Autoliderança: onde tudo começa

Muitos profissionais com talento, habilidade e boas oportunidades, e entre eles vários líderes, estão bem longe de onde poderiam estar principalmente pela falta de autoconhecimento e autoliderança, dois fundamentos básicos para quem busca tornar-se um ser humano e líder melhor.

“Quem é você? Quais são seus pontos fortes e pontos fracos? Aonde você quer chegar?”. Você tem respostas objetivas para estas perguntas? “Nada é mais conclusivo para provar a capacidade de liderança de um homem do que as ações empreendidas, dia após dia, para liderar a si mesmo.” – Thomas J. Watson, ex-diretor da IBM.

Liderar pessoas não é uma tarefa simples, contudo, não existe resistência maior do que liderar a si mesmo, fazendo com que o próprio líder se torne o seu maior inimigo, uma vez que a autoliderança é uma das ações que mais exige equilíbrio, determinação e disciplina por parte do líder.

Os desafios começam na própria essência do ser humano, que já vem de fábrica com algumas características bem interessantes:

  • A visão que temos de nós mesmos na maioria das vezes não é realista, ou seja, não somos exatamente o que pensamos ser;
  • Somos capazes de formular conceitos sobre qualquer outra pessoa, exceto sobre nós mesmos;
  • Temos a tendência de julgar os outros por suas ações e a nós mesmos pelas intenções, usando, assim, nossas boas intenções para justificar erros e amenizar resultados negativos.

Você se identifica com alguma dessas características? Eu sim. Estas são as razões básicas que tornam o autoconhecimento e a autoliderança tão importantes para o líder, que antes de conhecer e liderar os outros, precisa fazê-lo a si mesmo.

A jornada do crescimento, da liderança e do sucesso começa pelo lado de dentro, por isso o líder que deseja influenciar pelo exemplo tem, em primeiro lugar, o grande desafio de liderar a si mesmo, conquistando o equilíbrio em sua vida pessoal e profissional.

Antes de inspirar, motivar, amar e servir aos outros, é preciso que o líder faça-o a si mesmo, viajando pelo interior antes de se aventurar pelo exterior. A base da autoliderança se chama disciplina, principalmente porque dedicar tempo para pensar em si não é natural em nossos dias.

Nossa dinâmica de vida nos envolve de tal maneira, que se não estivermos firmemente determinados a dedicar tempo a nós mesmos e se não nos disciplinarmos para praticá-la, a autoliderança dificilmente será uma prioridade.
É preciso driblar a falta de tempo e estabelecer momentos de calmaria, reflexão, concentração e introspecção.

Aliás, a expressão “não tenho tempo” não é tão verdadeira assim, já que significa que, de fato, ”isso não é prioridade para mim”. Tudo aquilo que é realmente importante para nós sempre tem um espaço em nossa agenda. Portanto, se você entende que a autoliderança é importante para o seu desenvolvimento como líder e ser humano, encontrará tempo para praticá-la.

Uma das melhores maneiras de aumentar o autoconhecimento é perguntando àqueles com quem interagimos sobre como eles nos percebem. Lembre-se que a visão que temos de nós mesmos não é tão realista assim, por isso, saber como nossos comportamentos e atitudes são percebidos pelas pessoas ao nosso redor é fundamental.

E aqui a palavra chave é percepção, porque não somos avaliados apenas pelo que fazemos, mas principalmente pelo que as pessoas percebem sobre a intenção que temos naquilo que fazemos. Por exemplo: um líder que não delega determinadas tarefas para sua equipe por entender que eles estão sobrecarregados, decidindo ele mesmo fazê-las.

Apesar da boa intenção, pode causar a percepção de que ele não confia na equipe a ponto de delegar tarefas importantes. Percebe? Portanto, conversar com as pessoas demonstrando sua real disposição para ouvi-las
sobre o que pode ser mudado, melhorado e potencializado, não é apenas satisfatório, mas fundamental para melhorar o autoconhecimento do líder.

Provavelmente vai “doer” um pouco, já que ouvir determinados comentários não é tão simples assim, contudo, se este autoconhecimento vier acompanhado de autoliderança, planos de ação e disciplina para colocá-los em prática, o resultado será extraordinário.

Existem algumas perguntas poderosas que podem nos ajudar em nossos momentos de autoconhecimento e autoliderança. Vejamos algumas delas:

  • Propósito de Vida: Qual é o meu propósito de vida? Por que eu estou neste lugar? Eu estou caminhando na direção certa? O que me completa e me deixa realizado? Por que eu acordo todas as manhãs?
  • Visão de Futuro: Onde eu quero chegar? Para onde estou levando minha equipe? Minha equipe sabe para onde está indo?
  • Crescimento Pessoal: Eu dedico tempo suficiente para me conhecer melhor? Eu estou investindo em mim?
  • Eficácia: Eu conheço meus pontos fortes e pontos fracos? Eu valorizo meus pontos fortes?
  • Paixão: Eu faço o que amo e amo o que faço?
  • Legitimidade: Os objetivos que tenho traçado são legítimos para mim, para meus liderados e para a organização?
  • Motivações: Eu estou sinceramente interessado na vida e no desenvolvimento das pessoas ao meu redor?
  • Reconhecimento: Tenho pessoas me seguindo, ou apenas subordinados?
  • Liderança: Eu procuro ser um exemplo para as outras pessoas? Eu as influencio, inspiro e sirvo? Meus liderados estão se tornando melhores seres humanos e profissionais? Eles vivem com equilíbrio e trabalham com entusiasmo? Eu me seguiria? Eu gostaria de ser liderado por mim?
  • Legado: Estou criando um futuro melhor? Estou formando novos líderes?

Autoconhecimento e autoliderança ajudam a estabelecer prioridades corretas, buscar inspiração, conquistar motivação, manter o equilíbrio em meio às crises, dominar o ego e manter o foco naquilo que é realmente importante. Por isso, conhecer e liderar a si mesmo é o primeiro passo para liderar os outros.

Por Marco Fabossi, sócio-diretor da Crescimentum

Neurociência e Liderança: como criar uma cultura de sucesso?

Por Marco Fabossi, sócio-diretor da Crescimentum

Você está se perguntando como a Neurociência e Liderança podem ajudar a sua organização a prosperar? As contribuições da neurociência na liderança são gigantescas, estejam os líderes em casa, nas organizações, nas repartições públicas ou nas comunidades.

E a melhor maneira de melhorar o mundo é contribuindo para o crescimento e desenvolvimento das pessoas que nele vivem para que todos possam contribuir de maneira mais efetiva na construção de um mundo melhor para todos, com melhores resultados também para as organizações.

Neurociência e Liderança: quais as contribuições?

A neurociência tem sido um dos principais temas corporativos nos últimos anos porque evoluiu exponencialmente graças ao aperfeiçoamento dos equipamentos de imagens que permitem aos neurocientistas estudar o cérebro de pessoas vivas, em funcionamento.

Até então, a única maneira de fazê-lo era abrindo a cabeça de alguém e, pra que isso acontecesse, o dono do cérebro deveria estar morto (como no caso de Einstein que doou seu cérebro para ser estudado após sua morte).

O estudo de “cérebros vivos” tem trazido novas informações e comprovações científicas sobre o funcionamento dos pensamentos e comportamentos dos seres humanos, que nos ajudam a compreender porque a liderança exerce tanto impacto no clima organizacional, no bem-estar e desempenho das pessoas e, consequentemente, nos resultados que elas entregam.

Com relação à saúde emocional das pessoas, uma das principais descobertas da neurociência, em pesquisa realizada na UCLA, a Universidade da Califórnia, é que para o cérebro humano, dor física e dor social são interpretadas da mesma forma. Um ato de rejeição, exclusão, injustiça, humilhação ou discriminação, para o cérebro, significam o mesmo que um soco no estômago ou um tapa na cara.

Segundo os pesquisadores, a dor social (dor da rejeição) pode ter se desenvolvido por causa da importância dos elos sociais para a sobrevivência da maioria dos mamíferos, e que mostram como nossa necessidade por relação social está profundamente enraizada.

Uma importante diferença entre a dor física e a dor social é que a física passa rápido, a social não. Talvez seja por isso que a depressão e outros transtornos similares figuram entre as quatro causas de afastamento do trabalho, segundo dados de 2013 do INSS, e as estimativas da OMS mostram que a depressão será a doença mais comum no mundo na próxima década, ultrapassando moléstias cardiovasculares e câncer.

E com relação a este tema, eu tenho uma teoria. Não contem ao Maslow, mas eu acredito que a hierarquia das necessidades humanas tenha sofrido uma importante mudança nos últimos tempos.

Segundo Maslow, as necessidades sociais estão no terceiro nível, depois de necessidades fisiológicas e de segurança, contudo, creio que atualmente as necessidades sociais são tão importantes para o ser humano quanto às necessidades fisiológicas, e a pesquisa da UCLA apenas reforça minha crença.

Por que será que as redes sociais se tornaram tão necessárias para algumas pessoas? Porque elas têm a necessidade de serem aceitas socialmente, e pra isso, se necessário, chegam a negligenciar sua própria segurança. Isso não é incrível?

Razão ou emoção: o cérebro humano!

Quando pensamos no “cérebro” normalmente o associamos à razão, contudo, outra importante constatação da neurociência é que o nosso cérebro é muito mais emoção do que razão. Todas a informação que capturamos chega primeiro à parte emocional do cérebro, que decide o que fará com elas.

Se “ele” perceber que a situação nos oferece algum tipo de ameaça ou risco, existe uma grande chance de que nossa reação nem chegue a ser processada pela parte racional do cérebro, tornando-a puramente emocional, como lutar ou fugir. Só depois de liberados por esse “filtro emocional” é que seremos capazes de pensar racionalmente sobre a situação.

E aqui temos uma das mais importantes confirmações com relação ao ser humano: quanto maior o nível de resiliência, menores são as chances de sermos “sequestrados” pela parte emocional do cérebro.

Por isso, cada vez mais estou convencido de que a resiliência é uma das mais importantes, senão a mais importante, competências a serem desenvolvidas no ser humano, e isso começa em casa.

Pais que protegem demasiadamente seus filhos, por exemplo, não contribuem em nada para que eles possam se tornar pessoas resilientes no futuro, e isso pode prejudicá-los demais! Assim como líderes paternalistas, que apenas incentivam as pessoas a uma vida de mediocridade.

As pessoas precisam de ajuda para compreender que as adversidades fazem parte do caminho de crescimento e desenvolvimento, e que o problema não está na situação em si, mas na maneira com que encaramos, interpretamos e reagimos ao problema.

Quando a parte emocional do cérebro aprende que as situações não são, por natureza, boas ou ruins, e que temos uma enorme capacidade de influenciar os resultados, nos tornamos mais resilientes, diminuímos o sofrimento, minimizamos a sensação de ameaça, potencializamos a sensação de recompensa, permitimos que a parte racional do cérebro faça parte das decisões e, por consequência, chegamos a resultados melhores.

E a Liderança?

Muito bem, mas o que tudo isso tem a ver com liderança? Tudo! Porque o líder é um dos maiores agentes reguladores da dor social nas organizações, já que a base da liderança é o relacionamento, e a qualidade desse relacionamento implica diretamente no nível de dor social das pessoas e nos resultados.

O primeiro passo, portanto, para que haja interações sociais saudáveis na liderança é o estabelecimento de relações de confiança. Aliás, permita-me fazer uma pergunta: você se relaciona bem com pessoas em quem não confia?

Tampouco as pessoas que estão ao seu redor o fazem, ou seja, sem confiança inexistem relações saudáveis e produtivas. O cérebro determina a confiabilidade em milésimos de segundos após deparar-se com uma pessoa, e essa percepção inicial é continuamente atualizada: quanto mais informações são processadas ou recebidas mais percepções serão formadas.

Isso significa que é possível construir ou reconstruir a confiança, mesmo que essa tenha faltado no passado, e Margie Meacham, neurocientista e especialista na educação de adultos, sugere os seguintes passos para que os líderes construam relações de confiança nas organizações:

  • Ajude as pessoas a se sentirem seguras:

    • Lembre-se, o cérebro considera a sobrevivência como sua principal prioridade. Para que os líderes não sejam vistos como uma ameaça, é necessário que eles mostrem-se confiáveis, verdadeiros, justos e honestos. Atualmente, as pessoas já não encontram segurança nas organizações, por isso, a figura do líder se torna cada dia mais importante na construção da sensação de segurança delas
    • E essa segurança não está no fato de que o líder pode garantir o emprego das pessoas, mas na certeza de que ele será verdadeiro, honesto, transparente e justo com elas, ainda que isso possa lhes custar o seu emprego
    • Quando as pessoas se sentem inseguras, o cérebro aciona o estado de ameaça, diminuindo a percepção, a cognição, a criatividade e a colaboração, afetando diretamente os resultados.
  • Demonstre justiça:

    • O cérebro procura por justiça e reagirá à injustiça com raiva e frustração. Neste ponto é muito importante que o líder se conscientize de que não adianta achar que está sendo justo com as pessoas se elas não perceberem dessa maneira
    • É preciso que as cartas estejam sobre a mesa, e que temas suscetíveis a percepções ou sensações de injustiça sejam discutidos com transparência.
  • Seja autêntico e não deixe de mostrar confiança nas pessoas:

    • Quando estamos com alguém, nossos cérebros são ativados da mesma forma que o cérebro da outra pessoa é ativado por meio da função dos “neurônios-espelho”. Em outras palavras, se um líder desconfia da pessoa com quem está falando, ela vai usá-lo de espelho e desconfiar de volta
    • Não adianta conversar com alguém fingindo que confia na pessoa, porque ela perceberá, e também desconfiará de você. Alguns chamam isso de “energia”, mas na verdade é apenas o cérebro em funcionamento
    • Uma vez que as relações de confiança estejam estabelecidas, ou seja, que o principal alicerce da liderança esteja construído, podemos então usufruir dos princípios da neuroliderança.

As muitas aplicações da Neurociência e Liderança!

O termo “Neuroleadership”, traduzido livremente para o português como “Neuroliderança”, foi criado por David Rock, presidente do Neuroleadership Institute, com o objetivo de estudar o desenvolvimento da neurociência para a liderança, gestão de mudanças e coaching, e está baseado nos seguintes princípios:

  • Neuroplasticidade, ou plasticidade cerebral: A capacidade de remapeamento das conexões das nossas células nervosas, o processo que nos ajuda a continuamente aprender. A maneira do nosso cérebro age e reage à medida que experimentamos uma mudança em nosso ambiente ou desenvolvemos uma habilidade. Neuroplasticidade é, portanto, a capacidade de criar novas conexões cerebrais, de aprender, de mudar, inerente a todo ser humano, e todo cérebro tem neuroplasticidade
  • Nenhum cérebro é igual ao outro, apesar de terem estruturas similares
  • Ninguém pensa de forma igual à outra pessoa
  • O funcionamento consciente do cérebro consome mais energia (pensar cansa) e é mais lento que o funcionamento inconsciente
  • A nossa percepção é a nossa realidade
  • Criar novos hábitos é mais fácil do que mudar hábitos antigos
  • A parte do cérebro responsável por sentir emoções pode inibir o funcionamento correto da parte responsável por encontrar soluções
  • O cérebro considera ameaças e recompensas sociais com a mesma intensidade que ameaças e recompensas físicas
  • A capacidade de tomar decisões, resolver problemas, colaborar com os outros, e engajamento é drasticamente reduzida por uma resposta “de ameaça” e ampliada com uma resposta “de recompensa”
  • A resposta “de ameaça” é muito mais intensa e comum e, por isso, precisa ser minimizada adequadamente nas interações sociais
  • Dor Física e Dor Social produzem respostas cerebrais similares.

Modelo SCARF

Com base nesses princípios e premissas, David Rock criou o Modelo SCARF, que nos ajuda a estruturar ações mais alinhadas às expectativas do cérebro social, minimizando a resposta “de ameaça” e ampliando a resposta “de recompensa”.

O acrônimo SCARF está relacionado às cinco dimensões do modelo proposto por David Rock: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness e Fairness. SCARF é também um tipo de trocadilho ou metáfora com “Echarpe”, que é a tradução da palavra para o português.

É como um tipo de proteção para a “cabeça” de uma organização que pode ajudar a minimizar a exposição às ameaças de um clima considerado mais hostil. Vejamos o que significa cada dimensão do Modelo SCARF:

Status

Neste caso, Status não está diretamente conectado com a posição hierárquica de uma pessoa, mas com a sua percepção e senso de pertencimento aos ambientes e contextos onde vive.

Pesquisa publicada por Hidehiko Takahashi em 2009 mostra que, quando as pessoas percebem que podem estar sendo comparadas de maneira desfavorável a outras, o mecanismo de resposta “de ameaça” entra em cena, liberando cortisol e outros hormônios relacionados ao estresse.

Compreender o papel do status como preocupação fundamental para os indivíduos, pode ajudar os líderes a evitar práticas organizacionais que ativem respostas “de ameaça”. Alguns cuidados como evitar comparações com outras pessoas, feedbacks agressivos e avaliações de desempenho superficiais podem ajudar muito.

A percepção de status aumenta quando a pessoa adquire uma nova habilidade, quando recebe apoio do líder para desempenhar melhor, e quando aquilo que faz é reconhecido como parte importante dos resultados alcançados.

A meritocracia e a remuneração com base em habilidades adquiridas e entregas, e não apenas por senioridade, é também uma maneira de ampliar o status.

O status é tão importante que uma pesquisa em 2008 estudou a reação cerebral de um grupo de pessoas que recebeu uma recompensa monetária e outro grupo que recebeu uma recompensa social.

A conclusão foi que ambos os grupos tiveram os circuitos de recompensa ativados de igual maneira. A mesma pesquisa constatou que a tomada de decisão baseada na reputação social impulsiona muito os comportamentos humanos e é crucial no engajamento.

Os valores também exercem grande impacto sobre o status. Se uma organização demonstra valorizar mais os profissionais do topo da pirâmide, pode passar a sensação de falta de respeito aos outros colaboradores, ampliando a tendência de resposta “de ameaça”.

Organizações que promovem a competição entre seus colaboradores, também reforçam a ideia de que existem dois tipos de pessoas: vencedores e perdedores, fomentando a resposta “de ameaça” daqueles que não se sentem parte do primeiro grupo.

Certainty (Certeza)

A incerteza ou insegurança requerem mais energia neural das pessoas, já que o cérebro registra ambiguidades ou confusões como um sinal de erro, falha ou tensão, algo que precisa ser corrigido para que se possa sentir confortável novamente. É por isso que todos necessitam de certo nível de segurança.

Os líderes podem então buscar desenvolver um ambiente onde haja maior percepção de segurança para aumentar a relação de confiança entre as pessoas.

Alinhar expectativas, compartilhar uma visão de futuro, estabelecer planos e objetivos claros e bem definidos, conversar sobre as mudanças propostas, dar detalhes sobre reestruturações organizacionais, e informar sobre como e porque as decisões são tomadas, aumenta a transparência, ajuda a promover a percepção de segurança e diminui naturalmente a sensação de incerteza.

Lembro-me de quando eu era responsável pelo projeto SAP na última empresa em que trabalhei, e tínhamos que escolher um líder de negócios que representasse cada área.

Essa pessoa seria retirada de suas funções normais e atuaria 100% de seu tempo no projeto SAP. A maior insegurança delas era: “E depois? O que acontecerá comigo quando o projeto terminar?”.

Para diminuir a incerteza, nos comprometemos com o seguinte: “Se você aceitar o nosso convite, além de fazer parte de um dos projetos mais importantes da empresa, também desenvolverá seu conhecimento no ERP mais utilizado nas grandes organizações do mundo e, consequentemente melhorará o seu Curriculum e valorização no mercado.

Temos certeza de que seus novos conhecimentos o habilitarão para novas e melhores posições na empresa após o termino do projeto, contudo, caso isso não ocorra, nós garantimos que você retornará, no mínimo, para a mesma posição que ocupa atualmente, e com estabilidade de um ano”.

Essa simples conversa ajudou a diminuir a incerteza e aumentar o foco, engajamento e produtividade desses profissionais no projeto. Obviamente que nem toda situação de incerteza é necessariamente ruim.

Um pouco de incerteza, como situações novas e desafiadoras, podem aumentar o interesse e a atenção, produzindo uma resposta suave “de ameaça”, aumentando assim os níveis de adrenalina e dopamina em quantidade suficiente para despertar a curiosidade e estimular o indivíduo a resolver seus próprios problemas.

Autonomy (Autonomia)

Estudos de Steven Maier, da University of Colorado, mostram que a percepção do nível de controle de um animal diante de situações estressantes impacta diretamente em sua capacidade e decisão de agir.

Assim também, em uma organização, quando as pessoas sentem que podem tomar decisões sem que sejam microgerenciadas, o sentimento de segurança aumenta e assim elas conseguem manter o estresse sob controle.

Líderes podem fortalecer a dimensão da autonomia das pessoas dando liberdade para que façam suas próprias escolhas e tomem decisões.

Permitir que as pessoas apresentem opções ou deixar que elas organizem as próprias tarefas provoca uma resposta com menos estresse do que forçá-los a seguir instruções rígidas ou impostas pelo líder.

Autonomia está também relacionada ao senso de controle sobre os eventos na vida de cada um e a percepção de como seu comportamento tem efeito sobre o resultado de uma situação, como quanto elas podem influenciar em uma promoção, por exemplo.

“Que comportamentos e competências eu preciso desenvolver para receber uma promoção ou um aumento de salário?”.

Daí a importância do estabelecimento de regras e políticas claras para o crescimento do profissional na organização. Quando as pessoas sabem o que precisam fazer para crescer, o sentimento de autonomia e controle aumentam, assim como a sensação de recompensa.

A percepção de autonomia tem sido relacionada pela neurociência com o aumento do bem-estar, e melhora do funcionamento cognitivo e da saúde.

Pesquisas em todo o mundo indicam que a sensação de autonomia e controle sobre aspectos da vida provocam uma sensação de bem-estar tão grande quanto à sensação de prosperidade econômica.

Estudos mostram que um dos principais fatores que contribuem para o aumento do nível de stress em executivos é o aumento de responsabilidade sem que a autonomia aumente na mesma proporção.

Em pesquisa feita por Menezes, em 2011, observou-se que profissionais com maior sensação de autonomia relataram maior satisfação no trabalho e redução no nível de ansiedade.

Portanto, quanto mais as pessoas sabem o que precisam fazer para alcançar o que desejam, maior é sua sensação de autonomia e, consequentemente, o seu engajamento.

Relatedness (Relacionamento/Conexão)

A colaboração depende de relacionamentos saudáveis, baseados em confiança e empatia. Para o cérebro, essa sensação de confiança e empatia é determinada pelo sentimento de pertencimento aos grupos dos quais fazemos parte.

Cada vez que uma pessoa conhece alguém, o cérebro automaticamente a classifica como amigo ou inimigo. Quando essa nova pessoa é percebida como diferente, a informação viaja através de caminhos neurais associados a sentimentos desconfortáveis.

Líderes que sabem disso, também sabem que uma equipe formada por pessoas diferentes tende a se sentir desconfortável inicialmente e, por isso fomenta a criação de um ambiente onde haja transparência, confiança e empatia, ajudando o cérebro a reconhecer os “diferentes” como amigos.

O líder, portanto, antes de qualquer outra pessoa, precisa buscar criar relacionamentos saudáveis.

Não é preciso ser íntimo das pessoas, mas é preciso ser próximo delas. É preciso colocar gente na agenda, compreender que tem gente atrás do crachá e que, quando as pessoas entram pela porta da empresa, elas não deixam seus sentimentos e emoções do lado de fora.

Essa pessoa não é apenas mais um número na organização, mas um ser humano que, como qualquer outro, incluindo o próprio líder, precisa conviver em ambientes onde haja relacionamentos saudáveis.

Fairness (Justiça)

A percepção de injustiça gera uma intensa resposta na parte emocional do cérebro (sistema límbico), minando a confiança e aumentando o nível de hostilidade e resistência das pessoas.

Assim como acontece com o status, as pessoas percebem a justiça em termos relativos, sentindo-se mais satisfeitos com uma troca justa que oferece uma recompensa mínima do que com uma troca injusta em que a recompensa possa ser substancial.

A necessidade cognitiva de justiça é tão forte que muitas pessoas se dispõem a lutar, e até morrer por causas que acreditam ser justas.

Muitos profissionais decidem permanecer em determinada organização apenas porque entendem que ela busca fazer a coisa certa.

Nas organizações, a percepção de injustiça cria um ambiente onde confiança e colaboração não conseguem se desenvolver. Líderes, por exemplo, que têm os “seus favoritos” ou que reservam privilégios para quem os trata de “maneira especial”, aumentam a resposta “de ameaça” daqueles que permanecem fora do “círculo dos queridinhos”.

Muito bem, mas como utilizar o Modelo SCARF na liderança? Primeiramente tomando consciência de que cada ação, atitude e decisão do líder influenciam diretamente no aumento ou diminuição dos níveis percebidos de status, segurança, autonomia, relacionamento e justiça.

O modelo SCARF ajuda a trazer maior consciência aos líderes, para que essas interações possam aumentar a sensação de recompensa e diminuir a percepção de ameaça, minimizando naturalmente a dor social e, consequentemente aumentando o potencial de satisfação, realização, felicidade, criatividade, engajamento e entrega das pessoas.

Comece buscando reduzir as possíveis sensações “de ameaça”.

Assim como o cérebro animal é programado para responder a um predador antes de dirigir sua atenção à busca de alimento, o cérebro social do ser humano é programado para responder a perigos que ameacem suas necessidades básicas e fundamentais antes de realizar qualquer outra coisa.

A resposta “de ameaça” é forte, imediata e difícil de ignorar.

Seres humanos não conseguem pensar de forma livre e criativa, trabalhar bem em equipe ou tomar boas decisões quando sua resposta “de ameaça” está latente. Um líder agressivo, portanto, cuja boa intenção é de mover as pessoas em direção aos resultados, pode apenas estar colocando-as em estado de alerta, comprometendo assim os resultados que deseja alcançar.

A neurociência comprova cientificamente que muitas das reações consideradas por alguns líderes como “mi-mi-mi”, falta de maturidade, baixo nível de resiliência, e até falta de profissionalismo, são de fato reações naturais de um cérebro social que precisa primeiramente ser respeitado, para então ser desenvolvido.

Líderes que entendem esse fato, que respeitam a natureza do cérebro humano, e trabalham para diminuir a ameça e aumentar a recompensa, certamente terão mais sucesso em sua jornada.

Líderes realmente interessados nas pessoas e nos melhores resultados, buscarão ajustar seu comportamento para aliviar a dor social, o estresse organizacional e assim criar um ambiente onde haja maior motivação, criatividade e engajamento.

Segundo a neurociência, portanto, este é um dos grandes desafios do líder: criar um ambiente que promova status, segurança, autonomia, bons relacionamentos e justiça.

Apesar de esse artigo ser longo, o seu conteúdo representa apenas uma pequena amostra da poderosa contribuição que a neurociência pode trazer para a liderança, para o bem-estar das pessoas, para o desenvolvimento do comportamento humano, e para a construção de um mundo melhor.

A nova geração de líderes

Por Renata Furlan, head de Digital Learning da Crescimentum

Hoje vivemos na era do conhecimento, da sabedoria e da globalização. Com o avanço da tecnologia, em apenas um instante podemos nos comunicar com o mundo todo, por meio de aparelhos que cabem na palma da mão, além disso, o uso das redes sociais cresce a cada dia.

Dentro das organizações, o impacto dessa nova era é perceptível: as decisões são tomadas de forma cada vez mais rápidas, a busca por fornecedores com soluções inovadoras se tornou constante, reuniões são conduzidas independente da distância, com clientes do outro lado do mundo etc.

As empresas têm pressa e, por falar em pressa, uma nova geração tem assumido cargos de liderança. São os jovens líderes que, assim como as mudanças do século XXI, possuem e querem velocidade de resposta, de plano de carreira e de reconhecimento.

Fato esse que tem sido alvo de bastante discussão, resistência e transformação dentro das organizações.

A Geração Y

É a Geração Y, formada por pessoas que nasceram na década de 80 e 90, e que entrou no mercado de trabalho, com toda sua energia, entusiasmo e ousadia, para assumir novos cargos – que, até não muito tempo atrás, somente eram confiados a pessoas com muita experiência. Hoje essa cadeira está cada vez com mais frequência sendo ocupada por essa nova geração de líderes.

São jovens inteligentes, informados, movidos por desafios, autoconfiantes, alegres, agitados, informais, imediatistas e questionadores. É a geração múltipla tarefa, que demonstra uma ansiedade e impaciência em quase todas as situações.

São extremamente informados e, por vezes, não sabem lidar com toda a informação que recebem de forma produtiva. Neste cenário, a grande reflexão que fica é: como compreender essa nova geração de líderes e ajudá-los a utilizarem suas qualidades para tornar a liderança mais moderna?

Para isso, é preciso estar aberto às diferenças. Quebrar velhos paradigmas e acompanhar as constantes mudanças não é uma tarefa simples, ainda é difícil para as empresas alinharem as expectativas dos jovens ao contexto das organizações como um todo.

Porém, isso tem se tornado extremamente necessário, visto a escassez de talentos qualificados no mercado de trabalho.

Uma pesquisa feita pela Contalento há alguns anos mostrou que 36% desses jovens possuem sede de crescimento e desenvolvimento, 30% são mais antenados com o que acontece ao seu redor, 16% possuem grande intimidade com a tecnologia, 12% consegue trabalhar em equipe com facilidade, 6% são sociáveis e muito comunicativos e 2% valorizam a qualidade de vida.

Com base nessa pesquisa, podemos perceber os principais motivadores desta nova geração: eles precisam de um plano de carreira definido, metas claras, transparência na tomada de decisões e liberdade para utilizar todo o seu potencial criativo e dinâmico.

Boa parte das empresas alega que a principal premissa de formação de jovens é disponibilizar líderes que exerçam papéis de coaches e mentores para o acompanhamento prático dos mesmos.

Ou seja, coaches que provoquem os novos líderes a analisarem e ponderarem as suas decisões e, com isso, diminuir o imediatismo. Assim como também precisam dos mentores para trocar suas experiências e ajudá-los a trilharem caminhos mais consistentes.

Dessa maneira, há uma grande chance de motivar, reter e desenvolver essa nova geração de líderes extraindo o máximo que eles podem ser.
E você, está acompanhando a velocidade das mudanças e reinventando sua forma de liderança para extrair o melhor de cada geração?

A revolução trazida pelas empresas exponenciais mudou totalmente a forma como os líderes atuam, tornando vital a transformação da liderança atual: o modelo tradicional não funciona mais! É por isso que nosso treinamento Líder do Futuro vem se destacando mais a cada dia com inovações e novidades. Aproveite e faça a sua inscrição agora!

RH

A importância estratégica do RH nas organizações exponenciais

As áreas de RH, há algum tempo, têm sido vistas tanto por funcionários, como pela liderança das empresas como áreas operacionais, com participação limitada a contratar, demitir e proporcionar bem-estar aos colaboradores.

Desde quando atuava como executivo do mercado financeiro, muito anos atrás, ouço que a tendência da área de Recursos Humanos é a transição de um papel operacional para um mais estratégico.

Posso afirmar que, felizmente, esse papel vem mudando com o passar do tempo em muitas organizações – ainda que essa transformação não esteja consolidada e venha acontecendo de forma lenta e gradual.

Percebo claramente que a maioria das companhias e seus líderes já têm consciência da importância estratégica do RH, mas poucas conseguiram efetivar uma estrutura eficaz na qual a área realmente participe de forma estratégica.

Tenho estudado bastante sobre a perenidade das organizações em um futuro disruptivo nos últimos tempos e o que mais me chama a atenção são os números alcançados pelas empresas que já são bem-sucedidas nesse novo modelo.

A importância de programas de desenvolvimento de líderes

De acordo com o instituto de pesquisa Bersin, um dos mais respeitados nos EUA, companhias que têm programas estratégicos de desenvolvimento de líderes apresentam resultados substanciais.

Essas organizações são 20x melhores em reter talentos, 20x mais eficientes em acelerar o crescimento da organização, 8x melhores na implementação de uma cultura baseada no desempenho, têm 8x mais capacidade de substituir com rapidez os postos de liderança e conseguem resultados 8x maiores que as demais!

E o caminho para essa transformação é simples, apesar de não ser facilmente implementável, devido às barreiras políticas dentro das organizações.

Como o RH estratégico pode desenvolver a empresa

1. Defina as estratégias do negócio

O primeiro passo a ser dado é envolver o RH na definição da estratégia de negócios da empresa. A partir dessa definição, todas as demais etapas precisam ser seguidas em função desses objetivos.

A estratégia de RH, começando pelo desenvolvimento dos líderes da empresa, só faz sentido se estiver na mesma direção da estratégia de negócios. Dela saem os fatores críticos de sucesso e competências necessárias à organização. Todos os sistemas e subsistemas de RH têm que estar alinhados com isso.

2. Faça um alinhamento com os líderes

O que vemos na maioria das empresas ainda é um desalinhamento grande nesse sentido. Vejo clientes que nos contratam para desenvolver competências de liderança em seus executivos, mas que remuneram melhor os profissionais que demonstram comportamentos diferentes dos trabalhados.

Um exemplo: fomos contratados para desenvolver a capacidade de trabalho em equipe em centenas de líderes de uma grande organização. Treinamos esses profissionais, mas, assim que eles retornavam à empresa, se viam diante de forças absolutamente contrárias dos outros sistemas de RH.

Tivemos que ajudar a companhia a reestruturar os outros subsistemas para que o programa começasse a funcionar. Depois que alinhamos tudo, a mudança de comportamento dos funcionários foi muito rápida.

A remuneração variável, bem agressiva nessa empresa, era toda baseada em desempenhos individuais. O mesmo acontecia com as promoções, que se fundamentavam em resultados numéricos e nunca levavam em consideração se a pessoa trabalhava em equipe ou não.

3. Unifique a atuação dos profissionais de RH

A área de Recursos Humanos de uma organização é o pilar básico mais importante para a execução de qualquer estratégia e para o atingimento de seus objetivos financeiros.

O problema é que, quando isso não é desenhado e estabelecido desde o desenvolvimento da estratégia, a empresa acaba virando vítima da sorte ou da informalidade.

Outras áreas acabam assumindo o papel do RH de forma desordenada e os obstáculos vão se acumulando. A chave do sucesso está, e sempre estará, nas pessoas.

Pensando em como garantir a perenidade das organizações e assegurar que as empresas estejam prontas para esse futuro disruptivo e promissor de que temos falado, criamos o treinamento RH do Futuro.

Este é um curso orientado para como o futuro das organizações deve ser, e atento para o que o RH deve empreender para se tornar o grande arquiteto das organizações do futuro.

Por Arthur Diniz, CEO e fundador da Crescimentum

Neurociência e comportamento humano – Insights

Já se viu na situação de ter um problema e mesmo dedicando tempo e concentração, acabou não chegando a lugar nenhum? Aí, misteriosamente, a solução milagrosa aparece enquanto você está tomando banho ou mesmo enquanto enrola na cama antes de dormir? Esse é o famoso insight e no vídeo de hoje nosso sócio-diretor, Marco Fabossi, usa a neurociência como base para explicar o processo de geração de insights em nosso dia a dia.

Bem-vindo à nossa nova série de vídeos, #EvoluçãoConstante, em que traremos conteúdos curtos sobre diversos temas focados no seu desenvolvimento pessoal e profissional. Descobrir como criar mais insights, principalmente na hora de montar ações de desenvolvimento organizacionais, se torna fundamental para a eficiência de qualquer treinamento. Essa e outras descobertas da Neurociência para a criação de ações de desenvolvimento realmente eficazes, você encontra no treinamento Neurociência aplicada ao T&D.

Clique agora no link e conheça nossa metodologia que vem transformando pessoas em líderes extraordinários há mais de 15 anos: http://bit.ly/neurociencia-aplicada-ao-td

Construindo uma vida sustentável

Sustentabilidade deixou de ser o assunto da moda para tornar-se uma filosofia de vida, mas o que tem de novo nesse processo? Uma das possíveis respostas talvez seja a maior consciência da nossa responsabilidade para com todos os aspectos ou dimensões da vida.

Como isso se traduz para a prática diária do viver?

Vejo as pessoas preocupadas com o efeito estufa, com a possível diminuição dos mananciais de água potável, com os desmatamentos constantes, com a prática cada vez maior, na sua residência ou local de trabalho, com o processo de reciclagem de embalagens etc.

Tudo muito importante e louvável e que cada dia mais e mais pessoas transformem esta consciência da sustentabilidade em pensamentos, sentimentos e comportamentos sustentáveis.

Mas o quanto estamos levando para a nossa própria vida, e para a vida das pessoas que convivem conosco nos vários ambientes em que estamos inseridos, a prática da sustentabilidade? O quanto a aplicamos para o desenvolvimento e aprimoramento dos nossos papéis diários? No papel de pai, mãe, filho (a), marido, esposa, amigo (a), líder, liderado e, acima de tudo, no papel humano?

Sustentabilidade tem a ver com responsabilidade pelos resultados. Ou seja, o quanto somos responsáveis pelos resultados que geramos nas mais diversas interações com a vida. Sejam estes resultados no contexto familiar, no trânsito, na empresa, seja como funcionário ou proprietário ou no próprio exercício da liderança. O quanto nossos pensamentos, sentimentos e comportamentos refletem esta sustentabilidade?

Tornar-se um ser humano de comportamento sustentável significa, em primeiro lugar, responder a pergunta: Como EU quero viver cada um dos papéis da minha vida? A partir desta definição, se pergunte quais crenças e valores você precisa acreditar/ter que irão te aproximar desta nova forma de viver, em cada um destes papéis.

Por exemplo: “eu quero desempenhar bem o papel de um bom amigo”. Quais valores são importantes para que eu desempenhe da melhor forma este papel? Alguns dos valores que podem colaborar no melhor desempenho deste papel são: confiança, honestidade, respeito, compromisso, segurança, apoio, generosidade, lealdade, reciprocidade, constância, compreensão, aceitação etc.

Um exemplo de crença que pode me ajudar é ter em mente que: “um bom amigo está sempre disponível para colaborar, seja através de um feedback positivo ou corretivo”. Essa será a base da minha identidade, ou seja, de como eu quero viver este papel.

Afinal, não faz sentido pensar em liderar uma empresa, área, equipe, ou até mesmo sua família, se você não souber praticar a autoliderança sustentável. Se você fosse uma empresa, e ela fosse formada por quatro grandes departamentos (Físico, Emocional, Mental e Espiritual) como estaria essa empresa hoje?

Como estaria o gerenciamento destas quatro dimensões? Você está se gerenciando de forma sustentável? Cuidando bem do seu físico, trabalhando de forma positiva suas emoções, trabalhando o foco e a disciplina de maneira equilibrada e vivendo a vida que você escolheu viver, baseada naquilo que você tem como valores?

Sustentabilidade é mais do que cuidar da natureza, é cuidar da natureza humana, afinal, a sustentabilidade do meio é um reflexo da sustentabilidade do indivíduo.

O quanto você está praticando uma vida sustentável?

Comece praticando a sustentabilidade em você e naturalmente ela se transferirá para o meio.

Pense nisso…

Por César Ayer, trainer da Crescimentum

Cultura Organizacional: o que é e como influencia o seu negócio!

Cultura Organizacional: o que é e como influencia o seu negócio!

Por Anderson Fernandes, trainer da Crescimentum

Cultura Organizacional é ao mesmo tempo intangível e ainda palpável. Ela está conectada aos valores e o que é importante para as pessoas. Richard Barrett, autor reconhecido internacionalmente como uma das maiores referências nos temas de liderança e cultura organizacional, exemplifica que qualquer cultura ou mudança cultural deverá estar baseada em valores: “Valores são um método simplificado de descrever o que é importante para nós, individual e coletivamente em qualquer momento no tempo”.

Pode parecer contraditório ou paradoxal, mas a cultura corporativa é a soma total das ideologias, princípios, tradições, crenças e valores que pulsam em toda a organização. A Cultura empresarial é moldada em grande parte pela atitude e decisões da liderança.

Podemos fazer uma analogia da Cultura com a família porque a cultura vai conectar as pessoas como uma força coesa e unida, pronta para alcançar qualquer coisa. Infelizmente, muitos empresários ainda são indiferentes à cultura e o potencial transformador de gerar mais lucros e tantos outros benefícios.

Como a Cultura Organizacional pode influenciar seu negócio?

Podemos começar com uma premissa de que Cultura positiva provoca resultados positivos. Vamos considerar alguns aspectos importantes de como uma cultura forte e positiva pode gerar resultados extraordinários:

  1. Reter talentos. A grande maioria das pessoas ainda preferem trabalhar em um ambiente no qual elas se sintam valorizadas e reconhecidas;
  2. Promover coesão entre os funcionários. As pessoas podem ter crenças, origens e visões diferentes. Quando os funcionários adotam uma cultura, eles focam nela, não em suas próprias diferenças;
  3. Servir como uma bússola de como os funcionários devem cumprir seus deveres e responsabilidades, mesmo quando algumas regras não são explicitas;
  4. Uma cultura positiva pode agir como combustível para os funcionários, levando-os a superar a concorrência porque estão convencidos de que seu produto ou serviço é efetivamente superior;
  5. Contribuir para a identidade e imagem da sua marca. Funcionários e clientes se tornarão os maiores defensores da sua marca e da sua imagem, uma vez que todos estão convencidos que sua empresa vende o melhor produto e serviço. Entretanto, isso começa internamente e como parte integrante da Cultura. Ou seja, desde estagiário até o CEO, todos acreditam e vivenciam esse valor no dia a dia.

Como mapear esses valores e a Cultura de uma empresa?

A grande vantagem do método de Richard Barrett é que ele conseguiu criar uma forma fácil e prática de quantificar e mapear os valores e a cultura de uma empresa.

Ou seja, a Cultura corporativa deixa de ser invisível e intangível e possibilita a todos, através desse método, entender a cultura atual de toda a empresa e qual seria a cultura desejada na visão de todos os funcionários.

Nesse mapeamento, é possível também entender quais valores (que estão presentes dentro da empresa) são positivos e limitadores. Culpa, competição predatória e burocracia, por exemplo, são limitadores, enquanto compromisso, honestidade e integridade são positivos.

A presença forte de valores negativos na cultura corporativa é chamada de Entropia Cultural. A maioria das companhias tem entropia cultural, mas apenas quando os valores negativos passam dos 30% em relação aos princípios positivos, há muita desmotivação.

Tal desmotivação pode afetar desde a retenção de talentos até efetivamente os resultados de sua empresa.

Por todo o exposto e se você tem como metas: 1) aumentar a motivação da sua equipe; e 2) ter melhores resultados, a Cultura será, certamente, um dos pilares fundamentais para influenciar seus negócios e, consequentemente, potencializar o sucesso da sua organização.

Portanto, podemos concluir que o gerenciamento da Cultura Organizacional é essencial para o desenvolvimento e crescimento de seu negócio. E, se você também quer saber como gerir a cultura da sua organização clique no link abaixo e conheça o CTT Practitioner!

Coaching: origem e significado

Por Dan Porto, sócio-diretor e head de Coaching da Crescimentum

Muitos de vocês já ouviram falar de Coaching, sobre a origem dessa prática, sobre o profissional Coach e, provavelmente, sobre comparações entre Coaching, Mentoria, Terapia etc.

Este artigo tem o objetivo de esclarecer a origem e significado da palavra e explicar resumidamente como pode ser utilizado na prática. Começaremos pela origem da palavra. O termo Coaching surgiu em 1500 na Inglaterra, quando era utilizada para descrever os cocheiros, que eram os profissionais que conduziam as carruagens (coche) até seu destino.

Já em 1850 as Universidades inglesas passaram a usar o termo para se referirem ao tutor ou profissional que auxiliava os estudantes a se prepararem para os exames. Somente em 1950, o Coaching foi adotado pela literatura gerencial e classificado como uma habilidade própria da liderança, passando a ser frequentemente utilizado no ambiente corporativo.

E, assim, na esteira de um olhar mais dedicado ao desenvolvimento de pessoas, a técnica passou a constituir uma fundamental ferramenta para líderes.

Atualmente a definição que melhor representa o Coaching praticado nos diferentes contextos foi cunhada pela ICF (International Coaching Federation) como sendo “um processo instigante e criativo que visa liberar o potencial para máxima performance”.

O processo como descrito na definição se dá entre o coach (profissional que realiza o processo) e o coachee (cliente que passa pelo processo de coaching) em uma parceria com foco em desenvolvimento. Ajudar as pessoas a se conhecerem, transformar suas metas em planos de ação e manterem-se comprometidas durante o processo é o propósito do coach. Uma missão que é movida pelo interesse genuíno em apoiar e incentivar indivíduos a serem criativos e alcançarem seu máximo potencial para uma vida extraordinária.

O Coach usa entre outras habilidades, a escuta ativa e faz as perguntas poderosas a fim de que o coachee explore sua situação atual, seus objetivos, as alternativas que possui e o plano de ação a ser adotado em busca do que almeja. Galileu Galilei viveu no século XVI, mas já antecipava a tarefa do coach com a frase: “Você não pode ensinar algo a um homem. Você pode somente ajudá-lo a descobrir sozinho”.

Agora que já entendemos um pouco sobre o que é coaching, vamos atentar para como ele funciona na prática.

  1. Uma pessoa contrata o profissional coach que mais se adequa com o seu perfil. O processo de Coaching pode variar entre 6, 8, 10 e 12 sessões, com periodicidade quinzenal, e cada sessão tem a duração de 1h até 1h30;
  2. A primeira sessão é chamada de Empatia, onde o coachee terá a oportunidade de conhecer o coach, o objetivo é que o cliente perceba se aquele é o profissional que ele se sente confortável em seguir a diante, se não, ele tem a oportunidade de conhecer outros coaches;
  3. As 2 próximas sessões irão propiciar o autoconhecimento, a definição do objetivo estratégico do processo e a criação de visão de futuro do que se deseja alcançar.

A partir da 3ª sessão até o fechamento acontecerá o desenvolvimento e os planos de ação para o alcance da meta e objetivos definidos.

Aqui fizemos apenas uma introdução ao tema. Construímos o conceito de coaching e em nossas próximas conversas veremos quais são os tipos, a aplicação de coaching na Liderança, e outros tantos pontos que envolvem essa técnica poderosa no desenvolvimento humano.

Torne-se um coach profissional certificado pela Crescimentum e ajude a transformar o mundo por meio de conversas transformadoras. Inscreva-se na próxima turma de nossa Certificação Profissional em Coaching.

Até a próxima!

Qual é o propósito da sua liderança?

Para responder essa pergunta tão simples e, ao mesmo tempo, profunda, é preciso olhar para sua história de vida e encontrar as motivações que te trouxeram até aqui, refletir sobre quais foram os momentos decisivos em sua vida, que pessoas e experiências fizeram parte disso e, principalmente, qual o significado que você dá a estes eventos.

Segundo Stephen Covey, não somos produto do nosso passado ou de nossa genética, tampouco somos resultado do tratamento que recebemos das outras pessoas que, sem dúvida, nos influenciam, mas não determinam quem realmente somos.

De fato, nossa biologia não determina nossa biografia, porque esta, nós escrevemos todos os dias através do poder de
nossas escolhas. Eu posso escolher ser um líder inspirador, que se conhece, que valoriza e potencializa seus
talentos, que reconhece suas vulnerabilidades e, por não temê-las, tem a liberdade e segurança de expô-las, pedir ajuda e se completar em sua equipe, ou ser um líder “super-herói”, que trabalha para ter seguidores e não sucessores.

Qual é a sua escolha? O que te motiva a liderar? Como a sua equipe o vê? Que diferença você faz na vida das pessoas que trabalham com você? Responder essas perguntas é fundamental para encontrar um propósito, não só na sua
liderança, mas em tudo o que você se propõe a fazer.

Como menciona Kopp, “descubra o que o apaixona e inspire os outros a se unir à causa”. Liderança não é um destino, mas um caminho, uma jornada árdua, longa, sem atalhos, que envolve sacrifícios, doação e, deixar o seu ego em segundo plano.

As pessoas precisam ver em você alguém que pode fazê-las chegar em um lugar, o qual sozinhas elas não conseguiriam. Esse é um dos desafios da liderança, e para isso é preciso querer percorrê-lo, encontrar um sentido nessa caminhada, ser guiado por uma bússola, que vai lhe dar um norte e uma direção.

Essa bússola, segundo Bill George se baseia no que mais importa a você, os seus valores mais caros, suas paixões e motivações, suas fontes de satisfação na vida. Liderança é uma jornada que começa pelo lado de dentro, por isso, antes de conhecer e liderar outras pessoas, é preciso fazê-lo a si mesmo, por meio de autoconhecimento e autoliderança.

Respeitar e honrar sua história, enxergar as lições aprendidas com os sucessos e fracassos, ser resiliente para recomeçar, expandir seus talentos, e se orgulhar da pessoa que você vê todo dia no espelho.

Por Renata Furlan, trainer da Crescimentum

Espere sempre pelo Melhor!

Por Marco Fabossi, sócio-diretor da Crescimentum

Há poucos dias eu participava de uma reunião com um cliente, numa de suas concorridas salas e, como às vezes acontece, a reunião atrasou.

Pelo vidro, podíamos observar do lado de fora um certo movimento daqueles que esperavam pra ocupar a sala no horário que haviam reservado, e que havia sido “invadido” por nós.

Subitamente, alguém abre a porta, coloca a cabeça na fresta e, antes mesmo que ele dissesse qualquer palavra, todos os que estavam na reunião começaram a fechar os seus computadores e recolher as coisas pra deixar a sala, quando ele nos interrompeu e disse:

– Desculpem, mas é só pra avisar que vocês podem continuar com a reunião por mais alguns minutos porque a pessoa que estou esperando ainda não chegou.

Todos respiraram aliviados, abriram novamente seus computadores, e então seguimos com a reunião ainda um pouco preocupados com uma provável interrupção a qualquer momento, que foi exatamente o que aconteceu poucos minutos depois.

A mesma pessoa abre a porta e, antes de que dissesse uma única palavra, todos passaram a recolher as coisas, fechar seus computadores e preparar-se pra deixar a sala, quando ele sorriu e disse:

– A minha reunião foi cancelada. Vocês podem continuar utilizando a sala.

Todos se entreolharam, sorriram, e seguimos com a reunião.


Eu tenho estudado muito sobre Neurociência, como o cérebro funciona, seus impactos no comportamento humano e, principalmente, como esses comportamentos afetam o coaching e a liderança no dia a dia. E, nessa história, podemos observar uma característica interessante do cérebro humano: é natural que esperemos pelo “pior”.

A principal função do cérebro é manter-nos vivos, por isso, ao capturar com os sentidos aquilo que acontece à nossa volta, ele prioritariamente classifica essas situações em “ameaças” ou “recompensas”, e nos instrui sobre como agir.

É isso que nos leva a lutar, fugir ou “congelar” quando percebemos algum perigo ou “ameaça” no dia a dia. O simples ato de olhar para os dois lados antes de atravessar a rua é um exemplo simples dessa característica do cérebro; ao olhar e perceber que um carro está se aproximando, você “congela”, espera o carro passar, e só então segue.

Neste contexto, um dos pontos mais importantes a considerar é que, como sua principal função é manter-nos vivos, o cérebro tem mecanismos muito mais “evoluídos” pra detectar “ameaças” do que para reconhecer “recompensas”, ou seja, o cérebro tende naturalmente a esperar mais pelo pior, do que pelo melhor.

Essa característica certamente nos protege, mas também tende a nos levar a níveis de preocupações que podem disparar comportamentos desproporcionais ao fato. Mas o que fazer então, se esta é uma característica nativa do cérebro? Existe esperança?

Sim! Outra importante descoberta da neurociência é que o cérebro é “plástico”, ou seja, é modificável, é treinável. Nosso cérebro tem uma capacidade quase que “infinita” de transformação e, portanto, pode ser “treinado” para reagir de maneira diferente.

O cérebro é muito rápido em “formar uma opinião” sobre qualquer coisa, situação ou pessoa; ele leva cerca de 1/20 de segundos para fazê-lo, ou seja, é praticamente impossível impedir que o cérebro forme uma opinião sobre algo ou alguém, porque isso é inconsciente, mas é plenamente possível treinar o cérebro sobre o que irá fazer com essa opinião, porque isso está sob nosso controle.

Como disse Martinho Lutero: “você não pode impedir que os pássaros voem por sobre a sua cabeça, mas pode evitar que eles façam ninhos”.

Então, que tal trocarmos o viés negativo pelo positivo? Começando por ocupar a mente com coisas positivas, com boas expectativas em vez de preocupações, ajudando seu cérebro a perceber que grande parte dessas preocupações que apenas ofuscam o seu foco, quase nunca se concretizam (já pensou nisso?).

Não é fácil, mas é necessário. No início pode ser complicado, mas com disciplina e persistência, sua neuroplasticidade o ajudará a desenvolver uma capacidade maior de esperar pelo melhor.

E quando você espera o melhor, seu ânimo, motivação, humor e entusiasmo mudam, passa a confiar mais e relacionar-se melhor com as pessoas, “baixa a sua guarda”, e faz com que sua postura e suas atitudes sejam muito mais positivas, aumentando assim sua capacidade de lidar com problemas reais (e não apenas imaginários), caso eles apareçam.

Agora, imagine como isso pode impactar a sua liderança e os resultados de sua equipe!

Então, não perca tempo. Comece a treinar o seu cérebro para esperar sempre pelo melhor!