guia da cultura

Guia completo da cultura organizacional

Cultura organizacional está em alta! Nunca tantas empresas buscaram definir ou refinar seu DNA. Mas este não é um tema tão simples, por isso, preparei um Guia da Cultura Organizacional, com tudo que você precisa saber sobre este tema!

Afinal, hoje, muitos profissionais buscam formas de aproveitar esse momento de mudança para, efetivamente, transformar e liderar a evolução de suas organizações por meio da cultura. 

Neste guia, você saberá exatamente por onde começar a trilhar esta jornada, ampliando a sua bagagem sobre o tema e conhecendo algumas dicas importantes. Confira!

Antes de mais nada, o que é cultura?

Muitos já ouviram falar em uma frase famosa do Peter Drucker, pai da administração moderna: “A cultura devora a estratégia no café da manhã”. Mas o que essa frase quer dizer, de fato? 

Será que a cultura das organizações, realmente, tem todo esse poder que a frase sugere?

Para ilustrar de forma simples como a cultura atua, pense na sua vida. Quais são os comportamentos automáticos que você possui? Como você fala ao telefone, escova os dentes, se veste… Enfim, como você vive?

Provavelmente, você possui diversos comportamentos, crenças e valores que são semelhantes aos de seus familiares. Isso é a cultura da sua família agindo diretamente em você. 

Cultura é uma forma invisível que molda nossa forma de pensar e agir e que é perpetuada ao longo das gerações. Cultura é todo um modo de viver e ver o mundo. 

Mas a cultura não está presente apenas em nossa vida pessoal. Em nossas organizações, somos o tempo todo bombardeados por elementos culturais. Símbolos, políticas, práticas, discursos… Todos esses elementos fazem parte de uma cultura organizacional.

Tudo o que vemos e ouvimos, a forma como o escritório está organizado, o perfil geral das pessoas que trabalham em nossa organização, a forma como nossos clientes e parceiros nos veem. Todos esses fatores fazem parte de nossa cultura organizacional.

Não há como fugir da cultura de nossas empresas! A cultura funciona como um “norte” que permeia todas as ações e que guia todas as pessoas para uma mesma direção. É (além de uma necessidade) uma enorme vantagem competitiva!

Por que precisamos falar de cultura?

Falar de cultura organizacional nunca foi tão importante quanto hoje. Empresas entendem que, por meio da cultura, é possível não apenas superar as adversidades, mas evoluir com elas! 

Em um mercado cada vez mais veloz, instável, dinâmico e inovador, saber para onde se está indo é essencial. Por isso, existem tantas pesquisas que demonstram os impactos da gestão da cultura para os negócios. 

Começando há algum tempo atrás, entre 1977 e 1988, John P. Kotter e James L. Hasket já haviam comprovado que empresas com culturas fortes e adaptativas, baseadas em valores compartilhados, apresentavam resultados surpreendentes

Essas empresas tiveram os seguintes resultados:

  • Cresceram 4 vezes mais rápido;
  • Tiveram taxas de criação de empregos 7 vezes mais altas;
  • Preços de ações aumentaram 12 vezes mais rapidamente;
  • A proporção entre desempenho e lucro foi 750 vezes maior.

Em pesquisas mais recentes, ainda vemos dados muito positivos. Em seu estudo anual Human Capital Trends, de 2019, a Deloitte verificou que 9 em cada 10 executivos afirmaram que essa temática é uma pauta essencial e prioritária. 

Esse mesmo estudo observou um salto no interesse sobre o tema: em 2018, apenas 26% dos entrevistados afirmavam que tratar sobre o tema era “muito importante ou prioridade”. Já em 2019, 50% dos executivos afirmaram que este será um tema central.

No ano de 2020, a Deloitte também divulgou uma pesquisa intitulada “Respostas à crise da Covid-19”. Esta pesquisa envolveu 1.007 executivos, representando 662 empresas com sede no Brasil. Dentre os profissionais, mais da metade eram C-levels. 

De acordo com essa pesquisa, 60% das empresas sentem a necessidade de mudança do modelo de trabalho e da cultura organizacional. O que chama a atenção é que essa preocupação vem antes, inclusive, do nível de endividamento gerado pela crise.

Diante de poucos, mas tão significativos dados, podemos entender que a cultura vem sendo uma pauta em crescente relevância!

Entretanto, ainda há um caminho longo, difuso e não muito conhecido para que a gestão da cultura seja feita de forma eficaz, estruturada e que, de fato, traga resultados para o negócio

Por que ainda negligenciamos a cultura?

Toda empresa tem como prioridade diversos pontos essenciais para uma organização: orçamento anual, metas, retenção de talentos, desenvolvimento de líderes, segurança psicológica… E por aí vai! 

Praticamente não há empresa que não se atente a todos esses pontos, visualizando a clara relação entre eles e a sobrevivência do negócio. Então, por que a cultura não é, também, objeto de atenção e gestão?

Dentre as várias razões, sendo algumas específicas de cada empresa, quatro delas me parecem as mais comuns:

  1. Não se reconhece a relação direta da cultura organizacional com os resultados do negócio;
  2. É difícil circunscrever a gestão da cultura organizacional e os seus resultados em um período de tempo com o mesmo pragmatismo de um orçamento anual;
  3. Os gestores desconhecem modelos de gestão da cultura organizacional ou não têm habilidades de utilizá-los;
  4. Para aumentar a complexidade do desafio, os sistemas de reconhecimento da liderança esquecem de dar atenção estruturada a essa dimensão, focando preponderantemente nos resultados da estratégia.

O fato é que cuidar da cultura amplia os resultados da organização e, por esse motivo, cada vez mais são necessários profissionais preparados para conduzir processos de transformação e gestão da cultura organizacional.

Com uma compreensão mais profunda da cultura corporativa e de alguns modelos de gestão da cultura, é possível encontrar novas oportunidades para atingir suas metas de negócios – e novos aliados para ajudar a impulsionar esses esforços.  

O poder da cultura

Por melhor que seja a estratégia da sua empresa, se ela não conseguir ajustar ou ter uma cultura que guie todos em um objetivo em comum, de nada valerão seus planos e a visão da sua empresa. Esse é o poder da cultura.

Tratando-se de uma organização, o poder da cultura na execução de estratégias pode ser ainda mais complexo, pois envolve mudança de hábitos e formas de pensar. Imagine mudar um grupo de dezenas, centenas ou milhares de pessoas?

Por isso, cada vez mais, a cultura tem sido foco quando se trata de ter mais performance nas organizações.

Com a velocidade e acessibilidade de informações por todo o mundo, além do aumento da diversidade cultural, as organizações precisam, cada vez mais, lidar com fatores intangíveis para sobreviver.

Entender a necessidade das pessoas em relação a seus valores, crenças e comportamentos está cada vez mais complexo e necessário. 

A todo momento somos bombardeados por novas informações, produtos, serviços e inovações disruptivas que mudam, em semanas, toda uma forma de viver. O Coronavírus foi uma comprovação de tudo isso!

Hoje, entendemos que culturas fortes e de sucesso são assim: únicas, adaptáveis e criadoras de fãs da marca. 

Organizações exponenciais como Zappos, Apple e Google são provas de culturas que conseguem acompanhar esse ritmo de mudanças. Você mesmo, durante este período, deve ter percebido pontos altos e baixo da cultura da sua própria empresa!

Provavelmente, hoje sua organização funciona de outra forma, em outras condições e, com certeza, guiada por outros valores. Assim, não apenas as coisas mudaram, mas a cultura da sua organização não é mais a mesma!

Então, como aproveitá-la para que sua empresa se destaque em um mercado tão ágil, dinâmico e competitivo?

A cultura enquanto diferencial competitivo

A cultura tem influência direta na performance da sua empresa. Nem sempre os dirigentes das organizações percebem a importância deste tema, mas está mais do que comprovado que cuidar da cultura dá lucro.

Outro aspecto que torna o entendimento da cultura importante é que ela é difícil de copiar. A cultura é um conceito invisível, diretamente relacionado à forma de interpretar o mundo. 

Para absorvermos este conceito, é necessário, literalmente, uma imersão na organização, visando absorver novas formas de pensar que, muitas vezes, são diferentes de nossos valores pessoais mais arraigados.

Organizações com uma cultura saudável estão, constantemente, em processo de adaptação. Mas, se a cultura é tão vital, como tornar a cultura da sua organização a mais eficiente possível? 

Não basta copiar uma cultura de sucesso. Isso não dará certo. Você precisará entender, junto à liderança, qual a cultura certa para a sua empresa. Qual cultura vai garantir a perenidade e a identidade do negócio. 

Não existe uma fórmula única para todos mas, de acordo com a experiência e pesquisas da McKinsey, 3 elementos se destacam para ajudar as organizações:

1- Descubra a origem de certos mindsets e reformule-os

Empresas têm um efeito profundo na formação das crenças e valores que sustentam a maneira como as pessoas agem e trabalham. 

Para mudar para um novo conjunto de comportamentos, as organizações precisam entender a mensagem que enviam e seus impactos. Assim, é possível reformular esses mindsets para alcançar novos comportamentos.

2- Ajuste o trabalho para criar uma experiência coerente dos colaboradores

Quatro alavancas mudam mindsets e comportamentos: uma história de mudança convincente; papéis de liderança; construção de habilidades; e mudanças formais em processos, sistemas e incentivos. 

A execução de um programa em que cada alavanca trabalha em harmonia forma uma experiência coerente para os colaboradores, acelerando a transição para uma nova cultura.

3- Crie oportunidades para os indivíduos superarem as barreiras à mudança

Para que as organizações mudem, as pessoas precisam mudar. Mas isso não é fácil, pois todos possuem um nível diferente de vontade e capacidade de mudar. 

Crie uma abordagem que permita que os indivíduos reconheçam o que impulsiona seus comportamentos, para que possam fazer escolhas conscientes sobre como alterá-los.

Cultura, liderança e estratégia

Por fim, é importante compreender que a cultura é uma das principais dimensões a serem geridas nas organizações, além da estratégia e liderança. Os 3 pilares, quando combinados, podem levar sua organização muito além!

A liderança formula e executa a estratégia. A liderança também é quem forja a cultura, que sustenta a estratégia. Logo, quanto mais estas áreas estiverem alinhadas, melhores serão os resultados!

Entre muitas maneiras de fazer, um dos métodos que desenvolvemos e que vem apresentando ótimos resultados é a criação e desenvolvimento de uma Estrutura de Transformação Cultural. Mas o que é isso?

Trata-se de elencarmos alguns líderes e colaboradores como atores que vão “animar” a cultura. Eu gosto do verbo animar pois, do latim, animus representava a parte do homem que não é física: sua alma. Animar é “dar alma para”. 

Ou seja, acessar o campo sutil das organizações, o intangível. Então, criamos os seguintes atores, com os seus respectivos papéis:

Sponsor

Preferencialmente, é a pessoa que ocupa a posição de CEO ou Gerente Geral. É quem mais representa o poder das “consequências”.

O seu papel é colocar o tema “cultura” na pauta da organização. Ele cobra resultados e ações de cultura e valoriza o assunto explicitamente, comunicando a todos como isso é importante.

Champion

Atua como gestor do processo de gestão da cultura. Tem todas as informações e é capaz de municiar o Top Management sobre o andamento das iniciativas.

Também é quem dá suporte ao Sponsor para que ele cumpra bem o seu papel. Frequentemente este papel é assumido pela alta liderança do time de recursos humanos.

Guardião

Deve ser formado por membros do primeiro núcleo decisório da organização, o que seria talvez o Comitê Executivo ou Diretoria.

Cada Guardião ou Guardiã torna-se um especialista em um (1) dos valores da cultura da Organização, acompanha permanentemente a sua evolução e assume a postura crítica a cada decisão, para garantir que o seu valor será levado em consideração nas decisões de negócio.

Comitê de Cultura

O comitê de cultura é formado pelo grupo de Guardiães e Champion, podendo incluir o Sponsor.

É o grupo de alto nível que se reúne para aprofundar, discutir e aprovar os planos de ação do movimento de cultura, apresentados pelo Grupo de Cultura.

Grupo de Cultura

Time multidisciplinar formado, preferencialmente, por não líderes que representam as diversas áreas da organização. Grupo responsável por elaborar os planos de ação sob orientação dos guardiões, a partir das definições do Comitê Executivo ou similar.

Não é executivo nem deliberativo. É o principal “animador” da cultura.

Navegantes

Atores que, eventualmente, são criados em organizações com desafios geográficos e/ou específica complexidade estrutural.

Eles cumprem o papel de aproximar a interlocução entre o Grupo de Cultura e toda organização. Normalmente, é um BP (Business Partner) ou alguém que represente bem a estrutura na área a ser trabalhada.

Embaixadores

Esse é aquele colaborador que, independente do nível ou função, foi escolhido por ser um exemplo do que se espera em comportamento cultural.

É quem modela para os demais. Somente deve ser escolhido após maturidade do processo e significados culturais estabilizados na consciência coletiva. Nunca no primeiro momento.

5 formas de impulsionar a evolução da cultura organizacional

O fato é que aliar cultura, liderança e estratégia não é um desafio simples! 

No entanto, a PwC apresentou 5 ações que podem impulsionar a evolução da cultura organizacional para apoiar o crescimento dos negócios e a atração e retenção dos melhores talentos:

1- Aborde os pontos de conflito entre sua cultura e estratégia

O quanto a cultura da sua empresa está alinhada com a estratégia e as operações?

A incoerência entre os atributos culturais e os objetivos do negócio prejudica diretamente a execução das ações dos funcionários no dia a dia.

Alcançar esse alinhamento exige uma profunda compreensão da situação atual da cultura da organização e a concepção do seu estado ideal. 

2- Identifique os poucos comportamentos essenciais que mudarão a sua cultura

Identifique e adote os poucos comportamentos essenciais que, se praticados com mais frequência em todos os níveis, transformarão a cultura da organização de uma maneira que ela possa contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos e operacionais da organização.

3- Traduza as aspirações culturais em resultados para o negócio

Com base nos pontos fortes da cultura da sua organização, defina as prioridades de transformação.

Com uma compreensão mais profunda da cultura corporativa, dos comportamentos do dia a dia que levam a ela e com as prioridades de transformação definidas, os líderes podem encontrar novas oportunidades para atingir suas metas de negócios. 

4- Inicie a era do “ver para crer”

Até mesmo os esforços culturais mais bem intencionados e financiados falham quando há uma desconexão entre o comportamento da alta liderança e o que ela comunica ao pessoal todos os dias. 

Quanto maior for o compromisso dos líderes em desenvolver suas culturas, mais os profissionais apreciarão seus esforços e contribuirão para alcançar o mesmo objetivo. 

5- Comprometa-se com a cultura como um esforço contínuo e colaborativo

Transformar a cultura exige um ambiente que propicie e estimule uma mudança nos comportamentos das equipes no dia a dia.

Algumas dessas mudanças e intervenções são simples e podem trazer ganhos rápidos, mas elas precisam ser sustentadas por uma transformação no funcionamento da empresa, o que envolve ajuste de processos e procedimentos e pode demorar anos. 

Pronto para guiar a cultura da sua empresa para um outro patamar?

Agora que você já sabe o real impacto da cultura na execução de estratégias e nos resultados do negócio, é hora de dar o próximo passo! 

Quando falamos de cultura, um dos maiores desafios das empresas é conseguir traduzir as aspirações que estão no papel em resultados reais para o negócio.

Hoje, muitos profissionais como você percebem que esse momento é extremamente fértil para dar os primeiros passos na evolução de suas organizações, e que a cultura é a base para isso!

Sabemos que esse é um momento realmente oportuno para redefinir as prioridades organizacionais e fortalecer a sua cultura de forma integral como alavanca para ampliação dos resultados.

Por isso, construímos um vasto portfólio de soluções em Cultura Organizacional, que contempla as mais variadas necessidades para te ajudar!

Se você está iniciando debates sobre o tema na sua organização, o treinamento Fundamentos da Gestão da Cultura pode ser uma ótima forma de introduzir essa pauta ao seu cotidiano corporativo. 

Além disso, também possuímos outras duas certificações internacionais para consolidar seu conhecimento em gestão da Cultura Organizacional, a partir de assessments, metodologias, ferramentas e cases práticos: o Leadership/Coaching Certification Training, e o Culture Assessment Certification Training.

Estes treinamentos são realizados em parceria com a Barrett Values Centre, que conta com mais de 20 anos de experiência fornecendo treinamento, avaliações e suporte em cultura organizacional.

Conheça os treinamentos e saiba mais sobre como podemos te ajudar a alavancar a sua organização por meio da cultura!

 

Por Guilherme Marback, sócio-diretor e head de Cultura Organizacional

como a cultura organizacional pode ajudar a sua empresa

Como a cultura organizacional pode ajudar sua empresa a atravessar a crise e prosperar no novo normal

Do dia para a noite, organizações e pessoas foram obrigados a parar, olhar para dentro, e se reinventar. A adaptação a um novo contexto trouxe uma pauta urgente para as organizações: falar de cultura organizacional em tempos de crise se tornou essencial

Neste artigo, falo um pouco sobre os impactos da crise do Coronavírus na cultura organizacional, e trago insights sobre como essa mudança de valores guiará nossas empresas para uma nova experiência.

O impacto cultural da COVID-19

Já sabemos que, diante da crise, as empresas foram obrigadas a se adaptar. Ser capaz de mudar, inovar e lidar com diferentes formas de fazer as coisas foram imprescindíveis para responder aos novos desafios. 

Essas mudanças não apenas impactaram a forma como nossos negócios funcionam. Mas, também, desafiaram os valores que orientam as nossas escolha. Ou seja, desafiam a nossa cultura. 

Recentemente, a Deloitte divulgou uma pesquisa intitulada “Respostas à crise da Covid-19”. Esta pesquisa envolve 1.007 executivos, representando 662 empresas com sede no Brasil. Dentre os profissionais, mais da metade são C-levels. 

De acordo com essa pesquisa, 60% das empresas sentem a necessidade de mudança do modelo de trabalho e da cultura organizacional.

Ainda segundo a pesquisa, a preocupação com as mudanças que impactarão novas formas de trabalhar no novo normal são pauta marcante para os entrevistados. Inclusive, o que chama a atenção é que essa preocupação vem antes, inclusive, do nível de endividamento.

Mas como aproveitar esse momento de mudança para, efetivamente, transformar e liderar a evolução? Essa é a grande oportunidade que está na mesa!

A mudança nos valores pessoais

Valores pessoais refletem o que mais importa para nós, enquanto indivíduos. Eles moldam a maneira como nos comportamos. Mas por que algo tão pessoal é importante para nós, quando pensamos em organizações?

Porque, segundo a Barrett Values Center, quando os valores pessoais estão alinhados com os da organização, os funcionários sentem uma sensação de conexão e são capazes de se esforçar ao máximo para trabalhar em compromisso com seu objetivo.

Os valores pessoais não costumam sofrer grandes variações ao longo do tempo. No entanto, em situações de mudanças extremas de vida, pessoas costumam avaliar suas prioridades e alterar, consideravelmente, quais valores devem orientar as suas escolhas. 

Com a pandemia do Coronavírus, isso não foi diferente. Adaptadas a um novo contexto de vida e de trabalho, as pessoas agora estão, também, diante de novas necessidades. 

A BVC identificou essa mudança de priorização nos valores pessoais e realizou uma pesquisa para compreender o que é importante para as pessoas agora. Dentre as respostas, estão:

  • Fazer a diferença
  • Adaptabilidade
  • Bem-estar
  • Cuidar
  • Aprendizagem contínua
  • Família

Empresas que compreendem essa mudança, já estão tomando atitudes necessárias para remodelar sua cultura organizacional. Essa nova experiência deve representar uma mudança de dinâmica. Falaremos mais disso adiante. 

A nova experiência organizacional

Em sua avaliação global de valores, a BVC procurou entender melhor o impacto que a pandemia teve na cultura das organizações, para ajudar empresas a se recuperarem e prosperarem neste novo futuro que está sendo criado. 

Analisando as respostas de mais de 2.500 pessoas em todo o mundo, fica claro que pessoas e organizações estão repriorizando os valores que orientam sua tomada de decisão.

As preocupações mudaram e, de acordo com o levantamento, podemos dizer que as culturas organizacionais caminham para um momento mais saudável. A entropia cultural de 38 empresas da pesquisa caiu de 20% para 17%.

Aliás, segundo a BVC, as organizações estão 3 vezes mais alinhadas com a cultura desejada pelos seus funcionários agora do que antes da COVID-19.

Alguns fatores que, com certeza, contribuíram para esse cenário são uma queda em valores potencialmente limitantes, como burocracia, controle e hierarquia. Em contrapartida, agora, vemos um aumento na insegurança, cautela e confusão. 

valores antes da pandemia

Além destes números extremamente significativos, a pesquisa ainda revela que o foco tradicional em processos de finanças e eficácia foi substituído pelo foco nas pessoas, agilidade e comunicação.

Os valores para o novo normal

A cultura organizacional é uma poderosa aliada para sua empresa atravessar a crise e capturar as oportunidades que o momento oferece. Como os colaboradores se sentem, a conduta instaurada e os comportamentos a seguir influenciam diretamente os resultados do negócio.

Percebemos que muitos valores e comportamentos praticados hoje, em meio a um cenário de crise, estão alinhados com o que as pessoas querem ver no futuro. Alguns dos novos valores que permanecerão para o novo normal são:

  • Adaptabilidade
  • Agilidade
  • Trabalho em equipe
  • Conexão digital
  • Balanço trabalho/lazer
  • Colaboração entre grupos

Embora a crise tenha sido uma ótima oportunidade de potencializar mudanças positivas nos valores organizacionais, as pessoas ainda buscam por empresas com mais comunicação, inovação e colaboração. 

Como guiar a sua cultura organizacional daqui para a frente?

Diante dos resultados apresentados neste artigo, podemos concluir que, apesar do medo, perda e incerteza provocados pela pandemia, este tem sido um momento extremamente importante para repensar como as organizações têm sido conduzidas.

Além disso, é o momento de reavaliar quanto os comportamentos e escolhas dos líderes estão congruentes com aquilo que se prega. 

O momento é fértil para redefinir as prioridades organizacionais, levando em consideração a necessidade das pessoas e fortalecer a sua cultura de forma integral como alavanca para ampliação dos resultados.

Mais do que nunca, vemos que pessoas estão sendo priorizadas sobre processos, e que a adaptabilidade tem superado o controle. 

Neste momento, é importante que você tenha consciência que suas decisões estratégicas devem levar em consideração o bem-estar e as necessidades dos colaboradores como caminho a ser trilhado para ampliar o nível de engajamento das pessoas. 

Desta forma, estará guiando a sua organização, sob uma cultura fortalecida por valores alinhados em todos os níveis, para encarar o novo normal.

Não sabemos ainda para qual futuro estamos caminhando, mas sabemos que as organizações de culturas fortes obtêm melhores resultados e são mais resilientes para atravessar este período de incerteza. 

Então, como você faz a gestão da sua cultura organizacional neste momento define muito sobre para onde você está conduzindo o seu negócio e as suas pessoas. 

Instituições orientadas por valores são mais bem-sucedidas e nós, da Crescimentum, já ajudamos diversas organizações a potencializarem seus resultados por meio de uma gestão da cultura organizacional mais consciente e que realmente gere impacto no dia a dia das empresas. 

Saiba mais sobre como podemos te ajudar a impactar seus resultados e esteja preparado para conduzir sua organização com mais eficácia no novo normal. 

 

Por Guilherme Marback, head de Cultura Organizacional da Crescimentum

gestão da cultura organizacional

Qual o melhor modelo de gestão da Cultura Organizacional?

Independentemente do modelo utilizado, uma boa gestão da cultura organizacional gera consideráveis benefícios, especialmente se for incorporada como uma prática regular e não somente um projeto. 

Mas como escolher o modelo de gestão a utilizar? O que temos disponível atualmente em nosso mercado e qual seria o mais adequado às suas características? 

Estas são questões que vêm permeando as organizações, não só pelo desafiador momento que estamos vivendo no Brasil e pelas grandes transformações pelas quais passa o planeta, mas, especialmente porque o tema está cada vez mais presente no mundo da gestão.

Por que negligenciamos a gestão da cultura organizacional?

Os processos relacionados com a gestão da estratégia corporativa estão incorporados nos modelos de gestão organizacional e fazem parte da rotina regular de qualquer negócio, mesmo que não sejam nominados dessa forma. 

Da mesma maneira, a gestão da liderança e os processos de desenvolvimento das pessoas estão presentes nas rotinas das organizações, especialmente aquelas mais estruturadas. 

Praticamente não há empresa que não se atente ao seu orçamento anual, correlacionando-o a um sistema de metas e controle que orienta os comportamentos das pessoas. 

Ninguém faz referência a essa dinâmica da gestão como se fosse uma novidade. Então, por que a cultura não é, também, objeto de atenção e gestão?

Dentre as várias razões, sendo algumas específicas de cada empresa, quatro delas me parecem as mais comuns:

  1. Não se reconhece a relação direta da cultura organizacional com os resultados do negócio;
  2. É difícil circunscrever a gestão da cultura organizacional e os seus resultados em um período de tempo com o mesmo pragmatismo de um orçamento anual;
  3. Os gestores desconhecem modelos de gestão da cultura organizacional ou não têm habilidades de utilizá-los;
  4. Para aumentar a complexidade do desafio, os sistemas de reconhecimento da liderança esquecem de dar atenção estruturada a essa dimensão, focando preponderantemente nos resultados da estratégia.

Logo no início da minha vida na consultoria, me deparei com o primeiro modelo de gestão de cultura organizacional que tomei conhecimento: o modelo dos 7 níveis de consciência de Richard Barrett. 

Fiquei deveras surpreso e encantado pela capacidade que o modelo nos daria de “colocar números na cultura”, algo tão intangível, abstrato, inimaginável quando era executivo. 

Naquele momento, recebemos as informações apuradas pela aplicação da pesquisa de valores com base no modelo, além da caracterização da cultura pesquisada e as definições da nova cultura a ser desenvolvida. 

O nosso papel, como consultores, era apoiar o desenvolvimento da liderança, a caminho da cultura desejada. Aquele desafio foi o gatilho que disparou a minha curiosidade e o desejo de mergulhar no universo da cultura organizacional.

Alguns modelos de gestão da cultura

Iniciei pesquisas sobre o modelo Barrett e tratei de me certificar na metodologia, me habilitando a aplicá-la. Em paralelo, estudei muitos autores, incluindo Edgard Schain, John P. Kotter, James L. Hasket, Peter Druker, Michael Porter, Chiavenato e Geert Hofestede, destacados dentre tantos. 

Comecei a pesquisar os diversos modelos de gestão de cultura que existem e, mais uma vez, fiquei surpreso com a quantidade de materiais e métodos disponíveis. 

Descobri 34 modelos diferentes, destacando-se o Deninson, OCAI, Trompeners, Walking The Talk, Hofestede e Richard Barrett. 

Aprofundei a pesquisa no método da Carolyn Taylor, me certifiquei no método Hofestede e adotei o modelo do Barrett como a principal ferramenta com a qual venho trabalhando nesses últimos anos.

Analisando comparativamente os últimos três modelos citados, o Geert Hofstede produziu vasta pesquisa de culturas nacionais, caracterizando-as com base em algumas dimensões:

  • Distância do poder
  • Individualismo vs Coletivismo
  • Masculinidade vs Feminilidade
  • Controle da Incerteza
  • Orientação para o Desempenho 
  • Orientação de Longo Prazo

A combinação desses indicadores caracteriza as culturas nacionais. Já para a cultura organizacional, o modelo avalia 8 posicionamentos da cultura em uma escala de dois extremos sendo eles: 

  1. Orientação por significado vs por objetivos;
  2. Direcionado para dentro vs para fora;
  3. Maleável vs disciplina rígida;
  4. Local vs profissional;
  5. Sistema aberto vs sistema fechado;
  6. Orientado para as pessoas vs para o trabalho;
  7. Aceitação da liderança; 
  8. Identificação com a organização (que caracterizam a cultura e o nível de engajamento das pessoas). 

A proposta é, diante da estratégia, calibrar essas dimensões para que as práticas institucionais e os seus comportamentos se tornem mais congruentes com os seus objetivos. 

Por exemplo, se olharmos a dimensão 3 “Maleável vs disciplina rígida”, não seria difícil definir a diferença de escalas que uma companhia aérea teria nessa dimensão, se comparado a uma agência de publicidade.

Enquanto os pilotos, tripulantes e tudo ao seu redor devem obedecer a um rígido conjunto de regras que garantam a segurança, em uma agência de publicidade, a maleabilidade é um atributo básico da criatividade.

Olhando a Walking The Talk, o método define as culturas organizacionais diante de seis arquétipos culturais: 

  1. Execução/superação;
  2. Foco no cliente;
  3. Única equipe;
  4. Inovação;
  5. Orientação para as pessoas; 
  6. Bem maior. 

As empresas podem apresentar uma maior força em determinado arquétipo. Por outro lado, as mudanças estratégicas podem orientar uma mudança de foco para um determinado arquétipo. 

Não é difícil perceber que, embora algum traço cultural ou determinado arquétipo possa ser predominante, é importante buscar equilíbrio de atenção para cada um deles. 

A maestria da gestão cultural está em calibrar relativamente cada arquétipo cultural, estreitando o alinhamento da cultura com a estratégia.

Os 7 níveis de consciência de Barrett

O modelo dos sete níveis de consciência do Richard Barrett foi elaborado a partir da hierarquia das necessidades de Maslow, em uma releitura atualizada. Localiza o foco de atenção em valores, distribuídos pelos níveis: 

  1. Sobrevivência;
  2. Relacionamento; 
  3. Autoestima; 
  4. Transformação; 
  5. Coesão Interna; 
  6. Fazer a diferença; 
  7. Serviço. 

A distribuição dos valores caracteriza o jeito de ser das pessoas, da empresa, dos líderes e das nações. Não só demonstra onde predomina a atenção e a operação, mas também caracteriza os estágios de evolução psicológica.

Avaliando as semelhanças dos três modelos, quando analisamos os valores que compõem os arquétipos culturais da Walking the Talking, há uma interessante aproximação com os níveis de consciência do Barrett. 

O que é fortalecer o arquétipo da “execução/superação” que não seja focar em valores do nível 3 do Barrett (autoestima)? Já o arquétipo do “foco no cliente” pode ter o mesmo significado do nível 6 do Barrett (fazer a diferença), assim como “um único time” se associa com o nível 5 (coesão interna) do significado e propósito. 

A “inovação” está presente com o foco de atenção em valores do nível 4 (Transformação),  enquanto “orientação para as pessoas” se caracteriza pelos valores de nível 2 (relacionamento). Já o bem maior, aquele mais espiritual, corresponde ao nível 7 do Barrett (serviço). 

Observando o modelo do Hofstede, após constatar em que grau da escala se localizam as dimensões avaliadas para cada empresa, o caminho de realinhamento cultural passa por localizar aquelas práticas que precisam ser valorizadas de outra maneira.

Cultura e performance nas organizações 

Ao analisar os demais modelos de gestão da cultura, de uma maneira geral, cada um procura traduzir os aspectos intangíveis da cultura organizacional a partir de dimensões, arquétipos e níveis que, de alguma forma, consigam emoldurar o conjunto dos comportamentos coletivos sob algum padrão, trazendo ao observador referências que estruturam as percepções de forma cognitivamente aceitável. 

Mas, em todos os casos, por princípio, acredito que por trás dos comportamentos estão as crenças e valores das pessoas. Então, sempre que pensamos em gerenciar uma cultura, as ações são direcionadas para a estruturação de identidade e alinhamento de valores. 

Por esta razão, adotamos o modelo do Barrett. Acreditamos que ele encurta o caminho, indo direto aos valores. Além do seu conjunto de ferramentas, simplicidade do processo e aplicabilidade para diversas práticas de desenvolvimento de pessoas, o modelo Barrett é humanista e evolucionário. Isso conecta e engaja as pessoas de forma bastante efetiva!

De qualquer modo, assim como não existe a cultura melhor ou pior, também acredito que qualquer modelo de avaliação e gestão da cultura pode ser válido. 

O que mais importa é dar atenção à cultura organizacional como uma das dimensões críticas para potencializar o sucesso ou até para sobreviver nesse ambiente VUCA – volátil, incerto, complexo e ambíguo.

É importante colocar em perspectiva a gestão da cultura conjuntamente com a liderança e a estratégia e trabalhar para fortalecer o alinhamento entre as três dimensões. 

A forma como as coisas passam a ser feitas têm impacto direto na cultura organizacional e nos valores essenciais para a sobrevivência e sucesso do seu negócio. Por isso, por meio da gestão da cultura é possível construir times e empresas mais produtivos e engajados.

Neste aspecto, adotar um modelo, que seja mais fácil para você, fará toda diferença para colocar em prática a gestão da cultura a partir de escolhas conscientes e estratégicas sobre a sua própria cultura.

Nas últimas semanas, fomos levados a mudar radicalmente nossas formas de consumir, planejar, trabalhar, buscar entretenimento e, principalmente, de pensar em nossos negócios. Novos desafios exigem de nós novos comportamentos e, com isso, novas crença e valores emergem. 

Este é um tema muito importante, especialmente neste momento de crise e, por isso, construímos o curso Fundamentos da Gestão da Cultura Organizacional

Neste curso, podemos ajudar você a acelerar o desenvolvimento da sua organização, por meio de uma gestão da cultura organizacional mais consciente. Saiba mais e esteja preparado para acelerar a retomada da sua organização!

 

Por Guilherme Marback, sócio-diretor e head de Cultura Organizacional da Crescimentum

O segredo das organizações que ficam mais fortes em meio à crise

Em um momento de crise sem precedentes como este que estamos vivendo, onde as incertezas geradas nublam as previsões econômicas, existem dois tipos de organizações:

  • As que estão enfrentando muitas dificuldades
  • As que estão se reinventando e encontrando novas oportunidades

Mas o que será que as organizações capazes de visualizar oportunidades em um cenário conturbado fazem ou já vinham fazendo, que agora permite que “surfem na onda”?

O que a crise pode trazer de positivo?

A PwC, fez uma pesquisa global sobre crises em 2019 com mais de 2.000 altos executivos de organizações de todos os tamanhos, em 25 setores e 43 países. Dos entrevistados, 1.430 haviam sofrido pelo menos uma crise nos últimos 5 anos.

Essa pesquisa levou a uma série de discussões entre líderes empresários de vários setores. Chegou-se à conclusão de que muitas empresas ficam mais fortes após uma crise e tem crescimento de receita, enquanto outras hesitam.

Empresas como Uber e Airbnb, que surgiram como frutos da crise econômica de 2008, são alguns exemplos de como a necessidade pode virar oportunidade.

O que essas organizações e seus líderes fazem de forma diferente? Como será que pensam e atuam?

A ideia aqui não é minimizar os impactos coletivos dessa crise, mas trazer o outro lado da moeda. Uma crise pode ser uma experiência positiva e pode gerar vantagem competitiva.

Algumas organizações demonstram que não esperaram a crise chegar para aprender o que fazer. Essas organizações já vinham se preparando há tempos.

Diante de um cenário adverso, essas empresas fazem das dificuldades aprendizados e oportunidades ou se adaptam e se reinventam rapidamente.

O que fazem as organizações preparadas para a crise?

É possível notar que utilizam e incorporam em sua cultura metodologias ágeis em um trabalho conjunto entre líderes e colaboradores, com foco em entregar valor ao cliente.

Um olhar para o cliente em primeiro lugar, com priorização, empatia, foco e simplicidade para tomar a decisão de fora para dentro. A aproximação com o cliente é essencial para saber o que ele quer e o que significa valor para ele.

A Natura & Co, quarto maior grupo de beleza do mundo, que engloba as marcas Natura, The Body Shop, Aesop e Avon, mantém uma postura de “otimismo cauteloso”, nas palavras de João Paulo Ferreira, presidente da organização na América Latina.

“É o momento para buscar inovação, diferenciação e ousadia para crescer e tomar mercado da concorrência, porque o crescimento do mercado não virá tão cedo”, disse.

Dentre as estratégias da empresa para inovar e ganhar mercado está o uso de metodologias para agilizar projetos e encurtar o ciclo de inovação.

“Estamos trabalhando com squads para poder ter melhor entendimento das necessidades do cliente e reagir mais rápido a elas”, afirmou.

Outra frente de trabalho está em melhorar os canais digitais para aprofundar o relacionamento da empresa com seus consultores e clientes.

Adaptabilidade e flexibilidade também são pontos importantes das metodologias ágeis: responder às mudanças mais que seguir um plano.

Como criar valor rápido e gerar oportunidades de experimentação para o cliente?

É preciso renunciar ao velho conhecido e aparentemente seguro, para fazer melhor e diferente. Um olhar para a sobrevivência de hoje mas, ao mesmo tempo, a médio prazo.

O surgimento de oportunidades de negócio

A startup Dobra, que é uma fabricante de produtos com um material similar a papel, mudou seu modelo de negócios da noite para o dia. Ao perceber que as vendas estavam caindo, criou o Dobraflix, um site separado da plataforma de vendas para oferecer conteúdo e cursos.

O cofundador Guilherme Massena, comentou que ressignificaram o negócio. Oferecem cursos para empresários, empreendedores e funcionários e cerca de 10 mil pessoas já se inscreveram para acessar o material. Com isso, mais pessoas estão conhecendo a empresa e novos parceiros apareceram para também oferecer seus conteúdos pela plataforma.

O surto de coronavírus também é uma oportunidade de crescimento para o comércio eletrônico, que continua em ascensão: em 2010, obteve um faturamento de R$ 16,8 bilhões.

Em 2019, 9 anos depois, esse número subiu para R$ 75,1 bilhões, segundo Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (ABComm).

Mas, apesar desse aumento bastante significativo, o e-commerce, em 2019, representava apenas cerca de 5% do varejo brasileiro como um todo. Portanto, há muito espaço para crescer.

Até um tempo atrás, não existiam muitas opções, mas hoje é possível comprar quase tudo em lojas virtuais. O Grupo Boticário observou que o varejo digital vinha crescendo a uma média de dois dígitos nos últimos anos e com potencial para mais e decidiu ganhar atratividade digital e conquistar “musculatura” nessa frente.

Com a inclusão da Beleza na Web, comércio eletrônico adquirido no ano passado, o faturamento foi de 15,3 bilhões de reais, alta de 11,5%, e passaram a oferecer um portfólio de 360 marcas e 17 mil itens.

“As duas empresas estão de olho no novo consumidor e têm no DNA a inovação e a busca constante por desafios. Juntos, vamos cada vez mais oferecer experiências para o nosso consumidor onde ele estiver.” Alexandre Serodio, dono do Beleza na Web.

Outro ponto importante da metodologia ágil, que vem sendo utilizado por muitas empresas, é incentivar a flexibilidade, inovação e criatividade.

Fazendo o que for possível para adaptar e renunciar a processos complicados e burocráticos para regras simples.
O Gympass está com cerca de 90 vagas abertas sendo quase 60% na área de tecnologia e algumas posições são da área corporativa.

Segundo Caio Chedid, líder de recrutamento, e Marcelo Festa, líder de treinamento e desenvolvimento, a empresa criou um comitê que aprova as posições de forma remota, e quem chega passa por integração em casa e recebe os equipamentos higienizados por meio de empresas logísticas especializadas.

“A pessoa que é contratada para o Gympass pode trabalhar com qualquer equipe, especialmente em tecnologia. Hoje entra para um squad, mas na semana que vem pode ir para outro. “

Inovação e adaptação em tempos conturbados

Também é importante que os líderes promovam um ambiente seguro, onde as pessoas sintam que podem dar sua opinião e onde os erros sejam vistos como aprendizados e oportunidades de melhorar serviços, processos ou produtos.

A Via Varejo (Casas Bahia e Ponto Frio) está contratando centenas de funcionários para a área de tecnologia. “Essa lista é prioridade agora e estamos contratando com urgência. O foco é a tecnologia para digitalizar ainda mais a companhia.

As outras áreas seguem contratando também no ritmo acelerado, porque precisamos nos preparar para a retomada do mercado. A diferença é que os profissionais de tecnologia começam imediatamente e os profissionais de outras áreas começarão mais para frente”, afirma Rosilane Purceti Balabram, diretora de RH da companhia.

“Já tínhamos o desenho de uma integração a distância e as pessoas novas estão se adaptando muito bem. O momento exige mais comunicação e adaptação, mas é um novo jeito de trabalhar. Temos que tirar as lições e estudar o que poderemos eternizar no negócio pós-crise.

Temos times trabalhando nos aprendizados desse momento, revendo políticas e adaptando times para trabalharem com alta performance mesmo remotos. A crise é relevante e sem precedentes, mas há espaço para aprendermos o que funcionou”, complementa.

Os líderes neste momento devem ter uma postura adaptável, fomentar um ambiente futurista, mais livre e fora da zona de conforto, olhar para sobrevivência de hoje mas também a médio prazo.

O Zoom, também está surfando na onda. Claro, que a crise favorece este tipo de negócio pela necessidade de comunicação a distância. Mesmo assim, o que eles vinham fazendo e como se adaptam a esse momento para atender melhor os clientes, sem deixar de manter um olhar no futuro?

Em 2019, a startup teve um faturamento de 622,7 milhões de dólares, o que representou um crescimento de 88% ante 2018. No ano passado, a empresa informava ter mais de 82.000 clientes.

O Zoom, surgiu depois de outras concorrentes e hoje acumula mais de 5 bilhões de minutos mensais em reuniões. É, por exemplo, o provedor de videoconferência para companhias como Uber, Wells Fargo, ServiceNow e GAP.

Tem como diferenciais competitivos: confiabilidade e baixa latência, o que garante poucas falhas e atrasos na transmissão.

Estão monitorando desde janeiro a evolução da epidemia e retirar o limite máximo de 40 minutos de uso para contas gratuitas foi uma estratégia para demonstrar os benefícios de seu serviço de videoconferência e colaboração online, conquistando novos clientes.

Originalmente criada e vendida como uma ferramenta para reuniões corporativas, vem sendo utilizado também para transmitir casamentos, sessões de meditação, shows e diversos tipos de aula.

Os apps de entregas, surgiram para oferecer mais possibilidades e comodidade para clientes que, antigamente, precisavam tirar alguns folhetos da gaveta e ligar para o local para pedir a refeição em casa.

Essas empresas não começaram durante a crise, mas agora se beneficiam dela. Foram ousadas e inovadoras. Algumas são pioneiras e outras chegaram depois, mas já vieram agregando diferenciais e com uma amplitude maior de serviços disponíveis.

Hoje, é possível ver uma lista com diversos restaurantes, avaliações, menus, comparação de preços, entre outras opções.

O estudo, que analisou as pesquisas sobre o app nos buscadores Bing, Google e Yahoo entre os anos de 2016 e 2019, revelou que o iFood é o “queridinho” dos consumidores na hora das refeições e, em 2019, registrou uma média de 1,2 milhões de pesquisas mensais pelo app — o dobro do que o aplicativo tinha em 2016, o primeiro período analisado pelo estudo.

Apesar da grande liderança do iFood, outros aplicativos também cresceram. O maior crescimento disparado entre essas startups foi o do Rappi, o único desses aplicativos que não é exclusivo para refeições e faz entrega de praticamente qualquer produto.

Isso porque, em 2016, a empresa tinha uma média de apenas 197 pesquisas mensais nos buscadores, e em 2019 essa média é de 183 mil pesquisas mensais — o que coloca o Rappi como o terceiro aplicativo mais usado com um crescimento de 92700%.

Como você tem feito a gestão de crise?

Ao observar como os governos estão lidando com a crise, também é possível notar diferenças entre métodos de gestão tradicional e técnicas de gestão ágil e tirar aprendizados sobre isso.

Apesar da tecnologia ser muito importante, talvez a diferença principal esteja na escolha de como fazer a gestão na crise.

Taiwan, Singapura e Hong Kong mantiverem o foco em respostas rápidas aos cenários à medida que foram surgindo, priorizando comunicação aberta e constante com o time, renunciando a processos fechados, burocracia e hierarquia.

Taiwan deixou claro que a escolha pela metodologia ágil fez toda diferença nos resultados no combate à pandemia. A ilha possui quase 24 milhões de habitantes e até agora registrou apenas 1 morte em decorrência da COVID-19.

O que você e sua organização podem fazer de diferente?

Neste artigo, citamos exemplos de empresas que já vinham utilizando metodologias e uma gestão mais ágil e, por conta disso, estão enfrentando com mais facilidade esta crise e se preparando para o futuro.

Para abraçar as metodologias ágeis é preciso estar disposto a renunciar a valores limitantes como: burocracia, foco no curto prazo, controle, hierarquia, silos e feudos, competição interna, cautela, poder e retenção de informação.

Pensando hoje e com um olhar no futuro, o que você e sua organização podem fazer de diferente a partir de agora?

Nós, da Crescimentum, também estamos enfrentando este momento com foco em aprender novas soluções e sair mais fortes. Por isso, adaptamos nossas soluções com foco em proporcionar a você e sua organização saídas para continuar se desenvolvendo e crescendo.

Pensando nisso, realizaremos a próxima turma do treinamento RH do Futuro de forma online e ao vivo. No treinamento, você aprofundará algumas das reflexões centrais deste artigo.

Se você quer saber como encabeçar mudanças de mindsets e de comportamentos rapidamente, garantindo a sobrevivência do negócio e zelando pela segurança psicológica dos colaboradores, faça a sua inscrição já!

Por Renata Andraus, trainer da Crescimentum

A importância dos valores na construção de uma cultura de alto desempenho

Valores estão no cerne da tomada de decisões. Quando trabalhamos em uma organização cuja cultura está alinhada com nossos valores pessoais, nos sentimos libertados. Somos capazes de nos dedicarmos integralmente ao trabalho. 

Trazemos não apenas nossa criatividade e entusiasmo, como também nosso compromisso com o bem-estar de nosso grupo e com o sucesso da organização. A liberação dessa energia é equivalente à libertação da alma corporativa.

O papel central dos valores

As questões críticas que preocupam as diretorias de pequenas e grandes empresas em todo o mundo são:

  • Como aumentamos o lucro e o valor para os acionistas?
  • Como atraímos e retemos pessoas talentosas?
  • Como construímos fidelidade à marca?
  • Como garantimos que a ética permeie a cultura corporativa?
  • Como construímos uma empresa resiliente e sustentável?

As questões críticas enfrentadas por líderes de nossos serviços públicos são:

  • Como fornecemos serviços de alta qualidade e custo competitivo?
  • Como atraímos e retemos pessoas talentosas?
  • Como garantimos que a ética permeie a cultura institucional?
  • Como construímos uma sociedade resiliente e sustentável?

A chave para essas questões essenciais, em organizações públicas e privadas, está na construção de uma cultura de alto desempenho.

No setor privado, a cultura de uma organização é a principal fonte de sua vantagem competitiva e diferenciação de marca. No setor público, a cultura de uma agência é a principal fonte de competitividade de seu custo e da qualidade dos serviços.

Nossa experiência no mapeamento de valores de mais de 2 mil instituições do setor público e privado nos últimos dez anos em mais de 60 países nos permite afirmar categoricamente que organizações orientadas por valores são as mais bem-sucedidas do planeta. Os motivos para isso são simples de entender:

No setor privado:

  • Valores e comportamentos orientam a cultura
  • A cultura orienta a satisfação dos funcionários
  • A satisfação dos funcionários orienta a satisfação dos clientes
  • A satisfação dos clientes orienta o valor aos acionistas

No setor público:

  • Valores e comportamentos orientam a cultura
  • A cultura orienta a satisfação dos funcionários
  • A satisfação dos funcionários orienta a garantia da missão
  • A garantia da missão orienta a satisfação dos clientes

Nos setores público e privado, a chave para o sucesso – seja em termos de satisfação dos funcionários ou dos clientes – começa com os valores da organização. Quando falamos sobre “valores”, falamos de princípios, ideais ou crenças profundamente arraigados que as pessoas têm ou adotam quando tomam decisões. 

Indivíduos expressam seus valores através de seus comportamentos pessoais; organizações expressam seus valores por meio de seus comportamentos culturais.

Valores podem ser positivos ou potencialmente limitadores. Por exemplo, o valor positivo “confiança” é fundamental para criar uma cultura coesa de grupo. Por outro lado, o valor potencialmente limitante de “ser querido” pode fazer as pessoas comprometerem sua integridade para satisfazer sua necessidade de conexão. 

Da mesma forma, o valor potencialmente limitante de “burocracia” pode causar rigidez e limitar a agilidade de uma organização.

Nossas pesquisas, e outras, mostram que há um forte elo entre desempenho financeiro e o alinhamento dos valores culturais de uma organização com os valores pessoais dos funcionários. 

Em outras palavras, quem você é e o que defende se tornam tão importantes quanto a qualidade dos produtos e serviços que você̂ fornece.

Em A Cultura Corporativa e o Desempenho Empresarial, John P. Kotter e James L. Heskett mostram que empresas com culturas fortes e adaptativas baseadas em valores compartilhados têm desempenho melhor do que outras com uma margem significativa. 

Eles descobriram que, ao longo de um período de 11 anos, as empresas que se importavam com todos os stakeholders cresceram quatro vezes mais rápido do que aquelas que não se importavam. 

Descobriram também que tais companhias tinham taxas de criação de empregos sete vezes mais altas, preços de ações que aumentavam 12 vezes mais rapidamente e uma proporção entre desempenho e lucro 750 vezes maior do que empresas que não tinham valores compartilhados e culturas adaptativas.

Em Feitas para Durar: Práticas Bem-Sucedidas de Empresas Visionárias, Jim Collins e Jerry Porras mostram que empresas com foco consistente na construção de culturas fortes orientadas por valores ao longo de um período de várias décadas tinham desempenhos melhores do que os de companhias que não faziam isso por um período de 15 anos. 

Em Os Segredos das Empresas mais Queridas, Sisodia, Wolfe e Seth demonstram que empresas que se importam igualmente com todos os stakeholders – funcionários, clientes, investidores, parceiros e sociedade – estão comprometidos com a cidadania exemplar e adotam a liderança servidora superaram as empresas do S&P 500 e as “ótimas” empresas identificadas por Jim Collins em Empresas Feitas para Vencer por margens significativas no longo prazo. 

De acordo com os autores, tais companhias tinham uma alma humanista.

Cultura e Liderança

Os valores que compõem a cultura de uma organização são um reflexo das crenças subjacentes dos líderes atuais – especialmente o CEO – ou o reflexo de uma herança de líderes do passado.

A maioria das organizações opera com culturas “padrão”. Como ninguém mede ou presta atenção na cultura, os valores e crenças subjacentes dos líderes se tornam “o jeito como as coisas são feitas aqui”.

Quando há falta de alinhamento entre os valores da cultura da organização e os valores pessoais dos Funcionários, o resultado é um baixo desempenho, que também pode resultar em baixos níveis de comprometimento da equipe e má qualidade de produtos e serviços. 

Todos esses fatores podem ter um impacto considerável sobre o desempenho financeiro da organização ou sua capacidade de prestar serviços com alta qualidade sustentável.

Por outro lado, quando os valores da organização estão alinhados com os valores aos quais os funcionários aspiram, o resultado é o alto desempenho. Há um alto nível de envolvimento da equipe e uma busca pela excelência com relação à qualidade de produtos e serviços.

Há dois outros grandes benefícios do alinhamento de valores. Primeiro, quando valores estão em linha, a cultura de uma organização consegue atrair e reter pessoas talentosas. 

Isso dá às organizações uma vantagem comercial significativa, especialmente quando o talento está em falta. Segundo, o alinhamento de valores constrói uma marca forte. Valores de marca e valores corporativos são dois lados da mesma moeda. 

As marcas externas mais fortes são sempre aquelas com culturas internas mais fortes.

Essencialmente, portanto, se falamos de alto desempenho, diferenciação de marca ou retenção de indivíduos talentosos, o sucesso de uma organização está relacionado diretamente ao grau de alinhamento que existe entre os valores subjacentes dos líderes e os valores aspirados pelos funcionários. 

O sucesso sustentável de longo prazo depende muito da cultura que os líderes criam.

Significativamente, a cultura que os líderes criam é altamente dependente dos comportamentos dos líderes e de suas relações com os funcionários. 

Líderes cujas energias estão voltadas para a busca de status, a construção de impérios e a competição interna criam ambientes tóxicos com pouca ou nenhuma coesão organizacional. 

Líderes que compartilham a mesma visão e os mesmos valores, que trabalham para o bem comum e se concentram na comunidade interna criam coesão interna e alinhamento de valores.

Dito de outra forma, a transformação começa com a transformação pessoal dos líderes. Organizações não se transformam, mas as pessoas sim! 

O principal fator para a transformação de uma cultura de baixo desempenho em uma de alto desempenho é a liderança. 

É por isso que organizações com culturas fortes e com alto desempenho tendem a substituir seus líderes promovendo quem está dentro, enquanto as com baixo desempenho tendem a substituí-los por candidatos externos. 

Ao promover de dentro, culturas prósperas são capazes de reter seus estilos bem-sucedidos de liderança com menos perturbação. Culturas em luta, por outro lado, precisam absolutamente mudar seus estilos de liderança. 

É por isso que tipicamente contratam de fora, com a esperança de que o novo líder trará uma nova maneira de ser que se traduza em uma cultura mais dinâmica. Trazer um líder externo não é a única maneira de transformar uma cultura organizacional. 

Cada vez mais empresas se envolvem em programas de transformação cultural que envolvem uma abordagem de sistema completo, que descrevo em Construção de uma Organização Orientada por Valores: Abordagem Total Sistema para a Transformação Cultural. 

Para compreender o processo e os benefícios de uma abordagem total de sistema à transformação cultural, é importante entender as diferenças entre mudança, transformação e evolução, e como medir as culturas atual e desejada de uma organização, identificando, assim, os estilos de liderança atual e desejado. 

De uma perspectiva de alinhamento cultural, é necessário ter um entendimento claro de onde uma organização está e aonde quer ir antes de embarcar em um programa de transformação.

Mudança, Transformação e Evolução

No final do século passado, muitas organizações adotaram um conceito de “mudança” conhecido como “reengenharia”. Em uma pesquisa de quase 100 projetos de reengenharia, dois terços foram considerados como tendo produção medíocre ou resultados marginais. 

O principal motivo de fracasso era a falta de atenção dada à dimensão humana – especialmente, o medo e a ansiedade das pessoas com o downsizing. A moral despencou em 72% das companhias que sofreram downsizing. 

Posteriormente, reconheceu-se que o que faltava na abordagem da reengenharia era as pessoas ou a dimensão cultural da mudança. Thomas H. Davenport, em um artigo para a revista Fast Company com o título “Why Engineering Failed” [Por Que a Engenharia Falhou], observa que “Empresas que adotaram a reengenharia como uma bala de prata agora buscam maneiras de reconstruir o tecido social rasgado da organização”. 

Esta é uma pista para a distinção importante entre mudança e transformação. Mudança é uma nova maneira de fazer. A transformação é uma nova maneira de ser. A evolução ocorre apenas quando indivíduos ou organizações adotam um estado contínuo de transformação e mudança.

Mudança 

Uma forma diferente de fazer. Fazer o que fazemos agora, mas de uma maneira mais eficiente, produtiva ou com aumento de qualidade.

Transformação

Uma forma diferente de ser. A transformação resulta em mudanças pessoais no comportamento pessoal e corporativo e sistemas e estruturas organizacionais. 

A transformação ocorre quando somos capazes de aprender com nossos erros, estamos abertos a um novo futuro e podemos abrir mão do passado.

Evolução

Um estado de transformação e mudança contínuas. A evolução envolve ajustes constantes em valores, comportamentos e crenças com base no aprendizado obtido de retorno interno e externo. 

A evolução ocorre mais facilmente em indivíduos e organizações adaptáveis, confiáveis, abertos e transparentes e têm um grande compromisso com o aprendizado e o autodesenvolvimento.

A mudança fundamental que ocorre durante a transformação cultural é uma passagem da atitude de “O que isso oferece para nós (mim)?” para “O que é melhor para o bem comum?” Há uma mudança de foco do “eu” para “nós”. 

Isso envolve a ida de um foco exclusivo na busca do lucro para a busca mais ampla de um grupo de objetivos instrumentais para atender às necessidades de acionistas, funcionários, clientes, fornecedores, comunidade e sociedade.

Um Modelo Evolucionário para Medição de Mudança e Transformação

O modelo que utilizamos para medir os valores de organizações é conhecido como o Modelo dos Sete Níveis de Consciência, também conhecido como “Modelo de Barrett”. Diferentemente da maioria dos outros modelos de negócio, o modelo de Barrett é evolucionário por natureza. 

Cada nível no modelo corresponde a um estágio evolucionário no crescimento e desenvolvimento e na consciência da organização. 

Os sete estágios no desenvolvimento da consciência organizacional estão resumidos no diagrama e descritos em detalhe nos parágrafos seguintes. O modelo se aplica a todos os tipos de organização – corporações, departamentos governamentais, agências municipais, instituições, organizações não governamentais (ONGs) e estabelecimentos de ensino. 

O foco desta tabela está em uma organização com fins lucrativos. As diferenças entre este e outros tipos de organização estão principalmente na forma como são financiadas ou custeadas e na maneira como distribuem seus produtos e/ou serviços. 

A tabela que descreve os Sete Níveis de Consciência da Organização deve ser lida de baixo para cima.

7 Serviço
6 Fazer a diferença
5 Coesão interna
4 Transformação
3 Autoestima
2 Relações
1 Sobrevivência

Enquanto o modelo como um todo se concentra nas necessidades da Organização, diferentes níveis de consciência se concentram nas necessidades de stakeholders específicos. 

No primeiro nível de consciência, há um foco específico nas necessidades de investidores e funcionários; no segundo nível, nas necessidades de funcionários e clientes; nos terceiro, quarto e quinto níveis, nas necessidades dos funcionários; no sexto nível, nas necessidades de funcionários, parceiros e comunidade local, e no sétimo nível, nos funcionários, parceiros e na sociedade.

Essencialmente, não importa o tipo de organização em consideração, a experiência dos funcionários com relação à organização e às capacidades dos líderes de os inspirarem a liberar sua energia de critério são o fator essencial na determinação do nível de sucesso da organização.

Os níveis “inferiores”, de 1 a 3, têm como foco as necessidades básicas do negócio – a busca do lucro ou estabilidade financeira, a construção de fidelidade dos funcionários e dos clientes e sistemas e processos de alto desempenho. 

A ênfase nesses níveis inferiores é de interesse próprio da organização e seus acionistas. Abraham Maslow se referiu às necessidades desses três níveis de consciência como necessidades de “deficiência”. 

Uma organização não obtém uma sensação de satisfação duradoura com a capacidade de atender a essas necessidades, mas os líderes sentem ansiedade se tais necessidades básicas não são atendidas.

O foco do quarto nível é a transformação – uma mudança das hierarquias rígidas e autoritárias, baseadas em medo, para sistemas mais abertos, inclusivos e adaptativos de governança que capacitam os funcionários a operar com liberdade responsável (responsabilidade).

As necessidades “superiores”, nos níveis 5 a 7, concentram-se na coesão cultural e alinhamento, construção de alianças mutuamente benéficas, sustentabilidade de longo prazo e responsabilidade social. 

Abraham Maslow se referiu a elas como “necessidades de crescimento”. Quando tais necessidades são atendidas, não desaparecem – produzem níveis mais profundos de compromisso e motivação.

Serviço

Responsabilidade social: Trabalhar com outras organizações e os stakeholders da organização na busca de objetivos em conjunto que aumentem a sustentabilidade da humanidade e do planeta e aprofundando o nível de conectividade interna dentro da organização ao estimular compaixão, humildade e perdão.

Fazer a diferença

Alianças e parcerias estratégicas: Construção de alianças mutuamente benéficas com outras organizações e a comunidade local para proteger o meio ambiente, ao mesmo tempo aprofundando o nível de conectividade interna dentro da organização ao estimular a cooperação interna entre unidades de negócio e departamentos.

Coesão interna

Cultura coesa forte: Aumento da capacidade de ação coletiva da organização ao alinhar as motivações dos funcionários em torno de uma única missão, uma visão inspiradora e um conjunto compartilhado de valores que criam compromisso e integridade e liberam entusiasmo, criatividade e paixão.

Transformação

Adaptabilidade e aprendizado contínuo: Dar aos funcionários uma voz na tomada de decisões e torná-los responsáveis pelo próprio futuro em um ambiente que apoia inovação, melhoria contínua, divisão de conhecimento e o crescimento e desenvolvimento pessoal de todos os funcionários.

Autoestima

Sistemas e processos de alto desempenho: Criação de uma sensação de orgulho dos funcionários ao estabelecer políticas, procedimentos, sistemas, processos e estruturas que criem ordem e aumentem o desempenho da organização com o uso das melhores práticas. Foco na redução de burocracia, hierarquia, mentalidade restrita, busca de poder e status, confusão, complacência e arrogância.

Relacionamento

Relações que apoiam a organização: Construção de relações harmoniosas que criam uma sensação de pertencer e fidelidade entre funcionários e de importância e conexão entre a organização e seus clientes. Foco na redução de competição interna, manipulação, culpa, política interna, discriminação por sexo e raça.

Sobrevivência

Busca de lucro e valor ao acionista: Criação de um ambiente de estabilidade financeira e foco na saúde, segurança e bem-estar de todos os funcionários. Foco na redução de controle e cuidados excessivos, foco de curto prazo, corrupção, ganância e exploração.

Organizações que se concentram exclusivamente na satisfação das necessidades dos níveis inferiores normalmente não são líderes de mercado. Podem atingir algum sucesso financeiro, mas, em geral, têm foco excessivamente interno e são autocentradas, ou rígidas e burocráticas demais para serem as melhores. 

São incapazes de se adaptar às mudanças de condições no mercado: não são adaptáveis nem capacitam funcionários. Consequentemente, há pouco entusiasmo na força de trabalho e pouca inovação e criatividade. 

Tais organizações muitas vezes são regidas por medo e não são lugares saudáveis para trabalhar. Os funcionários frequentemente se sentem frustrados e reclamam de stress.

Organizações que se concentram exclusivamente na satisfação das necessidades superiores não têm habilidades e capacidades básicas de negócio para operar efetivamente. São ineficazes e nada práticas quando se trata de questões financeiras. 

Não são voltadas ao cliente e não têm os sistemas e processos necessários para o alto desempenho. Simplesmente não são baseadas na realidade do negócio. Tais características frequentemente são encontradas em organizações não governamentais e sem fins lucrativos.

As organizações mais bem-sucedidas são aquelas que dominaram suas necessidades de “deficiência” e “crescimento”. Elas operam a partir da consciência de espectro total, criam um clima de confiança, têm capacidade de gerenciar a complexidade e podem reagir ou se adaptar rapidamente a todas as situações.

Consciência de Espectro Total

Organizações de espectro total exibem todos os atributos positivos dos Sete Níveis de Consciência Organizacional.

  • Dominam a consciência da sobrevivência ao se concentrarem no lucro, na estabilidade financeira e na saúde e na segurança dos funcionários.
  • Dominam a consciência da relação ao se concentrarem na comunicação aberta, no reconhecimento de funcionários e na satisfação dos clientes.
  • Dominam a consciência da autoestima ao se concentrarem em desempenho, resultados, qualidade, excelência e melhores práticas.
  • Dominam a consciência da transformação ao se concentrarem em adaptabilidade, inovação, capacitação de funcionários, participação de funcionários e aprendizado contínuo. Dominam a coesão interna ao desenvolverem uma cultura baseada em valores compartilhados e uma visão compartilhada que promove um clima organizacional de confiança.
  • Dominam a consciência de fazer a diferença ao criarem alianças e parcerias estratégicas com outras organizações e a comunidade local, além de elaborarem programas de mentorado, treinamento e desenvolvimento de lideranças para os funcionários.
  • Dominam a consciência de serviço ao se concentrarem em responsabilidade social, ética e sustentabilidade e ao manterem uma perspectiva de longo prazo de seu negócio e impacto sobre futuras gerações, além de adotarem compaixão, humildade e perdão.

Cada um dos sete níveis de consciência organizacional é descrito mais detalhadamente abaixo.

Nível 1: Consciência de sobrevivência

A primeira necessidade para uma organização é a sobrevivência financeira. Sem lucros ou acesso a um fluxo contínuo de fundos, organizações perecem rapidamente. Cada organização precisa fazer da estabilidade financeira uma preocupação principal. 

Uma condição prévia para o sucesso neste nível é um foco saudável no bottom-line. Quando companhias ficam absortas demais na consciência da sobrevivência e têm seguranças enraizadas sobre o futuro, desenvolvem um foco danoso de curto prazo no valor para os acionistas. 

Em tais situações, atingir os números trimestrais – satisfazendo as necessidades do mercado de ações – pode preocupar os líderes a ponto de excluir todos os outros fatores. Isso leva ao controle excessivo, micro-gerenciamento, cautela e uma tendência a aversão a riscos. 

Empresas que operam dessa forma não estão interessadas em alianças estratégicas – comprar é seu negócio. Elas adquirem uma companhia e saqueiam seus ativos e veem as pessoas e a Terra como recursos a serem explorados para ganho. 

Quando solicitadas a obedecerem a regulamentos, fazem o mínimo. Têm uma atitude de conformidade com má vontade. Organizações vivem seus medos mais profundos neste nível de consciência.

Nível 2: Consciência de relacionamento

A segunda necessidade para uma organização é ter relações interpessoais harmoniosas e boa comunicação interna. Sem bons relacionamentos com funcionários, clientes e fornecedores, a sobrevivência da empresa é comprometida. 

A questão crítica neste nível de consciência é criar entre os funcionários uma noção de lealdade e de pertencer, e uma sensação de cuidado e conexão entre a organização e seus clientes. 

As condições prévias para a criação de uma sensação de pertencer são a comunicação aberta, respeito mútuo e reconhecimento dos funcionários. As pré-condições para o cuidado são simpatia, reatividade e capacidade de ouvir. 

Quando elas estão em vigor, a fidelidade e a satisfação entre funcionários e clientes serão altas. Tradição e rituais ajudam a solidificar essas ligações.

Medos de pertencer e falta de respeito levam a fragmentação, divergência e deslealdade. Quando líderes fazem reuniões fechadas ou não se comunicam abertamente, os funcionários suspeitam do pior. 

Panelinhas se formam e fofocas predominam. Quando os líderes são mais concentrados no próprio sucesso do que no sucesso da organização, começam a competir entre si. 

Quando líderes demonstram comportamento territorial, culpa, competição interna e acúmulo de informações começam a dominar, aumentando o nível de entropia cultural. 

Empresas familiares frequentemente operam no nível 2 de consciência porque não conseguem confiar em pessoas de fora em cargos de gerência.

Nível 3: Consciência de autoestima

O foco do terceiro nível de consciência organizacional está no desempenho e na medição. Trata-se de manter um olhar equilibrado e atento em todos os principais indicadores operacionais. 

Neste nível de consciência, a organização está concentrada em se tornar o melhor que pode ser através da adoção de melhores práticas e do foco em qualidade, produtividade e eficiência. 

Sistemas e processos são fortemente enfatizados e estratégias são desenvolvidas para atingir os resultados desejados. Reengenharia, Six Sigma, ISO, e Gerenciamento de

Qualidade Total são reações típicas a problemas de desempenho neste nível de consciência. 

A questão crucial neste nível de consciência é desenvolver uma cultura de aprimoramento contínuo. Uma condição prévia para o aprimoramento contínuo é o encorajamento e a recompensa da excelência.

Organizações em nível 3 tendem a se estruturar hierarquicamente para as finalidades de controle central. 

O modo principal de tomada de decisões é de cima para baixo. A estrutura hierárquica também fornece oportunidades para recompensar indivíduos focados em seu próprio sucesso pessoal. 

Hierarquias íngremes frequentemente não têm outra finalidade além de atender às necessidades de reconhecimento, status e autoestima dos gerentes. 

Para manter o controle central, organizações de nível 3 desenvolvem regras para regular e levar ordem a todos os aspectos do negócio. 

Companhias predominantemente focadas neste nível de consciência podem facilmente se degenerar em silos baseados em poder, burocracias autoritárias rígidas e/ou um grupo de pessoas altamente determinadas e internamente competitivas. 

Quando isso acontece, uma hora haverá falha ou colapso, a não ser que a organização consiga mudar de interna para externamente focada e se tornar mais adaptativa.

Nível 4: Consciência de transformação

O foco do quarto nível de consciência organizacional está na adaptabilidade, capacitação de funcionários e aprendizado contínuo. 

A questão crítica neste nível de consciência é como estimular a inovação para que novos produtos e serviços possam ser desenvolvidos para reagir a oportunidades de mercado. Isso exige que a organização seja ágil e flexível e enfrente riscos. 

Para reagir totalmente aos desafios deste nível de consciência, a organização deve coletar ativamente ideias e opiniões dos funcionários. Todos devem sentir que estão sendo ouvidos. 

Isso exige que gerentes e líderes admitam que não tem todas as respostas e aceitem a participação dos funcionários. Para muitos líderes e gerentes, este é um novo papel que exige novas habilidades e capacidades.

Por isso, é importante desenvolver a inteligência emocional de gerentes. Eles devem ser capazes de facilitar o alto desempenho em grupos grandes de pessoas que buscam igualdade e liberdade responsável. 

Elas querem ser responsabilizadas, não micro-gerenciadas e supervisionadas o tempo todo.

Um dos perigos neste nível de consciência é pender excessivamente para o consenso. 

Embora algum nível de consenso seja importante, no final das contas, decisões devem ser tomadas. Uma condição prévia para o sucesso neste nível de consciência é encorajar todos os funcionários a pensar e agir como empreendedores. 

Mais responsabilidade é dada a todos e estruturas ficam menos hierárquicas. O trabalho em equipe é estimulado e mais atenção é dada ao desenvolvimento pessoal e a habilidades de relacionamento. 

A diversidade é vista como um ativo positivo na exploração de novas ideias. Esta mudança, que traz liberdade responsável e isonomia aos funcionários, não pode atingir totalmente os resultados esperados se todos os funcionários e equipes não compartilharem a mesma noção de direção ou finalidade. 

Isso exige uma passagem para o quinto nível de consciência.

Nível 5: Consciência de coesão interna

O foco no quinto nível de consciência organizacional está na construção da coesão cultural e no desenvolvimento de uma capacidade de ação coletiva. Para que isso aconteça, líderes e gerentes devem deixar de lado suas pautas pessoais e trabalhar para o bem comum. 

A questão crucial neste nível de consciência é desenvolver uma visão compartilhada do futuro e um conjunto compartilhado de valores. A visão compartilhada esclarece as intenções da organização e dá aos funcionários uma finalidade unificadora e uma direção. 

Os valores compartilhados oferecem orientação sobre a tomada de decisões. Quando valores são traduzidos em comportamentos, fornecem um grupo de parâmetros que definem as fronteiras da liberdade responsável. 

Os valores e comportamentos devem se refletir em todos os processos e sistemas da organização com as consequências adequadas para quem não estiver disposto a seguir as regras.

Uma condição prévia para o sucesso neste nível é construir um clima de confiança. Alinhar a noção pessoal de missão dos funcionários com o senso de visão da organização criará um clima de compromisso e entusiasmo em todos os níveis da organização. 

A produtividade pessoal e a criatividade aumentam à medida que indivíduos se alinham com sua paixão. Em organizações de nível 5, as falhas se tornam lições e o trabalho fica divertido. 

A chave para o sucesso neste nível de consciência é o estabelecimento de uma identidade cultural forte, positiva e exclusiva que diferencia a organização de seus concorrentes. A cultura da organização se torna parte da marca. 

Isso é especialmente importante em organizações de serviço nas quais os funcionários têm contato próximo com os clientes e o público em geral. Neste e nos níveis subsequentes de consciência, as organizações preservam sua cultura em particular ao promoverem quem está dentro.

Nível 6: Consciência de fazer a diferença

O foco no sexto nível de consciência organizacional está no aprofundamento do nível de conexão interna na organização e na expansão da sensação de conexão externa. 

Internamente, o foco está em ajudar os funcionários a encontrar realização pessoal através de seu trabalho. 

Externamente, o foco está na construção de parcerias e alianças mutuamente benéficas com parceiros de negócios, a comunidade local e, em algumas circunstâncias, com organizações não governamentais – em outras palavras, com todos os stakeholders.

A questão crucial neste nível de consciência é que funcionários e clientes veem que a organização está fazendo a diferença no mundo, através de seus produtos e serviços, de seu envolvimento na comunidade local ou da disposição de lutar por causas que melhoram o bem-estar da humanidade. 

Funcionários e clientes devem sentir que a empresa se importa com eles e seu futuro.

Companhias que operam neste nível de consciência vão além para garantir que eles sejam cidadãos responsáveis. 

Elas apoiam e encorajam as atividades dos funcionários na comunidade local ao fornecerem um tempo de folga para que os funcionários façam trabalho voluntário e/ou uma contribuição financeira para as organizações beneficentes nas quais estão envolvidos.

Neste nível de consciência, organizações criam um ambiente em que funcionários possam ser excelentes. A organização apoia os funcionários a se tornarem o melhor que podem ser em termos de crescimento profissional e pessoal. 

Um apoia ao outro. Uma condição prévia para o sucesso neste nível é o desenvolvimento de líderes com uma forte noção de empatia. Os líderes devem reconhecer que não apenas têm de fornecer direção para organização, mas também servir àqueles que trabalham para eles. 

Devem criar um ambiente que apoie cada funcionário no alinhamento de sua noção de missão pessoal com a visão e a missão da empresa. Neste nível de consciência, os líderes devem se tornar mentores, criando, assim, polos de talento para o planejamento bem-sucedido. O desenvolvimento da liderança recebe ênfase significativa neste nível de consciência.

Nível 7: Consciência de serviço

O foco no sétimo nível de consciência organizacional é uma continuação do nível anterior – um aprofundamento maior da conexão interna e uma expansão maior da conexão externa. Internamente, o foco da organização está na construção de um clima de ética, humildade e compaixão. 

Externamente, o foco está no ativismo local, nacional ou global na construção de um futuro sustentável para a humanidade e o planeta. A questão crítica neste nível de consciência é o desenvolvimento de uma noção profunda de responsabilidade social em toda a organização. 

Neste nível de consciência, as organizações se importam com justiça social e direitos humanos. Elas se importam com ecologia e o meio ambiente global. Uma condição prévia para o sucesso neste nível de consciência é o serviço altruísta, demonstrado através de um profundo compromisso com o bem comum e o bem-estar de gerações futuras. 

Para ter sucesso no nível 7, as organizações devem adotar os mais altos padrões éticos em todas as suas interações com funcionários, fornecedores, clientes, acionistas e comunidade local. 

Elas sempre devem dar consideração aos impactos de longo prazo de suas decisões e ações.

O poder dos valores nas organizações

A consciência de espectro total e o alinhamento de valores estão se tornando os fatores mais significativos na previsão do sucesso organizacional. 

Empresas que se concentram conscientemente em seus valores são mais resilientes, sustentáveis e bem-sucedidas do que todas as outras. 

Os líderes dessas companhias reconhecem a importância de criar uma cultura organizacional que evolui e cresce continuamente e serve às necessidades de todos os grupos de stakeholders.

Por Guilherme Marback, head de Cultura da Crescimentum

Fonte: Richard Barrett, Barrett Values Centre

Como valores podem ajudar a conduzir as organizações na crise?

Estamos diante de uma crise sem precedentes, com muitas incertezas. Se, por um lado, os líderes precisam entender os cenários e considerar ameaças antes inimagináveis, por outro, há um mar de novas possibilidades e oportunidades que nem conseguimos identificar ainda.

Mais do que nunca, precisamos estar atentos e despertos para tomar decisões e fazer escolhas de proteção antes que seja tarde demais.

Os impactos da crise nas organizações

A grande maioria dos negócios está sob ameaça. Não sabemos avaliar o tamanho do impacto na economia, qual o tamanho na queda da atividade e se os nossos clientes e fornecedores resistirão e conseguirão “atravessar o rio”.

É claro que o momento exige uma forte atenção para a sobrevivência, mas não é só isso!

Assim como tudo na vida passa, essa crise também vai passar e depois seremos lembrados não só por ter sobrevivido a essa tormenta, mas pela maneira que conduzimos o barco, pelas escolhas que fizemos e pela responsabilidade que tivemos com todas as nossas relações.

A integridade será colocada à prova e seremos testados se, efetivamente, conseguimos honrar com aquilo que sempre pregamos.

Diante das incertezas e desafios a que estamos submetidos, tenho percebido muita gente sem saber direito o que fazer e como agir, muitas vezes tomando decisões precipitadas ou demorando demais para tomar decisões duras, mas necessárias.

À luz desses acontecimentos, recorro aos aprendizados desses últimos quase 10 anos em que venho trabalhando com o modelo dos 7 níveis de consciência de Richard Barrett.

O conceito pode servir como uma valiosa ferramenta que nos ajuda na ampliação dessa reflexão. É uma forma holística de observar o momento, que nos permite melhor estruturar as nossas escolhas pensando no aqui e agora, mas sem perder de vista o futuro e toda complexidade da vida em sociedade.

Este modelo explica a jornada de evolução dos indivíduos. Associa cada estágio evolutivo com as suas necessidades, desejos e valores, assim como explica a partir de que níveis estamos operando nas situações da vida.

Da mesma forma, podemos associar os níveis que caracterizam a cultura de uma organização e onde ela está operando.

A consciência de onde estamos concentrando as nossas energias e como estamos encarando os desafios estratégicos, nos permite escolher e priorizar valores que nos apoiam no processo evolutivo. Esse é o contexto da gestão de cultura por valores.

Acredito que o conceito e filosofia apresentados a seguir trarão o contexto necessário e suficiente para analisar o momento com base no modelo Barrett. Mas se você quiser aprofundar na compreensão do modelo, veja neste link.

Agora, vamos refletir sobre o momento, destacando o nível de consciência / estilo de liderança:

Nível 1 – Sobrevivência/Gestor de crises

Foco na segurança e estabilidade financeira da organização bem como na saúde e bem-estar integral dos colaboradores para que estejam seguros e assistidos em suas necessidades básicas de sobrevivência.

Precisamos sobreviver a esta crise, salvar a empresa, pois, sem ela, todos perdem. Nessa hora, o pensamento é preservar ao máximo o fluxo de caixa. Verificar se os fornecedores essenciais conseguirão sobreviver e já pensar em alternativas.

Também é preciso reavaliar o risco de clientes que sempre foram bons pagadores, mas podem deixar de existir em curto espaço de tempo.

Cuidado com o uso do caixa para financiar as vendas nesse momento em que os recebimentos são incertos. É bom criar cenários e projetar fluxos de caixa para cada cenário. Muito importante não se iludir, pense no pior!

Mesmo que a quarentena acabe antes do previsto, continuará a ser imprevisível qual o tempo que as receitas voltarão a níveis de sustentação do business. Hora de colocar a lupa nas despesas, cortar tudo que não é essencial para sobreviver.

Aproveite para acabar com vazamentos e muitos aspectos já identificados e que até aqui não tinham sido “atacados”, é uma excelente oportunidade para isso!

Atenção para a saúde dos colaboradores e de sua família. Cuidado com a eventual exposição no ambiente de trabalho em ambientes fechados. Se possível, coloque as pessoas em regime de Home Office ou viabilize transporte isolado para os colabores que precisam estar presentes.

Prepare as pessoas quanto às possíveis consequências de uma retração econômica e os possíveis impactos na renda de cada um. Todos têm que economizar.

Orientações e assistência quanto às melhores práticas são essenciais para a preservação da saúde física, como alimentação, atividade física e meditação como forma de se preservar e fortalecer o sistema imunológico.

Nível 2 – Relacionamento/Gestor de relacionamento

O foco aqui é a construção de relações harmoniosas que criam uma sensação de pertencimento e fidelidade entre funcionários e conexão entre a organização e seus clientes.

Ok, sabemos que precisamos sobreviver, caso contrário não haverá o amanhã! Mas, para além disso, é muito importante preservar as nossas relações. Gerar empatia.

Estabelecer relações positivas e comunicação aberta com todos os “stakeholders” (colaboradores, acionistas, clientes, fornecedores e a sociedade como um todo), gerando esse senso de pertencimento e o engajamento tão importantes.

Em situação de isolamento, os colaboradores também sentem falta da interação humana, até as conversas de corredor demonstram-se valiosas. Estimular o cuidado mútuo entre pessoas com interação frequente, mesmo que virtual, se faz essencial, e precisamos criar meios para isso.

Agir com transparência nesse momento será essencial para que as expectativas se alinhem com a realidade e desafios por vir. Momento de comunicação aberta e fluida, todos precisam saber de tudo que está acontecendo.

As pessoas compreendem a gravidade do momento e tendem a aceitar as decisões mais duras, desde que tudo seja tratado com respeito e acolhimento.

Da mesma forma, com os fornecedores e clientes. Todos são pessoas que, assim como você, estão apreensivos, ansiosos e com medo. O momento é de generosidade, acolhimento e solidariedade.

Por mais que seja preciso endurecer, não se pode perder a ternura.

Nível 3 – Autoestima/Gestor de performance

Momento de revisitar métodos, sistemas e tornar a operação mais leve e mais efetiva. Melhorar a produtividade diante da escassez de recursos. Esta será uma grande oportunidade de reavaliar práticas e processos desnecessários, fique atento.

Temos em perspectiva uma grande chance, mesmo que de forma compulsória, de instrumentalizar a organização para os sistemas de trabalho remoto (VPN, diferentes tipos de plataformas de videoconferência, etc).

Estamos aprendendo a trabalhar em Home Office e desmistificando os aspectos de controle naturalmente intrínsecos aos processos de gestão tradicional. Hora de migrar o ponto de controle para as entregas e não para a “presença física”, quebra de paradigmas.

Aprender a compartilhar conhecimento, por meio de vídeo, cartilhas e compartilhando boas práticas, contribui para a eficiência no dia a dia de trabalho.

Com a mudança no cenário econômico e das relações de trabalho, as funções típicas de cada posto de trabalho tendem a mudar.

Neste momento, a equipe deve ter o momento para elaborar o seu ‘plano de gestão da crise’, considerando as tarefas sob sua responsabilidade e compartilhar com o grupo.

Assim, as equipes ficam alinhadas e concentram suas energias em um mesmo foco. Isso também contribui para que cada colaborador se sinta incluído, reconhecido e valorizado, aumentando o seu senso de autonomia e protagonismo. Da equipe, podem vir as melhores soluções.

Entropia Cultural

Aqui, é importante dar uma pausa para dialogar sobre o medo. Nos 3 primeiros níveis existem, respectivamente, o medo de não ter o suficiente, o medo de não ser bem quisto e o medo de não ser bom o suficiente.

O conjunto desses medos gera o conceito de entropia cultural, que se caracteriza pela perda de energia e desgaste. É o calor sem movimento!

Esses medos podem limitar a nossa capacidade de evoluir, quando entram no ar valores como o controle, caos, cautela, culpa, burocracia e arrogância, por exemplo, que nos mantém no ego!

Cuidado para não operar exclusivamente nesse local. É claro que o momento crítico demanda atenção para os níveis de necessidades básicas, mas encarados com coragem e ação, sem perder de vista que as soluções criativas e a inovação surgem e prosperam a partir de motivações dos níveis superiores.

Nível 4 – Transformação/Facilitador e influenciador

As energias aqui são fundamentais na situação de crise, pela necessidade de renovação e rápida adaptação à mudança de cenário. Deve-se buscar novas práticas e processos adequados através da aprendizagem contínua, atualização técnico-científica, inovação e evolução constante.

Deve existir liberdade e autonomia responsável, sem perder o foco nos objetivos estratégicos. Aproveitar de toda tecnologia de interação à distância e desenvolver tecnologia de operação em Home Office e virtual meeting.

Hora de colocar a adaptabilidade a serviço do negócio, essa é a palavra de ordem. Cada colaborador é especialista em seu microcosmo, então é a melhor pessoa para ser proativa em dar ideias de como pode adaptar sua função para melhor assistir a companhia neste tempo de crise. Desperte nele esse senso e valorize-o diante desta possibilidade. Isto engaja!

Hora de aprender um pouco mais. Momento oportuno para ampliar conhecimento e ganhar novas habilidades, estudo de línguas, novas técnicas, cursos online e uma infindável diversidade de conhecimentos que poderão ser incorporados ao negócio quando a vida voltar ao normal.

Hora de “limpar” o backlog e refinar o nível de organização e métodos de trabalho.

Nível 5 – Coesão interna/Líder inspirador

Esse é o nível do desenvolvimento de uma comunidade interna com forte conexão de significado e propósito.

Uma situação de exceção coloca a cultura da organização à prova. Porém, ter os rituais e comportamentos congruentes com a cultura forte e coesa é justamente o que demonstra a integridade da companhia.

Embora as organizações estejam muito pressionadas pela situação de crise geral, o líder deve se mostrar congruente em suas atitudes com aquilo que representa a sua ideologia, missão e valores.

É importante ser a referência de comprometimento com o coletivo, demonstrando transparência, honestidade e integridade. É claro que muitas decisões difíceis precisam ser tomadas, mas sempre norteadas pelos valores da cultura.

Em situação de crise, podemos nos obrigar a trabalhar a distância, com isso nosso comprometimento com as entregas e honestidade devem ser fortalecidos. Assim, lideranças afeitas ao microgerenciamento também estão desafiadas a empoderar cada dia mais seus times, fortalecendo a confiança.

Nível 6 – Fazer a diferença/Líder mentor e parceiro

A energia deste nível coloca o foco em desenvolver alianças estratégicas e parcerias associadas a sustentabilidade socioambiental, melhores relações institucionais e parcerias operacionais, aproximações culturais e de propósito em busca do bem maior para o todo.

Como a sua organização está contribuindo para o bem comum? Será que estamos fazendo todo o possível para colaborar com parceiros, trabalhando com outros para fazer uma diferença significativa ao dividir experiências positivas, boas práticas e dispor de seu tempo para algum colega com mais dificuldade neste momento?

Além disso, se você tem contato ativo com cliente, é positivo para o bem-estar geral ter em mente que ele também está passando por situações adversas como você.

Trazer a consciência de coletividade e protagonizar as relações buscando alianças e parcerias de forma colaborativa, é primordial.

Esse é o momento de ser mentor das nossas pessoas, agir como líder coach, apoiando os nossos liderados pares e até superiores para que se mantenham no eixo do equilíbrio e aproveitem a oportunidade para evoluir.

Como você pode colaborar e contribuir com o próximo mesmo diante de toda adversidade e como, mesmo à distância, você pode se manter conectado?

Nível 7 – Serviço/Líder visionário

A energia neste nível é colocada no altruísmo, na preocupação em servir a humanidade e o planeta, nas gerações futuras, na responsabilidade social e no bem comum.

Valores fundamentais estão neste nível: ética, compaixão, pensamento holístico, perdão e humildade por exemplo.

O posicionamento da empresa e de seus colaboradores apoiando as orientações de estado diante da crise, não só pensando na saúde dos funcionários, na economia do país e da organização, mas também na contribuição com a humanidade, é um posicionamento muito poderoso.

É uma maneira de servir à humanidade e ao planeta, com responsabilidade social e compaixão com as gerações futuras.

Quais são os próximos passos?

Naturalmente, os momentos de crise trazem desafios que são maiores ou menores a depender da atividade econômica da organização, da forma que ela está estruturada e do tamanho da sua vulnerabilidade.

Sabemos que a maturidade da organização e seus dirigentes, também serão determinantes no caminho a ser seguido.

Na metodologia dos 7 níveis de consciência de Richard Barrett, entende-se que uma organização full spectrum, é aquela que consegue operar uma cultura com atenção a cada um dos 7 níveis.

Contudo, sabemos que, a cada momento, a companhia opera prioritariamente em um dos níveis.

O que este artigo traz de contribuição mais valorosa é que, por mais que o momento de crise traga a liderança para atuar majoritariamente no nível 1 de sobrevivência, não podemos esquecer dos demais níveis.

Eles apontam para o atendimento das necessidades de forma mais ampla e holística.

Faça o exercício individual de identificar qual valor está por trás das suas decisões enquanto líder.

Todos os dias, você deve tomar atitudes com foco na sobrevivência do negócio, mas recomendo que você dedique atenção aos demais níveis além do primeiro. Assim, acredito que você irá buscar o equilíbrio sem perder o foco.

Levar em consideração as necessidades de cada nível de consciência pode contribuir com melhores escolhas e amadurecimento para preparar as organizações e seus líderes para atravessar o rio da melhor forma e chegar do outro lado ainda mais fortes, aproveitando as oportunidades que certamente ficarão na mesa!

Por Guilherme Marback, head de Cultura da Crescimentum

Está difícil mudar a cultura da sua empresa?

Você já se viu diante da necessidade de transformar a cultura da sua empresa, mas a coisa não sai do lugar e tudo parece muito difícil?

Conhecemos muitos métodos diagnósticos que nos apoiam em nossas escolhas, mas como conseguimos, de fato, transformar a cultura de uma organização?

Um dos passos metodológicos que nós, da Crescimentum, descobrimos depois de alguns anos e dezenas de projetos realizados, é criar uma “Estrutura de Transformação Cultural”.

A criação dessa estrutura é parte de uma das etapas da metodologia 5 Cs da Cultura Crescimentum. Neste artigo, vou compartilhar com você esse passo que desenvolvemos em nossa jornada e que tem apoiado a transformação cultural de muitas empresas.

Cultura Organizacional

Em nossa definição, a cultura de uma organização é o conjunto de padrões de comportamento que são encorajados ou permitidos pelos seus sistemas, mecanismos de controle e símbolos.

Tudo isso foi constituído e vive em permanente evolução a partir dos valores e crenças dos líderes do passado e do presente. A cultura é forjada pelo que os líderes demonstram valorizar, especialmente por aquilo que fazem e não somente pelo que dizem.

Em outras palavras, na medida em que as organizações vão aprendendo o “jeito certo” de fazer as coisas, elas vão desenvolvendo aquilo que chamamos de “sistema geral de consequências”. Esse é o sistema que orienta o comportamento das pessoas.

Logo, para que sejamos capazes de alterar a cultura de uma organização, precisamos “mexer” nesse sistema.

Cultura, liderança e estratégia

É importante configurar que a cultura é uma das principais dimensões a serem geridas nas organizações, além da estratégia e liderança.

A liderança formula e executa a estratégia. A liderança também é quem forja a cultura, que sustenta a estratégia. Logo, quanto mais estas áreas estiverem alinhadas, melhores serão os resultados!

A questão é que fomos preparados para cuidar da estratégia e da liderança, mas olhar a cultura e fazer escolhas conscientes sobre esta dimensão já não é tão comum no mundo dos negócios.

 Adicionalmente a isso, muito da administração científica nos conecta diretamente com o mundo funcional de execução da estratégia. Essa é uma dimensão da gestão que permite um tratamento mais pragmático.

Traduzimos a estratégia em um orçamento que aponta para as metas, KPIs e objetivos em ciclos anuais. Por outro lado, quando falamos em cultura, estamos falando do “campo sutil” das organizações, a parte intangível, abstrata. Os tempos e movimentos da cultura são diferentes da dimensão estratégica, onde se conecta a liderança típica.

Como a liderança é uma das mais importantes “peças” do sistema geral de consequências e ela está preponderantemente conectada com a dimensão funcional das organizações, toda a organização assume comportamentos nessa direção!

As pessoas perseguem cumprimento das metas e melhorias em seus KPIs, porque isso é o que os líderes valorizam, assim como todo o sistema orienta.

Quero dizer que avançaremos muito pouco na gestão da cultura se, mesmo comunicando e realizando diversos workshops, ao sair das salas de reuniões, os líderes e o sistema continuam a valorizar exclusivamente os comportamentos que apontam para a entrega dos resultados típicos da dimensão funcional. 

Cultura Organizacional é um tema atual e que vem ganhando importância, passando a ser percebido como um fator quem impacta nos resultados. O desafio tem sido como movimentar a cultura na direção planejada. 

Entre muitas maneiras de fazer, um dos métodos que desenvolvemos e que vem apresentando ótimos resultados é a criação e desenvolvimento de uma Estrutura de Transformação Cultural.

Mas o que é isso?

Trata-se de elencarmos alguns líderes e colaboradores como atores que vão “animar” a cultura. Eu gosto do verbo animar pois, do latim, animus representava a parte do homem que não é física: sua alma. Animar é “dar alma para”. Ou seja, acessar o campo sutil das organizações, o intangível.

Então, criamos os seguintes atores, com os seus respectivos papéis:

Sponsor

Preferencialmente, é a pessoa que ocupa a posição de CEO ou Gerente Geral. É quem mais representa o poder das “consequências”.

O seu papel é colocar o tema “cultura” na pauta da organização. Ele cobra resultados e ações de cultura e valoriza o assunto explicitamente, comunicando a todos como isso é importante.

Champion

Atua como gestor do processo de gestão da cultura. Tem todas as informações e é capaz de municiar o Top Management sobre o andamento das iniciativas.

Também é quem dá suporte ao Sponsor para que ele cumpra bem o seu papel. Frequentemente este papel é assumido pela alta liderança do time de recursos humanos. 

Guardião

Deve ser formado por membros do primeiro núcleo decisório da organização, o que seria talvez o Comitê Executivo ou Diretoria.

Cada Guardião ou Guardiã torna-se um especialista em um (1) dos valores da cultura da Organização, acompanha permanentemente a sua evolução e assume a postura crítica a cada decisão, para garantir que o seu valor será levado em consideração nas decisões de negócio.

Comitê de Cultura

O comitê de cultura é formado pelo grupo de Guardiães e Champion, podendo incluir o Sponsor.

É o grupo de alto nível que se reúne para aprofundar, discutir e aprovar os planos de ação do movimento de cultura, apresentados pelo Grupo de Cultura.

Grupo de Cultura

Time multidisciplinar formado, preferencialmente, por não líderes que representam as diversas áreas da organização. Grupo responsável por elaborar os planos de ação sob orientação dos guardiões, a partir das definições do Comitê Executivo ou similar.

Não é executivo nem deliberativo. É o principal “animador” da cultura.

Navegantes

Atores que, eventualmente, são criados em organizações com desafios geográficos e/ou específica complexidade estrutural.

Eles cumprem o papel de aproximar a interlocução entre o Grupo de Cultura e toda organização. Normalmente, é um BP (Business Partner) ou alguém que represente bem a estrutura na área a ser trabalhada.

Embaixadores

Esse é aquele colaborador que, independente do nível ou função, foi escolhido por ser um exemplo do que se espera em comportamento cultural.

É quem modela para os demais. Somente deve ser escolhido após maturidade do processo e significados culturais estabilizados na consciência coletiva. Nunca no primeiro momento.

Essa metodologia tem se mostrado bastante poderosa para ativar o movimento de transformação e gestão da cultura. É um método que ajuda os líderes a ampliarem a capacidade da organização na sua atuação nesta dimensão, especialmente cada um deles.

Da estrutura apresentada, o mais importante é ter um Comitê de Cultura comprometido e consciente do movimento e um Grupo de Cultura, que é o principal animador do movimento. De um lado alinham-se as ações e energias de cima para baixo. Do outro lado, movimenta-se a organização de baixo para cima.

Os títulos por tipo de ator, o tamanho da estrutura e mesmo o papel de cada um, devem ser adaptados às características de cada organização e sua cultura. 

O que não tenho dúvidas é de que o movimento avança muito mais rapidamente quando colocamos a devida atenção ao processo. 

Mas vai ser muito difícil algo acontecer sem o genuíno patrocínio e ação do Sponsor: esse é o papel essencial.

A cultura é a chave para a retomada da sua empresa e, por isso, é imprescindível que você domine os fundamentos da cultura, seja um profissional de RH, líder, consultor ou Business Partner.

A fim de ajudar você a acelerar o desenvolvimento da sua organização, lançamos o curso Fundamentos da Gestão da Cultura Organizacional.

O objetivo é capacitar você para uma gestão da cultura organizacional mais consciente, a partir de conceitos, cases de sucesso e formas gerais para conduzir a gestão de cultura de modo embasado, claro e assertivo.

Saiba mais sobre o curso e esteja preparado para melhorar a performance da sua organização por meio da gestão da cultura organizacional.

Por Guilherme Marback, sócio-diretor e head de Cultura da Crescimentum

Estratégias para manter a cultura organizacional trabalhando em home office

A cada dia, mais e mais líderes têm optado por fazer com que os colaboradores façam home office para evitar uma possível exposição ao Coronavírus.

No entanto, isso é mais do que simplesmente pedir que seu pessoal opere da mesma maneira que operaria em um escritório estando em sua própria casa. Existem ações que você pode executar para ajudá-los a serem bem-sucedidos, e para que seus colaboradores e organização possam prosperar durante esse período.

Além disso, você deseja garantir que a cultura de sua empresa esteja viva e bem, mesmo quando as pessoas não estiverem operando cara a cara regularmente.

Como organização global virtual, gostaríamos de compartilhar dicas e sugestões que aprendemos ao longo dos anos para ajudar a preparar você e/ou seus clientes para essa transição:

1. Estruturar os colaboradores para o sucesso

À medida que os colaboradores configuram seus espaços de trabalho em casa, precisarão de equipamentos que permitam que o trabalho continue de maneira eficaz e contínua, como laptops, conexão confiável à Internet, cadeiras confortáveis e outros suprimentos necessários para suas funções.

Você pode decidir que os funcionários levem essas coisas para casa ou oferecer suporte financeiro para adquirir itens adicionais necessários.

Mesmo que as pessoas não possam entrar no escritório umas das outras ou se reunir na sala de conferências, isso não significa que o trabalho em equipe e a colaboração precisam parar.

Existem várias ferramentas que oferecem suporte a reuniões virtuais e contatos um a um. Implementando softwares de conferência online, como GoToMeeting e Zoom, e sistemas de mensagens instantâneas, como Slack e Skype, para fornecer espaço para que as pessoas se reúnam.

Muitos desses sistemas também são úteis para continuar a se conectar e trabalhar com clientes e outros stakeholders externos.

2. Cultivar Conexão

Agora que você tem ferramentas para se conectar com seus colegas, é importante usá-las regularmente para oferecer suporte contínuo à comunicação e conexão.

A sensação de solidão e isolamento pode ser um problema real para os funcionários remotos, por isso, certifique-se de estar rotineiramente entrando em contato para ajudar a aliviar quaisquer desafios que possam estar enfrentando, pessoal e profissionalmente. Isso pode incluir check-ins diários com funcionários individuais e aumentar a frequência de reuniões de equipe e e-mails em toda a empresa.

Crie tempo e espaço para as pessoas se conectarem pessoalmente. Na BVC, designamos canais como o Slack para que as pessoas compartilhem coisas sobre suas vidas fora do trabalho. Pode ser um vídeo ou meme engraçado, ou algo sobre seus animais de estimação. Você também pode criar reuniões abertas para que as pessoas se reúnam sem uma agenda ou objetivo específico além de estarem juntas.

Durante reuniões e contatos “um a um”, liguem suas webcams. Ver seus colegas promove uma maior conexão e compreensão por meio do contato visual e da capacidade de ler expressões faciais e linguagem corporal.

3. Promover o equilíbrio

O mito de que trabalhar em um escritório torna as pessoas mais produtivas simplesmente não é verdade. De fato, estudos constatam que trabalhadores remotos fazem menos intervalos e trabalham mais horas por mês.

Com o trabalho tão acessível, é muito fácil que funcionários que trabalham em casa passem longas horas trabalhando. Por isso, é essencial ajudá-los a estabelecer o equilíbrio.

Embora nem sempre seja possível para os funcionários designarem uma sala em suas casas como um escritório, é útil criar um espaço dedicado ao trabalho que forneça pelo menos alguma privacidade, especialmente se outros membros da família também estiverem por perto.

Além disso, os espaços de trabalho dedicados podem incentivar as pessoas a realmente se afastarem do trabalho para pausas e para o final do “expediente”.

Os líderes podem ajudar a definir o tom, observando seus próprios hábitos de trabalho. Enviar e-mails fora do horário comercial, inadvertidamente, pode passar a mensagem de que é esperado se trabalhar além do horário.

4. Mantenha sua cultura viva

Ao estabelecer novas políticas e procedimentos para trabalho remoto e licença médica, navegue nas maneiras pelas quais possíveis interrupções (como o Coronavírus) podem afetar sua estratégia e objetivos. Comunique-se e conecte-se com os colaboradores e clientes, apoiando-se nos principais valores da sua empresa.

Manter sua cultura em tempos de mudança não é uma iniciativa adicional, mas o “como” todas as suas iniciativas e negócios são realizados. Seus valores fundamentais são a base de sua cultura e refletem quem você é e o que representa.

Eles capacitam cada pessoa, independentemente de onde esteja na organização, ao tomar decisões ou agir, mesmo quando ninguém está assistindo. Seus valores são a cola que mantém todos e o que move o coletivo adiante muito mais rapidamente para alcançar seus objetivos e sonhos.

Texto por Barrett Values Centre
Interpretação e tradução por Guilherme Marback

5 lições de cultura e liderança que aprendi na Zappos

Em minha trajetória como empresário, sempre procurei estudar e compreender o segredo de empresas que crescem exponencialmente. E a Zappos, para mim, foi a maior referência de cultura de todas as organizações que conheci.  

A partir de minha vivência no Camp de Cultura da empresa, pude entender a importância de fortalecer a cultura e a liderança para estar à frente no mercado. Por isso, hoje vim compartilhar algumas das lições que aprendi na Zappos. Aproveite a leitura!

Um pouco sobre a Zappos

A Zappos é um e-commerce americano de sapatos que vem revolucionando o mundo do varejo. A empresa é um dos maiores cases de sucesso no atendimento ao cliente e é conhecida mundialmente por sua cultura organizacional.

Um dos maiores focos da Zappos é gerar uma experiência extraordinária para seus consumidores, entregando o melhor serviço através do “UAU” (explico isso um pouco adiante). 

Assim como Uber, Netflix, Amazon, Spotify e outras empresas, a Zappos é uma organização de crescimento exponencial. De 2000 a 2008, a empresa teve um faturamento de mais de 1 bilhão de dólares e, atualmente, possui mais de 1.500 colaboradores. 

Mas a Zappos é uma organização diferente de tudo o que já vi. Além de ter um ambiente totalmente autêntico e um clima familiar e descontraído, pode ser considerada muito mais como uma empresa de atendimento ao cliente do que de sapatos.

Tudo se resume à experiência

Na Zappos, tudo se resume à experiência. Isso porque conquistar o cliente e proporcionar uma vivência que vá além da compra é o objetivo maior. Afinal, clientes satisfeitos têm mais probabilidade de permanecerem clientes fiéis e fãs da marca.

O que Tony Hsieh, CEO da empresa, identificou desde cedo, é a peça primordial para o sucesso da Zappos. Tony sempre quis que a Zappos fosse uma empresa muito mais reconhecida pela qualidade de seu serviço do que pelos sapatos que comercializa.

E isso faz sentido quando pensamos que qualquer um pode vender sapatos, enquanto poucos podem fazer isso de uma forma humanizada e surpreendente

Dessa forma, a Zappos tem um propósito forte e que norteia toda a organização: viver e entregar UAU! E sobre isso, existem diversos exemplos, mas quero compartilhar a minha experiência na Zappos. 

Estive em Las Vegas para conhecer a empresa e logo em um dos primeiros momentos, todos os visitantes se apresentaram, disseram sua comida preferida e mais algumas curiosidades sobre si. Para mim, era um momento de apresentação comum. 

Mas a Zappos sabe encantar as pessoas como ninguém e, passadas as atividades da manhã, chegou a hora do almoço e lá estavam meus dois pratos favoritos, exatamente dos restaurantes que eu havia mencionado anteriormente. UAU

E não é apenas presencialmente que a Zappos entrega o UAU. Diferentemente de um call center comum, a empresa valoriza e recompensa os colaboradores que mantém a ligação de maior tempo com o cliente, simplesmente por serem capazes de criar conexão. 

Outro caso muito legal foi uma cliente que comprou um sapato na Zappos, mas teve o calçado todo mordido por seu cachorro. A Zappos ficou sabendo do ocorrido e enviou outro par para a cliente e mais um ossinho para o cachorro, sem pedir nada em troca. UAU!

São pequenas atitudes que fazem toda a diferença e tem o poder de fidelizar os clientes e recrutar verdadeiros admiradores e fãs da marca. Percebe que não tem tanto a ver com sapatos, afinal?

Lições de cultura e liderança que aprendi

Assim, a Zappos tem como objetivos primordiais surpreender os clientes, entregar além do esperado, criar vínculos de amizade com os cliente e auxiliar para que encontrem o que procuram, mesmo quando não possuem o produto. 

E a partir de tudo o que vi e estudei sobre essa organização, aprendi 5 lições principais quando o assunto é formar uma empresa forte, com pessoas felizes e clientes satisfeitos. São elas:

1- O propósito é a bússola da organização

A Zappos tem muito forte o propósito de entregar o UAU e, por isso, existe uma unidade extraordinária na hora das entregas. Isso me fez perceber que, quando toda a equipe visualiza sentido em seu trabalho, as atividades são feitas da melhor forma. 

Dessa forma, a clareza de propósito é essencial para guiar toda a organização em direção ao mesmo objetivo. 

2- Cultura é uma vantagem competitiva

Não é segredo que a Zappos possui uma das cultura mais fortes do mundo corporativo. O que aprendi sobre isso foi que a cultura, muitas vezes, é negligenciada, mas é a peça-chave para que a organização seja forte e perene. 

A maioria das organizações não dá a devida importância para a cultura, focando em resultados e processos e apenas aceitando o que “surge” disso. As empresas que visualizam a importância da cultura têm, portanto, uma vantagem competitiva. 

3- Recrutar é uma das etapas mais importantes

Um dos processos de onboarding mais longos que já vi foi o da Zappos, que conta com 5 fases. A empresa realmente acredita que demorar para contratar uma pessoa é extremamente importante, para identificar se existe fit cultural ou não. 

Recrutar as pessoas certas é o que garante que a organização continue funcionando como deve. Por isso, a Zappos busca não apenas por habilidades técnicas, mas adequação cultural e alinhamento de valores. 

4- Alinhamento e autonomia devem caminhar juntos

A Zappos compreendeu que, para ter uma organização realmente inovadora, era preciso atrelar alinhamento e a autonomia, criando uma cultura colaborativa. Muitas organizações têm alto alinhamento e baixa autonomia, ou vice-versa.

Por isso, há algum tempo, a empresa vem mudando a sua estrutura para a Holocracia. Nessa dinâmica de trabalho, as pessoas são valorizadas por suas habilidades e atitudes, e não por seu cargo hierárquico. 

5- Reconhecimento e performance estão atrelados

Por fim, é preciso reconhecer todo o trabalho realizado. A Zappos faz isso de uma forma bem dinâmica e divertida, afinal, uma organização não funciona sem pessoas e as conquistas devem ser reconhecidas e recompensadas. 

A satisfação dos funcionários deve sempre ser levada a sério, porque colaboradores felizes possuem mais engajamento e, consequentemente, mais performance. 

O que você pode fazer diferente?

Pensando em tudo o que a Zappos representa para o mercado, quero que pense em sua organização agora. É claro que, no dia a dia da empresa, a maioria das coisas é realizada de uma forma e, muitas vezes, isso dá certo. Mas será que é possível ir além?

A Zappos me deu a lição de que é possível ser uma empresa que surpreende não apenas em seus resultados, mas na própria vivência das pessoas, sejam clientes ou colaboradores.

Brinco que as pessoas que trabalham na Crescimentum ficam assustadas quando volto de organizações assim, porque retorno querendo reestruturar muitas coisas. Mas é sempre saudável se inspirar em outras empresas para aprimorar a sua!

Com esse artigo, quis destacar a extrema importância de darmos uma atenção especial à cultura e liderança, a fim de garantirmos a própria sobrevivência de nossas organizações em um mercado altamente competitivo e instável. 

A partir dessas reflexões, construí uma palestra, juntamente com meus sócios, Paulo Alvarenga (P.A.) e Renato Curi. Nela, discutimos exatamente como criar uma cultura de liderança de alta performance capaz de guiar a organização e exponencializar resultados. 

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Por Arthur Diniz, CEO e fundador da Crescimentum

 

5 passos para criar uma cultura de alta performance na sua empresa

Em um mundo extremamente competitivo e veloz, lideranças e colaboradores estão sempre em busca de um melhor desempenho e posicionamento de mercado. A construção de uma cultura de alta performance é essencial para isso. 

Mas esse processo é complexo e cheio de desafios. Além disso, poucas pessoas entendem a tamanha importância da cultura para organizações fortes e que crescem exponencialmente. 

Superar esse gap entre a necessidade e a compreensão da importância da cultura para os resultados exige muito trabalho! Quer entender mais sobre o que é uma cultura de alta performance e como implementá-la na sua organização? Confira!

O que é cultura de alta performance?

Cultura de alta performance é um conjunto de comportamentos que fazem com que a organização atinja um alto desempenho, elevando resultados e ajudando a empresa a crescer de forma contínua.

Empresas que anseiam pelo crescimento, reconhecimento no mercado e retenção de talentos devem visualizar a cultura como meio de atingir um padrão de excelência.

A partir dela, a empresa é impulsionada em direção a uma performance que se sobressai, tanto em relação às estratégias do negócio, quanto à satisfação de clientes e colaboradores, criando verdadeiros fãs da marca.  

Culturas de alta performance estão alinhadas com os objetivos estratégicos da organização. Gosto sempre de trazer o exemplo da Zappos, que possui uma das culturas mais fortes que já vivenciei.

A Zappos oferece uma cultura “UAU” ao cliente, e isso significa realizar entregas extraordinárias. Essa cultura é tão sólida que, no momento da contratação, quem não se adéqua, deixa a empresa rapidamente. 

Por outro lado, quem fica, trabalha na empresa por anos, verdadeiramente conectado e feliz.

O impacto da liderança na cultura

É muito comum que empreendedores sintam que, sem eles, nada acontece. Afinal, no começo foi assim mesmo! Mas agora a demanda aumentou, as respostas devem ser mais rápidas e não dá mais para ser assim.

Como fazer com que a organização acompanhe esse ritmo sem perder a unidade e essência que você, empreendedor, tanto lutou para construir? Por meio da propagação da cultura pela liderança!

Lideranças fortes e inspiradoras têm em mente o propósito e missão da empresa, sabendo bem o porquê por trás de seu trabalho. Mas é preciso que isso também seja alinhado com todos da organização. 

De certa forma, uma cultura forte e bem alinhada entre a liderança “contagia” a organização como um todo.

Os benefícios de uma cultura de alta performance

Num mundo de vastas informações, visualizamos cada vez mais uma demanda por rapidez, inovação, integração, customização, marcas fortes e aprendizado contínuo

A Era Exponencial exige de nós respostas mais rápidas, colaboração, personalização, propósito, legado e aprendizagem rápida. E claro que sobreviver a esse cenário é um enorme desafio. 

Por isso, as empresas preparadas assumem uma posição cada vez mais estratégica, inclusive em relação às suas culturas. Alguns dos maiores benefícios de uma cultura de alta performance são:

  • Atuação mais estratégica
  • Autonomia
  • Fortalecimento da liderança
  • Crescimento organizacional
  • Aumento na retenção de talentos
  • Melhoria de produtos e serviços
  • Posicionamento de mercado
  • Perenidade do negócio

Esses pontos são, basicamente, essenciais para qualquer organização que deseje superar as dificuldades da Era Exponencial e alcançar mais sucesso por meio de resultados extraordinários. 

Mas para isso ser viabilizado, é preciso primeiro focar na construção da sua cultura. Afinal, não existe um modelo “certo” e sim o que funciona para cada organização de acordo com seus objetivos. 

Como construir uma cultura de alta performance?

Construir uma cultura do zero pode parecer um contratempo mas, acredite, vale a pena dedicar um momento especial para isso! 

A primeira coisa a se entender é que uma cultura de alta performance está completamente atrelada à cultura de liderança. Os líderes são responsáveis por criar as estratégias e o que sustenta isso é a cultura

É como se fosse um ciclo: a liderança cria a cultura e a cultura determina a liderança. Para que fique mais claro, vou usar o exemplo do Google, que tem como propósito:

 “Organizar a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil”.

Para isso, a empresa carece de pessoas engajadas e disruptivas e a cultura foi desenhada de acordo com essas necessidades e estratégias, prezando por competências como pela transparência, autonomia e compartilhamento de informações.

Mas isso é o que funciona para o Google. Para que você consiga definir a sua, aqui vão 5 passos que vão facilitar esse processo:

1- Comece pela estratégia

Já vimos que uma cultura de alta performance está atrelada às competências necessárias para que as estratégias do negócio sejam viabilizadas. Portanto, comece com metas e objetivos claros

Especialmente em uma dinâmica de mercado mais ágil e competitiva, é extremamente importante que você entenda algumas questões como:

O que sua empresa deseja alcançar? Quais os recursos que líderes e colaboradores precisam para isso? Quais competências devem desenvolver?

2- Fortaleça a liderança

Desenvolver uma liderança forte é importante para alinhar os líderes a fim de que atuem de forma congruente, engajando colaboradores, criando relações de confiança, elevando a performance e desenvolvendo sucessores. 

Para isso, treinar e desenvolver são passos essenciais para que líderes saibam assumir responsabilidades e tomar decisões a fim de aumentar o desempenho da equipe. 

3- Encoraje a comunicação

A comunicação traz força e unidade para a cultura da organização. São nos momentos de troca que as pessoas entendem seus pontos fortes e fracos, onde devem colocar energia e tiram suas dúvidas.

Feedbacks constantes são uma excelente ferramenta para alinhar as expectativas, desenvolver pessoas, compartilhar ideias e estabelecer relações de confiança.  

4- Defina metas

Metas viáveis e realistas são uma excelente forma de motivar a equipe a entregar resultados extraordinários e cada vez mais melhores. Além disso, as metas são uma maneira de envolver todos por um objetivo comum, o que reforça a cultura.

5- Potencialize a equipe

Para que as pessoas possam performar melhor, é necessário que tenham as competências e recursos para que isso seja possível. Além disso, é preciso que entendam a importância dessa melhoria para todos. 

Dessa forma, potencialize o desempenho por meio de desenvolvimento e treinamento para as equipes, de acordo com suas necessidades. Além de saberem a importância dessa cultura, saberão como podem atuar de forma mais assertiva. 

Potencialize os resultados da sua organização!

Ao longo do artigo, falei sobre a tamanha importância da cultura de alta performance e como implementá-la é um pilar para aumentar o desempenho do seu negócio. E o que você, empreendedor, pode levar disso tudo?

Que negligenciar a cultura contribui para organizações onde a motivação, performance e unidade são baixas e insuficientes para garantir o crescimento da sua empresa.

Além disso, a cultura deve ser vivenciada na prática a partir de valores e ações do dia a dia, e não ser apenas uma frase destacada na parede. A cultura da sua organização é a base para que sua estratégia seja alcançada.

Com base em minha experiência como empreendedor e em desenvolvimento de lideranças, somados aos conhecimentos de meus sócios Paulo Alvarenga (P.A.) e Renato Curi, realizamos uma palestra sobre Como criar uma cultura de liderança de alta performance

Confira a palestra clicando aqui e aprenda como desenvolver uma cultura forte que potencialize os resultados da sua liderança e do seu negócio!

Por Arthur Diniz, CEO e fundador da Crescimentum