políticas dentro das organizações.

 

Como o RH estratégico pode desenvolver a empresa

 

1. Defina as estratégias do negócio

O primeiro passo a ser dado é envolver o RH na definição da estratégia de negócios da empresa. A partir dessa definição, todas as demais etapas precisam ser seguidas em função desses objetivos.

 

A estratégia de RH, começando pelo desenvolvimento dos líderes da empresa, só faz sentido se estiver na mesma direção da estratégia de negócios. Dela saem os fatores críticos de sucesso e competências necessárias à organização. Todos os sistemas e subsistemas de RH têm que estar alinhados com isso.

 

2. Faça um alinhamento com os líderes

O que vemos na maioria das empresas ainda é um desalinhamento grande nesse sentido. Vejo clientes que nos contratam para desenvolver competências de liderança em seus executivos, mas que remuneram melhor os profissionais que demonstram comportamentos diferentes dos trabalhados.

 

Um exemplo: fomos contratados para desenvolver a capacidade de trabalho em equipe em centenas de líderes de uma grande organização. Treinamos esses profissionais, mas, assim que eles retornavam à empresa, se viam diante de forças absolutamente contrárias dos outros sistemas de RH.

 

Tivemos que ajudar a companhia a reestruturar os outros subsistemas para que o programa começasse a funcionar. Depois que alinhamos tudo, a mudança de comportamento dos funcionários foi muito rápida.

 

A remuneração variável, bem agressiva nessa empresa, era toda baseada em desempenhos individuais. O mesmo acontecia com as promoções, que se fundamentavam em resultados numéricos e nunca levavam em consideração se a pessoa trabalhava em equipe ou não.

 

3. Unifique a atuação dos profissionais de RH

A área de Recursos Humanos de uma organização é o pilar básico mais importante para a execução de qualquer estratégia e para o atingimento de seus objetivos financeiros.

 

O problema é que, quando isso não é desenhado e estabelecido desde o desenvolvimento da estratégia, a empresa acaba virando vítima da sorte ou da informalidade.

 

Outras áreas acabam assumindo o papel do RH de forma desordenada e os obstáculos vão se acumulando. A chave do sucesso está, e sempre estará, nas pessoas.

 

Pensando em como garantir a perenidade das organizações e assegurar que as empresas estejam prontas para esse futuro disruptivo e promissor de que temos falado, criamos o treinamento RH do Futuro.

 

Este é um curso orientado para como o futuro das organizações deve ser, e atento para o que o RH deve empreender para se tornar o grande arquiteto das organizações do futuro.

 

Por Arthur Diniz, CEO e fundador da Crescimentum

Neurociência e comportamento humano – Insights

Já se viu na situação de ter um problema e mesmo dedicando tempo e concentração, acabou não chegando a lugar nenhum? Aí, misteriosamente, a solução milagrosa aparece enquanto você está tomando banho ou mesmo enquanto enrola na cama antes de dormir? Esse é o famoso insight e no vídeo de hoje nosso sócio-diretor, Marco Fabossi, usa a neurociência como base para explicar o processo de geração de insights em nosso dia a dia.

 

Bem-vindo à nossa nova série de vídeos, #EvoluçãoConstante, em que traremos conteúdos curtos sobre diversos temas focados no seu desenvolvimento pessoal e profissional. Descobrir como criar mais insights, principalmente na hora de montar ações de desenvolvimento organizacionais, se torna fundamental para a eficiência de qualquer treinamento. Essa e outras descobertas da Neurociência para a criação de ações de desenvolvimento realmente eficazes, você encontra no treinamento Neurociência aplicada ao T&D.

 

Clique agora no link e conheça nossa metodologia que vem transformando pessoas em líderes extraordinários há mais de 15 anos: http://bit.ly/neurociencia-aplicada-ao-td

Cultura Organizacional: o que é e como influencia o seu negócio!

Cultura Organizacional: o que é e como influencia o seu negócio!

Por Anderson Fernandes, trainer da Crescimentum

 

Cultura Organizacional é ao mesmo tempo intangível e ainda palpável. Ela está conectada aos valores e o que é importante para as pessoas. Richard Barrett, autor reconhecido internacionalmente como uma das maiores referências nos temas de liderança e cultura organizacional, exemplifica que qualquer cultura ou mudança cultural deverá estar baseada em valores: “Valores são um método simplificado de descrever o que é importante para nós, individual e coletivamente em qualquer momento no tempo”.

 

Pode parecer contraditório ou paradoxal, mas a cultura corporativa é a soma total das ideologias, princípios, tradições, crenças e valores que pulsam em toda a organização. A Cultura empresarial é moldada em grande parte pela atitude e decisões da liderança.

 

Podemos fazer uma analogia da Cultura com a família porque a cultura vai conectar as pessoas como uma força coesa e unida, pronta para alcançar qualquer coisa. Infelizmente, muitos empresários ainda são indiferentes à cultura e o potencial transformador de gerar mais lucros e tantos outros benefícios.

Como a Cultura Organizacional pode influenciar seu negócio?

Podemos começar com uma premissa de que Cultura positiva provoca resultados positivos. Vamos considerar alguns aspectos importantes de como uma cultura forte e positiva pode gerar resultados extraordinários:

 

1) Reter talentos. A grande maioria das pessoas ainda preferem trabalhar em um ambiente no qual elas se sintam valorizadas e reconhecidas;

 

2) Promover coesão entre os funcionários. As pessoas podem ter crenças, origens e visões diferentes. Quando os funcionários adotam uma cultura, eles focam nela, não em suas próprias diferenças;

 

3) Servir como uma bússola de como os funcionários devem cumprir seus deveres e responsabilidades, mesmo quando algumas regras não são explicitas;

 

4) Uma cultura positiva pode agir como combustível para os funcionários, levando-os a superar a concorrência porque estão convencidos de que seu produto ou serviço é efetivamente superior;

 

5) Contribuir para a identidade e imagem da sua marca. Funcionários e clientes se tornarão os maiores defensores da sua marca e da sua imagem, uma vez que todos estão convencidos que sua empresa vende o melhor produto e serviço. Entretanto, isso começa internamente e como parte integrante da Cultura. Ou seja, desde estagiário até o CEO, todos acreditam e vivenciam esse valor no dia a dia.

Como mapear esses valores e a Cultura de uma empresa?

A grande vantagem do método de Richard Barrett é que ele conseguiu criar uma forma fácil e prática de quantificar e mapear os valores e a cultura de uma empresa.

 

Ou seja, a Cultura corporativa deixa de ser invisível e intangível e possibilita a todos, através desse método, entender a cultura atual de toda a empresa e qual seria a cultura desejada na visão de todos os funcionários.

 

Nesse mapeamento, é possível também entender quais valores (que estão presentes dentro da empresa) são positivos e limitadores. Culpa, competição predatória e burocracia, por exemplo, são limitadores, enquanto compromisso, honestidade e integridade são positivos.

 

A presença forte de valores negativos na cultura corporativa é chamada de Entropia Cultural. A maioria das companhias tem entropia cultural, mas apenas quando os valores negativos passam dos 30% em relação aos princípios positivos, há muita desmotivação.

 

Tal desmotivação pode afetar desde a retenção de talentos até efetivamente os resultados de sua empresa.

 

Por todo o exposto e se você tem como metas: 1) aumentar a motivação da sua equipe; e 2) ter melhores resultados, a Cultura será, certamente, um dos pilares fundamentais para influenciar seus negócios e, consequentemente, potencializar o sucesso da sua organização.

 

Portanto, podemos concluir que o gerenciamento da Cultura Organizacional é essencial para o desenvolvimento e crescimento de seu negócio. E, se você também quer saber como gerir a cultura da sua organização clique no link abaixo e conheça o CTT Practitioner!