Sobre o CPQD
O CPQD é uma organização privada com mais de 40 anos de vida, líder em inovação e com foco em tecnologias da informação e comunicação.
Foi criado em 1976 como centro de pesquisa e desenvolvimento da Telebrás para servir ao Brasil no setor de telecomunicações.
Em 1998, a empresa foi privatizada, tornando-se uma fundação de direito privado, e se viu na desafiadora tarefa de aprender a viver em um mercado altamente competitivo.
Segundo o presidente, Sebastião Sahão Júnior, essa foi uma jornada desafiadora e de muito aprendizado.
Hoje, após 21 anos, o CPQD mantém um portfólio abrangente de soluções que são utilizadas nos mais diversos segmentos de mercado, no Brasil e no exterior, e aceleram a geração de valor no processo de transformação digital, contribuindo para a excelência operacional das organizações, a transformação da experiência dos usuários, a reinvenção de modelos de negócios, a segurança, conformidade e a criação de novos produtos.
Referência tecnológica no país, o CPQD integra o ecossistema de inovação aberta que vem alavancando o empreendedorismo, por meio de sua competência em Internet das Coisas, Inteligência Artificial, Conectividade, Blockchain e Mobilidade Elétrica.
O CPQD atua em toda a jornada de inovação, da ideia à implementação, e é apaixonado pela tecnologia que gera o desenvolvimento, o progresso e o bem-estar da sociedade.
O desafio
Enquanto centro de pesquisa e desenvolvimento de natureza pública, a cultura do CPQD foi forjada de forma orgânica e intuitiva, com a sua atenção voltada a atender as necessidades e os interesses estratégicos do governo.
O modelo de negócios se apoiava em investimentos públicos e se relacionava com a natureza de sua atividade principal, como a de atender necessidades estratégicas no desenvolvimento de tecnologias.
Até aquele ponto não se visualizava a importância de uma cultura mais robusta, voltada para resultados. Esse não era o foco. O grande desafio surgiu a partir do processo de privatização do sistema Telebrás, que transformou o CPQD em uma fundação. Segundo Sebastião:
A partir do marco da privatização do sistema, entramos nesse mundo globalizado e os desafios da busca pela sustentabilidade financeira se apresentaram. Nós não tínhamos ideia do quanto a cultura seria importante para que a gente pudesse encarar os desafios apresentados. A empresa entrou em crise, o que impactou muito o ambiente interno, e um dos fatores foi exatamente a falta de atenção para a gestão da cultura da organização. Até então, o CPQD não tinha enxergado a tamanha importância da clareza de valores, comportamentos e atitudes necessárias para fortalecer a organização e crescer diante do novo contexto.
Entre as principais dificuldades enfrentadas pela empresa estavam o desafio em lidar com a crise externa e com a competitividade do mercado, de se reequilibrar financeiramente, de engajar seus colaboradores para atingir percentuais maiores de realização das metas e aprimorar o clima interno, mantendo aquilo que era bom e positivo da cultura até então instaurada e construindo novos aspectos que ajudariam a fortalecer um novo CPQD.
Portanto, o desafio vem a partir da identificação de um gap: de um lado, a expectativa e a necessidade de um CPQD preparado para o futuro com a construção de uma cultura que sustentasse o seu crescimento e, de outro, uma realidade desafiada pela crise, pelo processo veloz e de constante mudança do mercado e pelas próprias expectativas dos colaboradores, que vieram mudando com o tempo.
De olho no futuro, foi compreendido que a mudança era necessária para dar longevidade ao CPQD. Assim, surgiu o desafio de redirecionar, fortalecer e disseminar uma cultura organizacional focada em resultado, engajamento e inovação, assegurando um alinhamento profundo do jeito de pensar, sentir, querer e agir, visando a excelência no cumprimento do propósito organizacional e a evolução sustentável do CPQD.
A solução
O primeiro ponto foi entender a importância da cultura e dos valores e dar um verdadeiro mergulho no estado em que o CPQD se encontrava naquele momento. Falar em gestão da cultura e valores era novidade no dia a dia da empresa.
Foi realizada, então, uma espécie de scanner na organização, a fim de identificar o “cenário atual” e verificar as potencialidades e desafios existentes pela ótica dos colaboradores da empresa.
O que foi encontrado com esse estudo foram questões como “redução de custos”, “burocracia”, “insegurança do emprego”, “foco no curto prazo”, entre outros. O que chamou a atenção foi que 8 entre 10 dos valores mais votados eram valores potencialmente limitantes, de acordo com a metodologia empregada.
Diante desses dados, o segundo passo foi conscientizar a liderança sobre seu papel nesse processo e definir quais valores seriam os ideais para suportar a estratégia. Para isso, foi necessário entender os valores visualizados pelos colaboradores e pensar: quais crenças, comportamentos e atitudes nós precisamos para essa organização?
A partir do momento em que a cultura desejada foi definida e os líderes tiveram a compreensão de que a mudança e a transformação começavam com a transformação da liderança, o processo obteve enorme avanço.
A cultura da organização é um reflexo dos valores dos líderes do passado e do presente. Se você quer ter uma transformação cultural, você também deve encorajar que os líderes mudem ou você tem que mudar os líderes.
- Richard Barrett, fundador do Barrett Values Centre
Assim, o CPQD passou a entender que valores são extremamente importantes para a criação de empresas de alta performance e culturas positivas. Eles são a base de todas as necessidades das pessoas, segundo Richard Barrett.
A empresa compreendeu que a performance dos colaboradores envolvia alinhar os valores das pessoas aos da organização, pensando em estratégia, engajamento, bem-estar e resultados da companhia.
Após o alinhamento da alta liderança, foi definido um grupo de cultura para elaborar os planos de ação. Esse grupo seria o canal de comunicação entre a alta liderança e os demais colaboradores.
A cultura é definida top down, mas ela é implementada bottom up. Em outras palavras, a cultura é definida de cima para baixo (top down) por meio da liderança, com base nas informações capturadas a partir de toda organização, mas é implementada de baixo para cima (bottom up) com colaboradores alinhados aos valores que sustentam a estratégia estabelecida.
E, nesse momento, o grupo de cultura foi essencial para garantir a implementação das ações. Isso porque a cultura é definida por quem entende da estratégia, mas quem vai suportar isso, construir os significados e fazer tudo acontecer são os colaboradores.
Raquel Pieroni, Diretora de Gestão Corporativa e de Pessoas do CPQD, compartilha dessa visão:
O engajamento que tivemos dos nossos colaboradores fez toda a diferença para superarmos todos os desafios, pois funcionam como disseminadores da nova cultura na organização como um todo e são rápidos ao alertar sobre o que não está funcionando bem para que possamos agir com assertividade.
A metodologia utilizada foi baseada no modelo dos sete níveis de consciência do Richard Barrett e dos 5 Cs de Cultura Crescimentum, a fim de garantir a Compreensão do estado atual e necessidade de mudança, o Comprometimento da liderança com o processo, a Co-criação dos 3 Ps (planos de ação abaixo mencionados), a Construção da nova realidade e a etapa de Conferir, que retroalimenta o processo, aprendendo com ele.
PDS: Plano de Disseminação de Significados
Quais são os significados e como o ambiente comunica os valores da empresa?
Esse foi o momento de comunicar os valores com os seus significados e comportamentos, reformular o ambiente, a comunicação visual e pensar na imagem do CPQD através de símbolos e artefatos.
PAE: Plano de Alinhamento Estrutural
Os sistemas e processos decisórios da empresa reforçam a cultura estabelecida?
Nesse segundo momento, repensamos os subsistemas de RH de acordo com a cultura: remuneração, contratação, demissão, tomada de decisões, promoções, reconhecimentos, entre outros.
PCL: Plano de Cultura para Liderança
A liderança está alinhada à cultura?
Por fim, o desenvolvimento da liderança foi o grande foco. Afinal, os líderes são os grandes promotores dessas mudanças. Dessa forma, tivemos 32 workshops para treinar ferramentas com foco em liderança, encontros de sustentação, além do alinhamento dos significados e comportamentos dos líderes à cultura. Foram 32 oportunidades de falar sobre cultura com a alta liderança, gerentes, coordenadores e time de cultura.
Resultados
A partir desse processo, apuramos dados muito interessantes e animadores, especialmente em relação ao aumento do alinhamento de valores, e a redução significativa da Entropia Cultural.
Na pesquisa aplicada inicialmente, havia apenas um valor percebido na cultura atual que correspondia aos valores estrategicamente definidos como essenciais para o tornar o CPQD uma organização ainda melhor no futuro.
Depois de muito trabalho do CPQD em conjunto com a Crescimentum, reaplicamos a pesquisa e visualizamos que o número de valores presentes na cultura atual foi 3 vezes maior, o que demonstra maior nível de alinhamento de valores entre o que a organização é e o que ela deseja ser.
Além disso, ao perguntar para as pessoas quais seriam os valores desejados, todos os valores estrategicamente definidos se apresentaram como importantes na visão das pessoas.
Um grande resultado foi um ambiente mais aberto, onde as pessoas perguntam mais, tomam iniciativas e se expõem, proporcionando mais protagonismo, inovação e discussões transparentes entre colaboradores e líderes.
Ao longo do processo, houve uma mudança de mindset e ela foi tão significativa que os resultados acabaram se tornando uma consequência natural e crescente. Como aponta Sebastião,
Hoje, nós estamos preocupados com a felicidade das pessoas, com a transparência, engajamento, prática dos valores e o resultado é uma consequência. Em dois anos consecutivos, estamos muito próximos da meta. Mas, indo além disso, a gente fala muito de uma organização saudável.
A transformação do CPQD incluiu uma profunda mudança estrutural de um modelo hierárquico e vertical para uma estrutura mais horizontal, com implementação de metodologias ágeis e mudança de marca e reposicionamento.
Tudo isso não seria possível sem a transformação cultural que envolveu a declaração de comportamentos, reformulação do ambiente, artefatos e símbolos, sustentado por um robusto programa de desenvolvimento da liderança.
Outro resultado a ser destacado foi a redução da taxa de Entropia Cultural de 36% em 2017 para 14% em 2019. A Entropia é a medição da quantidade de energia gasta em coisas improdutivas e do desgaste sofrido pelas pessoas, impactando diretamente o nível de bem-estar e engajamento.
Caracterizamos essa experiência como um case a ser celebrado pela clara melhoria no ambiente de trabalho, onde as pessoas confiam cada vez mais no que está sendo feito e se sentem seguras para ser quem verdadeiramente são.
Tudo isso vem contribuindo para um espaço de mais inovação, agilidade, foco em resultados, colaboração, respeito, o que patrocina o crescimento da organização. Portanto, percebemos valores mais alinhados aos objetivos estratégicos da empresa.
Esse é um momento de celebração dos excelentes resultados obtidos até aqui no Movimento de Transformação Cultural do CPQD, que nos permite considerar este um case de sucesso.
Por outro lado, essa constatação apenas serve de estímulo para seguir em frente, pois ainda existe muito a ser feito para consolidar e fortalecer essa cultura para que apoie a construção de um legado para as próximas gerações.
Por Guilherme Marback, head de Cultura da Crescimentum
