O que faz com que as pessoas deem o seu melhor? Como despertar a máxima performance do meu liderado? Em seu livro Coaching para Performance, Jonh Whitmore escreveu a seguinte frase: “o feno e o chicote estão sempre presentes como potentes motivadores. Mas se você tratar as pessoas como asnos elas agirão como tal”.

Apesar de simples e curta, a frase é digna de reflexão, pois guarda aprendizados incríveis. O chicote sempre esteve presente na sociedade, inicialmente domando animais e posteriormente para exercer o poder no período da escravidão.

Ele conduzia as pessoas para ação devido à ameaça da dor e humilhação social. Trazendo esse símbolo para o dia a dia corporativo, você conhece líderes que utilizam a ameaça para levar seus liderados a agirem? Alguma vez este foi o método utilizado por você?

Alguma vez você utilizou ou viu serem feitas ameaças de promover retaliações, como demissão, congelamento de carreira dentro da organização em que atua? Ao ordenar, exigir, instruir e persuadir com ameaças, explícita ou implícita, é provável que a tarefa seja executada.

Porém, nesse estilo, a máxima performance é atingida? A que custo? Com o fim do modelo escravocrata o método do chicote caiu, pouco a pouco, em desuso, dando lugar ao feno. O feno também está presente hoje no nosso sistema, nas casas, empresas e escolas; “faça isso e ganhará aquilo”, “faça a lição da escola e deixo você comer doce”, “fique até mais tarde no escritório e irão te valorizar por isso”.

É a cenoura que faz com que se siga em frente. São benefícios, recompensas monetárias e premiações. Talvez você tenha conhecido líderes e organizações que motivam seus liderados apenas por promessas e ganhos curtos. Ainda que sejam ações que contribuam para retenção, o liderado acaba por criar uma visão míope de tarefas versus ganhos, sem associar suas atribuições à construção de um legado.

A questão é: quão sustentável se torna a performance desse indivíduo? Essas são as estratégias que despertam o máximo de desempenho das pessoas? Se eu trato um liderado como alguém que precisa de punição para agir isso desperta o medo, acarreta em relacionamentos frágeis, limita a criatividade.

Da mesma forma, se eu o trato com ‘faça isso e ganhará aquilo’, provoco motivações curtas, suscetíveis a qualquer
mudança do ambiente. Por que eu, na condição de líder, trataria os liderados na base de feno e do chicote então?
O que sustenta este estilo de liderança, baseada na recompensa e punição é a crença de que as motivações do ser humano são apenas materiais, tangíveis, e que a punição é o caminho curto de se provocar mudanças.

Um dos caminhos para extrair o melhor de cada indivíduo é acreditar que as pessoas possam realizar suas tarefas, mudar um comportamento e bater suas metas por acreditarem que isso é importante, por partilharem dos mesmos valores ou ainda pela autoridade conquistada pelo líder.

A era industrial passou, assim como, a estratégia de gerenciar pessoas com ênfase no controle. O controle funcionou com eficácia quando as máquinas eram o diferencial competitivo. Essa tendência deu espaço à ênfase no propósito, onde construir um porque, uma causa, pode atrair, reter e extrair o melhor dos indivíduos.

A ideia que Whitmore preconiza é gerar a responsabilidade e consciência da outra parte. A responsabilidade é despertar no outro um senso de ownership, ou seja, transmitir a ideia de que ele é o protagonista, líder daquela situação e, portanto, o responsável por concretizá-la.

Se, durante uma reunião, eu disser: “Pedro, prepare um relatório de vendas para nossa área, idêntico ao que a área XPTO faz”, vou ganhar alguma motivação do Pedro na realização dessa tarefa. No entanto se digo: “Precisamos acompanhar a performance da nossa área por um relatório de vendas.

Para não partir do zero, existe algo encaminhado na área XPTO, quem pode assumir?”, atingirei outro patamar de motivação. Acima de qualquer função, assumir a responsabilidade por algo é a chave para atingir a excelente performance.

Quando um liderado faz algo porque foi dada a responsabilidade, e não porque ele a assumiu por vontade própria, ele pode não aceitá-la inteiramente, ‘por que eu? O que fiz de errado para ele me escolher?’. Ele irá realizar o trabalho por uma ameaça implícita e, como já vimos, fazer algo para evitar uma ameaça não otimiza a performance.

Se meu liderado questiona ‘como devo solucionar esse problema?’ e de prontidão eu respondo, centralizo toda a responsabilidade da situação, carrego nas minhas costas esse peso. A consequência é educar liderados que não assumem responsabilidades pelas ações, afinal ‘se der errado de quem foi a ideia?’.

Despertar responsabilidade é desafiar seu liderado a pensar “quais são as possibilidades de solucionarmos esse problema?”, “qual a vantagem e desvantagem de cada uma?”, “com qual solução você seguiria?”. Aqueles que já
testaram essa maneira observam o empenho do liderado em implementar a solução que ele deu, afinal ele é o responsável agora por fazer acontecer.

A consciência é despertada no momento que eu, enquanto líder, explico o porquê, como no exemplo colocado: “Precisamos acompanhar a performance da nossa área…”. Envolver as pessoas para um propósito maior significa conquistar o coração delas para uma missão.

Ao elevar a consciência delas sobre uma tarefa simples ou em relação às metas anuais, eu transcendo o foco do liderado enquanto cumpridor de tarefas e desperto nele uma causa a perseguir. Nas maiores conquistas envolvendo mobilização social que fizeram parte da história se faziam presentes líderes que despertaram responsabilidade e consciência em seus seguidores.

Reflita na sua liderança, o quanto:

  • Você vem colocando as pessoas como protagonistas de suas atividades?
  • Elas podem se candidatar nas tarefas a executar dentro da sua área?
  • Você vem fazendo perguntas quando elas tentam se esquivar da responsabilidade?
  • Elas são participadas do porque, do objetivo da tarefa e importância dela para companhia?

Por Renato Curi, sócio-diretor da Crescimentum