Independentemente do modelo utilizado, uma boa gestão da cultura organizacional gera consideráveis benefícios, especialmente se for incorporada como uma prática regular e não somente um projeto.
Mas como escolher o modelo de gestão a utilizar? O que temos disponível atualmente em nosso mercado e qual seria o mais adequado às suas características?
Estas são questões que vêm permeando as organizações, não só pelo desafiador momento que estamos vivendo no Brasil e pelas grandes transformações pelas quais passa o planeta, mas, especialmente porque o tema está cada vez mais presente no mundo da gestão.
Por que negligenciamos a gestão da cultura organizacional?
Os processos relacionados com a gestão da estratégia corporativa estão incorporados nos modelos de gestão organizacional e fazem parte da rotina regular de qualquer negócio, mesmo que não sejam nominados dessa forma.
Da mesma maneira, a gestão da liderança e os processos de desenvolvimento das pessoas estão presentes nas rotinas das organizações, especialmente aquelas mais estruturadas.
Praticamente não há empresa que não se atente ao seu orçamento anual, correlacionando-o a um sistema de metas e controle que orienta os comportamentos das pessoas.
Ninguém faz referência a essa dinâmica da gestão como se fosse uma novidade. Então, por que a cultura não é, também, objeto de atenção e gestão?
Dentre as várias razões, sendo algumas específicas de cada empresa, quatro delas me parecem as mais comuns:
- Não se reconhece a relação direta da cultura organizacional com os resultados do negócio;
- É difícil circunscrever a gestão da cultura organizacional e os seus resultados em um período de tempo com o mesmo pragmatismo de um orçamento anual;
- Os gestores desconhecem modelos de gestão da cultura organizacional ou não têm habilidades de utilizá-los;
- Para aumentar a complexidade do desafio, os sistemas de reconhecimento da liderança esquecem de dar atenção estruturada a essa dimensão, focando preponderantemente nos resultados da estratégia.
Logo no início da minha vida na consultoria, me deparei com o primeiro modelo de gestão de cultura organizacional que tomei conhecimento: o modelo dos 7 níveis de consciência de Richard Barrett.
Fiquei deveras surpreso e encantado pela capacidade que o modelo nos daria de “colocar números na cultura”, algo tão intangível, abstrato, inimaginável quando era executivo.
Naquele momento, recebemos as informações apuradas pela aplicação da pesquisa de valores com base no modelo, além da caracterização da cultura pesquisada e as definições da nova cultura a ser desenvolvida.
O nosso papel, como consultores, era apoiar o desenvolvimento da liderança, a caminho da cultura desejada. Aquele desafio foi o gatilho que disparou a minha curiosidade e o desejo de mergulhar no universo da cultura organizacional.
Alguns modelos de gestão da cultura
Iniciei pesquisas sobre o modelo Barrett e tratei de me certificar na metodologia, me habilitando a aplicá-la. Em paralelo, estudei muitos autores, incluindo Edgard Schain, John P. Kotter, James L. Hasket, Peter Druker, Michael Porter, Chiavenato e Geert Hofestede, destacados dentre tantos.
Comecei a pesquisar os diversos modelos de gestão de cultura que existem e, mais uma vez, fiquei surpreso com a quantidade de materiais e métodos disponíveis.
Descobri 34 modelos diferentes, destacando-se o Deninson, OCAI, Trompeners, Walking The Talk, Hofestede e Richard Barrett.
Aprofundei a pesquisa no método da Carolyn Taylor, me certifiquei no método Hofestede e adotei o modelo do Barrett como a principal ferramenta com a qual venho trabalhando nesses últimos anos.
Analisando comparativamente os últimos três modelos citados, o Geert Hofstede produziu vasta pesquisa de culturas nacionais, caracterizando-as com base em algumas dimensões:
- Distância do poder
- Individualismo vs Coletivismo
- Masculinidade vs Feminilidade
- Controle da Incerteza
- Orientação para o Desempenho
- Orientação de Longo Prazo
A combinação desses indicadores caracteriza as culturas nacionais. Já para a cultura organizacional, o modelo avalia 8 posicionamentos da cultura em uma escala de dois extremos sendo eles:
- Orientação por significado vs por objetivos;
- Direcionado para dentro vs para fora;
- Maleável vs disciplina rígida;
- Local vs profissional;
- Sistema aberto vs sistema fechado;
- Orientado para as pessoas vs para o trabalho;
- Aceitação da liderança;
- Identificação com a organização (que caracterizam a cultura e o nível de engajamento das pessoas).
A proposta é, diante da estratégia, calibrar essas dimensões para que as práticas institucionais e os seus comportamentos se tornem mais congruentes com os seus objetivos.
Por exemplo, se olharmos a dimensão 3 “Maleável vs disciplina rígida”, não seria difícil definir a diferença de escalas que uma companhia aérea teria nessa dimensão, se comparado a uma agência de publicidade.
Enquanto os pilotos, tripulantes e tudo ao seu redor devem obedecer a um rígido conjunto de regras que garantam a segurança, em uma agência de publicidade, a maleabilidade é um atributo básico da criatividade.
Olhando a Walking The Talk, o método define as culturas organizacionais diante de seis arquétipos culturais:
- Execução/superação;
- Foco no cliente;
- Única equipe;
- Inovação;
- Orientação para as pessoas;
- Bem maior.
As empresas podem apresentar uma maior força em determinado arquétipo. Por outro lado, as mudanças estratégicas podem orientar uma mudança de foco para um determinado arquétipo.
Não é difícil perceber que, embora algum traço cultural ou determinado arquétipo possa ser predominante, é importante buscar equilíbrio de atenção para cada um deles.
A maestria da gestão cultural está em calibrar relativamente cada arquétipo cultural, estreitando o alinhamento da cultura com a estratégia.
Os 7 níveis de consciência de Barrett
O modelo dos sete níveis de consciência do Richard Barrett foi elaborado a partir da hierarquia das necessidades de Maslow, em uma releitura atualizada. Localiza o foco de atenção em valores, distribuídos pelos níveis:
- Viabilidade;
- Relacionamentos;
- Desempenho;
- Evolução;
- Alinhamento;
- Colaboração;
- Contribuição.
A distribuição dos valores caracteriza o jeito de ser das pessoas, da empresa, dos líderes e das nações. Não só demonstra onde predomina a atenção e a operação, mas também caracteriza os estágios de evolução psicológica.
Avaliando as semelhanças dos três modelos, quando analisamos os valores que compõem os arquétipos culturais da Walking the Talking, há uma interessante aproximação com os níveis de consciência do Barrett.
O que é fortalecer o arquétipo da “execução/superação” que não seja focar em valores do nível 3 do Barrett (autoestima)? Já o arquétipo do “foco no cliente” pode ter o mesmo significado do nível 6 do Barrett (fazer a diferença), assim como “um único time” se associa com o nível 5 (coesão interna) do significado e propósito.
A “inovação” está presente com o foco de atenção em valores do nível 4 (Transformação), enquanto “orientação para as pessoas” se caracteriza pelos valores de nível 2 (relacionamento). Já o bem maior, aquele mais espiritual, corresponde ao nível 7 do Barrett (serviço).
Observando o modelo do Hofstede, após constatar em que grau da escala se localizam as dimensões avaliadas para cada empresa, o caminho de realinhamento cultural passa por localizar aquelas práticas que precisam ser valorizadas de outra maneira.
Cultura e performance nas organizações
Ao analisar os demais modelos de gestão da cultura, de uma maneira geral, cada um procura traduzir os aspectos intangíveis da cultura organizacional a partir de dimensões, arquétipos e níveis que, de alguma forma, consigam emoldurar o conjunto dos comportamentos coletivos sob algum padrão, trazendo ao observador referências que estruturam as percepções de forma cognitivamente aceitável.
Mas, em todos os casos, por princípio, acredito que por trás dos comportamentos estão as crenças e valores das pessoas. Então, sempre que pensamos em gerenciar uma cultura, as ações são direcionadas para a estruturação de identidade e alinhamento de valores.
Por esta razão, adotamos o modelo do Barrett. Acreditamos que ele encurta o caminho, indo direto aos valores. Além do seu conjunto de ferramentas, simplicidade do processo e aplicabilidade para diversas práticas de desenvolvimento de pessoas, o modelo Barrett é humanista e evolucionário. Isso conecta e engaja as pessoas de forma bastante efetiva!
De qualquer modo, assim como não existe a cultura melhor ou pior, também acredito que qualquer modelo de avaliação e gestão da cultura pode ser válido.
O que mais importa é dar atenção à cultura organizacional como uma das dimensões críticas para potencializar o sucesso ou até para sobreviver nesse ambiente VUCA – volátil, incerto, complexo e ambíguo.
É importante colocar em perspectiva a gestão da cultura conjuntamente com a liderança e a estratégia e trabalhar para fortalecer o alinhamento entre as três dimensões.
A forma como as coisas passam a ser feitas têm impacto direto na cultura organizacional e nos valores essenciais para a sobrevivência e sucesso do seu negócio. Por isso, por meio da gestão da cultura é possível construir times e empresas mais produtivos e engajados.
Neste aspecto, adotar um modelo, que seja mais fácil para você, fará toda diferença para colocar em prática a gestão da cultura a partir de escolhas conscientes e estratégicas sobre a sua própria cultura.
Nas últimas semanas, fomos levados a mudar radicalmente nossas formas de consumir, planejar, trabalhar, buscar entretenimento e, principalmente, de pensar em nossos negócios. Novos desafios exigem de nós novos comportamentos e, com isso, novas crença e valores emergem.
Este é um tema muito importante, especialmente neste momento de crise e, por isso, construímos o curso Fundamentos da Gestão da Cultura Organizacional.
Neste curso, podemos ajudar você a acelerar o desenvolvimento da sua organização, por meio de uma gestão da cultura organizacional mais consciente. Além disso, também somos uma consultoria de cultura organizacional, realizando processos de gestão da cultura em grandes corporações do Brasil.
Saiba mais e esteja preparado para acelerar a retomada da sua organização!
Por Gui Marback, sócio-diretor e head de Cultura Organizacional da Crescimentum
