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ESG: o que o RH precisa saber para implementá-lo na organização

Você já ouviu falar de ESG? O conceito, que cada vez mais tem sido estudado por organizações, é usado para se referir a práticas mais sustentáveis, seja em âmbito ambiental, social ou de governança.

Falar sobre ESG é imprescindível para empresas que desejam ir além da conquista de novos investidores. A pauta atrai organizações que são pressionadas a reconhecerem seu papel ativo na sociedade. 

ESG é essencial para qualquer organização que entenda que a transformação da sociedade necessariamente passa pela transformação de nossos modelos de negócios e dos nossos relacionamentos com diversos stakeholders. 

Além disso, o conceito é importante para toda e qualquer empresa que queira gerar impactos ainda mais positivos no mundo, garantindo um presente rentável e lucrativo, e ao mesmo tempo criando um futuro melhor. 

Empresas conectadas com esse conceito e que buscam evoluir nessa direção, não somente tendem a apresentar melhores resultados e revelar um maior potencial de perenidade, como também tendem a reter e atrair os melhores talentos.

Neste artigo, trago as principais informações para que você compreenda melhor a sigla e adote-a na sua empresa. Vamos lá?

O que é ESG, enfim?

ESG significa: environmental (ambiental), social (social) and governance (governança). O termo é utilizado para medir as práticas ambientais, sociais e de governança de uma empresa. 

Mas o que isso significa, de fato? ESG nada mais é do que um termo utilizado para compreender como um negócio busca minimizar impactos ambientais, construir organizações mais humanas e mudar positivamente o mundo. 

O acrônimo ESG foi cunhado em uma publicação de 2004, do Pacto Global da ONU, em parceria com o Banco Mundial, chamada Who Cares Wins

Surgiu de uma provocação do secretário geral da ONU a 50 CEOs de grandes instituições financeiras, sobre como integrar fatores sociais, ambientais e de governança no mercado de capitais. 

Na mesma época, a UNEP-FI lançou o relatório Freshfield, que mostrava a importância da integração de fatores ESG para avaliação financeira. 

Esses movimentos serviram de fundamentos para a criação, em 2006, do PRI (Princípios do Investimento Responsável), que hoje possui mais de 3 mil signatários, com ativos sob gestão que ultrapassam USD 100 trilhões.

Em 2019, o PRI cresceu em torno de 20%, cita Carlo Pereira, diretor-executivo da Rede Brasil do Pacto Global em artigo publicado na Exame, em outubro de 2020.

No entanto, além de envolver práticas mais conscientes e humanas, ESG também pode ser utilizado para avaliar investimentos com critérios de sustentabilidade, responsabilidade social e ambiental, indo além de uma mera análise financeira. 

O ESG também está bastante conectado aos 17 elementos que compõem os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável listados pela ONU.

Por que ESG importa?

Basta “dar um Google” para perceber que ESG é um termo que tende apenas a ganhar mais relevância, mesmo sendo relativamente antigo. Mas por que? 

Já há algum tempo, as preocupações sobre capitalismo consciente, mudanças climáticas, problemas ambientais, crises sociais e desigualdades sociais no geral (como de gênero e raça) têm exigido um posicionamento das organizações. 

A própria ONU, em um esforço de promover maior conscientização até mesmo criou os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODS), com o propósito de focar em alguns pilares: planeta, pessoas, prosperidade, paz e parceria.

O objetivo é o desenvolvimento saudável da vida, a partir de alguns objetivos a serem atingidos até 2030 para a erradicação de problemas nas áreas citadas. 

Agora, com os adventos da pandemia, observamos uma profunda reflexão coletiva sobre aspectos como desigualdades, inclusão, saúde, impacto no meio ambiente, sustentabilidade, governança, entre outros. 

Antes da pandemia, muitas empresas já haviam percebido essa tendência de consumidores buscarem não só por produtos e serviços excelentes, mas por empresas com marcas que atentem para necessidades reais (e urgentes) presentes na sociedade. 

Mais do que nunca, não buscamos somente um produto, mas uma marca que mostra se importar com o impacto de suas ações, tanto de fora para dentro quanto de dentro para fora. 

Pessoas procuram consumir cada vez mais de marcas que estão alinhadas a seus valores pessoais. E as organizações que já entenderam esse movimento tendem a ter resultados muito promissores. 

De acordo com um relatório do Boston Consulting Group, as empresas com desempenho superior nas áreas ambientais, sociais e de liderança (ESG) apresentam maiores lucros e valor de mercado ao longo do tempo.

Segundo relatório da PwC, até 2025, 57% dos ativos de fundos mútuos na Europa estarão em fundos que consideram os critérios ESG, o que representa US$ 8,9 trilhões, em relação a 15,1% no fim do ano passado. 

Além disso, 77% dos investidores institucionais pesquisados pela PwC disseram que planejam parar de comprar produtos não ESG nos próximos dois anos.

Assim, podemos dizer que as organizações que se comprometem com a sustentabilidade dos negócios, adotando melhores práticas de gestão, empreendem programas de inclusão entre outros aspectos acabam se destacando em seus resultados.  

O que o RH precisa saber para fortalecer os fatores ESG em sua organização?

Mas o que tudo isso tem a ver com a atuação do RH? A questão é que, cada vez mais, existe uma correlação entre o que a empresa entrega em âmbito externo e interno, refletindo na evolução do mercado. 

Assim, à medida que o mundo corporativo avança, as empresas precisam encontrar maneiras de refletir mudanças positivas em suas culturas, no comportamento da liderança e dos funcionários.

Diante deste cenário, o profissional de RH é um dos principais responsáveis por começar a implementar práticas focadas em ESG, especialmente no que diz respeito à evolução e o fortalecimento de uma cultura que potencialize a aplicação do conceito.

É papel do RH promover a conscientização da liderança, destacando como a empresa deve ser mais participativa no desenvolvimento de maior sustentabilidade e responsabilidade social. 

Para isso, preparar a liderança para a construção de uma cultura que realmente seja sustentável é a chave, e isso é realizado por meio da conscientização, desenvolvimento e capacitação.

Alguns pilares essenciais para que ESG seja um tema presente e realmente levado a sério são: o desenvolvimento dos líderes, a promoção da segurança psicológica no ambiente de trabalho e, ainda, a criação e gestão de uma cultura que englobe novas práticas e mindsets.

3 critérios para adotar o ESG na sua empresa

Agora que você já sabe o que é ESG e quais os seus benefícios, deve estar se perguntando como, exatamente, a sua organização pode investir nisso. 

Segundo a Forbes, existem 3 critérios usados ​​para se tornar uma empresa mais consciente e sustentável. A questão é alinhar a cultura e seus processos, políticas e símbolos para que novas práticas sejam possíveis. 

Assim, o papel do profissional de RH é o de ser o construtor de uma arquitetura que, de fato, dê ênfase a 3 pontos: 

1- Ambiente 

Que tipo de impacto a sua empresa tem no meio ambiente? Isso pode incluir produtos químicos tóxicos envolvidos em seus processos de fabricação, pegada de carbono e esforços de sustentabilidade que compõem o cotidiano de trabalho.

Neste ponto, é relevante analisar os impactos do negócio em alguns tópicos:

  • Aquecimento global e emissão de carbono;
  • Poluição do ar e da água;
  • Biodiversidade;
  • Desmatamento;
  • Eficiência energética;
  • Gestão de resíduos;
  • Escassez de água.

2- Social

Como sua empresa melhora o impacto social, tanto dentro da empresa quanto na comunidade em geral? Os fatores sociais incluem tudo, desde iniciativas de diversidade e equidade de gênero, a diversidade racial e programas de inclusão. 

Neste ponto, o principal papel do RH é alinhar processos, políticas, valores e comportamentos no que tange à uma cultura que cuide de aspectos do meio ambiente, aspectos sociais e de governança.

Além disso, é o RH um dos grandes promotores de programas como os de diversidade. No entanto, o principal pilar de toda essa mudança, ou seja, o que sustentará novas práticas e posturas é a liderança. 

Esse ponto também diz respeito a como uma empresa defende o bem social no mundo, além de sua esfera limitada de negócios, influenciando a liderança para que tenha mindsets orientados às práticas do ESG. 

Há 16 anos, já compreendíamos a necessidade de desenvolver a liderança, criando o Líder do Futuro, um treinamento precursor e revolucionário de liderança. 

Em uma espécie de laboratório prático de liderança, o programa tem como objetivo preparar a liderança para conduzir organizações de forma mais consciente, criando uma cultura de sucessão, garantindo a perenidade do negócio, a promoção de uma cultura de feedback e a adoção de ferramentas que promovam maior saúde e bem-estar.

Clique aqui para saber mais sobre as condições de participação do programa.

3- Governança

Como o conselho e a liderança da sua empresa gera mudanças positivas? A governança inclui desde questões relativas à remuneração dos executivos até a diversidade na liderança.

Além disso, a governança envolve a forma como a sua liderança responde e interage com os acionistas. Entre os pontos de destaque, estão:

  • Composição do Conselho;
  • Estrutura do comitê;
  • Conduta corporativa;
  • Remuneração dos executivos;
  • Relação com entidades do governo e políticos;
  • Existência de um canal de denúncias.

O conceito de ESG nos alerta para um fato: este é o momento de tornar nossas organizações mais sustentáveis, conscientes, diversas e humanas. 

Para isso, o RH tem um papel essencial no levantamento dessa pauta dentro das empresas, na promoção de um ambiente de maior segurança psicológica e no alinhamento de um senso de propósito coletivo.

Afinal, somente assim as organizações poderão crescer e gerar retornos positivos de forma mais ampla. 

Há mais de 16 anos, a Crescimentum tem o objetivo de transformar pessoas em líderes extraordinários e empresas em organizações mais sustentáveis e humanas. 

Desenvolvemos e entregamos soluções customizadas de acordo com as necessidades de cada organização, seja digital, presencial ou blended, por meio de programas de Desenvolvimento de Equipes e Lideranças, Projetos de Gestão de Cultura Organizacional, Coaching e Mentoring Executivo.

Além disso, contamos com um portfólio robusto de cursos abertos nas áreas de RH, Liderança, Coaching e Mentoring, Eficiência Profissional e Cultura Organizacional. 

O importante é que, seja qual for o meio, a sua organização invista no desenvolvimento para que possa evoluir e gerar um impacto positivo dentro e, especialmente, fora da empresa.

 

Por Gui Marback, sócio-diretor e head de Cultura Organizacional da Crescimentum

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Como sustentar a cultura organizacional em tempos de trabalho remoto

Diante da pandemia, a adoção do trabalho remoto como regra – e não mais uma exceção – mudou o escritório como o conhecemos para sempre. No entanto, isso gera um desafio: o de sustentar a cultura organizacional em tempos de trabalho remoto.

A lógica presencial, até hoje, foi o que ajudou a construir e a sustentar a cultura de nossas organizações. Foi frequentando o escritório diariamente que o conjunto de crenças e valores organizacionais foram moldados e disseminados.

Assim, a questão que fica agora é: o que fazer para sustentar a cultura de nossas organizações quando o presencial, para muitos, nem sequer é uma opção para o futuro do trabalho?

Neste artigo, falo sobre alguns caminhos para que você possa trabalhar a cultura organizacional em tempos remotos, identificando novas formas de alinhar todos em torno de um objetivo maior. 

Essas dicas são inspiradas em um documento do MIT Sloan, o que torna cada uma delas ainda mais valiosa. Vamos em frente?

Como funciona a cultura organizacional fora do escritório?

Há mais ou menos um ano, a pandemia da COVID-19 desencadeou uma série de grandes mudanças. 

A maioria das empresas incentivou os funcionários a trabalharem em casa como forma de garantir a segurança e bem-estar. A princípio, o que era uma prática temporária de duas semanas logo se estendeu e, agora, comemoramos em média 1 ano de isolamento.

Atualmente, o trabalho remoto já não é apenas temporário para alguns. E o fato é que isso muda tudo o que conhecíamos sobre negócios até agora, trazendo diversas questões importantes para o bom funcionamento e prosperidade de nossas organizações. 

Uma dessas preocupações diz respeito ao fato de que, em meio a baias, conversas entre áreas e, até mesmo, do cafezinho do escritório, é possível cuidar da cultura organizacional de forma ativa. Ou, pelo menos, era o que pensávamos até então. 

Claro, cuidar da cultura pode ser muito mais complexo quando os trabalhadores estão em suas casas, diante de cotidianos particulares, com filhos, animais, trabalhos domésticos e uma infinidade de reuniões online em suas agendas. 

Sem a lógica tradicional que separava a vida pessoal da profissional, a comunicação, resolução de problemas e, até mesmo a criatividade, foram viradas do avesso. Assim, como articular a cultura quando não podemos vivenciá-la como antes?

3 formas de sustentar a cultura organizacional em tempos de trabalho remoto

Como aponta o MIT Sloan, a cultura é “a força holística e um tanto misteriosa que orienta as ações e interações no local de trabalho”. Ela permeia tudo o que as pessoas fazem e que, depois de um tempo, torna-se amplamente tido como certo. 

Em outras palavras, gosto de falar sobre cultura como a famosa “forma como fazemos as coisas por aqui”. No entanto, quando o “aqui” não é mais compartilhado, de fato, como sustentar a cultura sem perder sua força e unidade?

A seguir, exploro 3 caminhos que o MIT Sloan sugere como guia neste processo:

1- Torne a cultura visível 

Aspectos da cultura estão presentes em acontecimentos do dia a dia, como colegas interagindo ou tomando decisões. Saber como usar as ferramentas de uma cultura – ou seja, quando e como elas se aplicam – é a marca real de pertencer a uma cultura específica. 

No entanto, como as tarefas diárias agora ocorrem remotamente e as práticas às vezes são difíceis de observar, é ainda mais importante para os líderes e gerentes chamar a atenção e reconhecer quais aspectos da cultura são necessários e por que são importantes. 

Revelar esse “kit de ferramentas cultural” não apenas lembra as pessoas de sua existência, mas também sinaliza seu valor. 

Outro aspecto tão importante é “criticar” a cultura. Quando os gerentes não censuram de forma clara as práticas que se afastam da cultura desejada, os limites da cultura não são bem definidos. 

2- Esteja aberto a mudanças no kit de ferramentas culturais

Um benefício de pensar na cultura como um kit de ferramentas é que ela nos alerta para o fato de que temos uma variedade de soluções à nossa disposição quando fazemos as coisas em uma organização. 

O kit de ferramentas culturais nada mais é do que um conjunto de artefatos, símbolos, signos, processos e rituais que são permanentemente utilizados para manter em alto nível o senso comum de significado dos diversos aspectos da cultura.

Contudo, é importante ressaltar que esses kits de ferramentas também mudam com o tempo e circunstâncias. Isso ocorre porque todos nós estamos expostos a vários meios culturais, que surgem por meio de outros aspectos de nossas vidas. 

Por isso, os hábitos e práticas desenvolvidos em outros lugares podem começar a influenciar a forma como os outros agem, expandindo o kit de ferramentas culturais dos ambientes de trabalho. 

Isso significa dizer que a cultura organizacional vai além do local de trabalho.

3- Use a disrupção para fortalecer o núcleo cultural

Uma prática importante é lembrar os funcionários de aspectos do passado da empresa, ou seja, ideais, histórias e compromissos que moldaram a cultura da organização e que são fundamentais para sua identidade. 

Construir esses elementos essenciais da cultura pode lembrar os funcionários dos pontos fortes da empresa e ajudá-los a enfrentar tempos difíceis.

Isso também pode abrir a porta para desafiar aspectos desatualizados de uma cultura que, apesar de tudo, recebe um valor simbólico e cerimonial desproporcional, impedindo as transições necessárias no presente.

Algumas organizações, por exemplo, estão descobrindo que algumas mudanças desejadas, como descentralizar sua tomada de decisões ou se tornar menos burocrática, ocorreram rapidamente com a pandemia. 

Contudo, essas práticas só serão sustentadas com trabalho contínuo para conectá-las a um novo momento cultural. Afinal, este momento pode ser especialmente trabalhoso e gerar fortes emoções.

Gerencie a cultura da sua organização em tempos de trabalho remoto

Espero que essas dicas te ajudem a fazer a gestão da cultura da sua organização de forma mais consciente e eficaz, mesmo em tempos de trabalhos remotos. Tenha em mente que o papel da liderança é um dos mais importantes neste processo.

Líderes devem ter um senso forte sobre a cultura, determinando de forma consciente e estratégica qual kit de ferramentas permite que seus funcionários naveguem no ambiente atual de forma autêntica para a história da organização mas, ao mesmo tempo, flexível para a realidade que enfrentamos.

Assim, será possível aguardar o momento de retomada presencial, esteja ou não ele próximo, com unidade e alinhamento nos negócios. 

Afinal, a cultura vai muito além do cafezinho no escritório. Ela envolve as ações que realizamos e tornamos visíveis aos outros e os significados que se transformam em atitudes cotidianas. E embora este seja o ponto mais difícil é, também, um dos ingredientes principais do sucesso. 

Na Crescimentum, já ajudamos diversas organizações, como Norsul, CPQD e Montana, a potencializarem seus resultados por meio de uma gestão da cultura organizacional mais consciente e realmente capaz de aumentar a produtividade e gerar resultados excelentes para as organizações.

No entanto, nossa atuação hoje vai além dos projetos de Gestão da Cultura Organizacional. Contamos com um amplo portfólio de treinamentos abertos na área de cultura, e você pode conhecer os treinamentos da trilha clicando aqui

Os treinamentos de cultura foram pensados para que sua empresa tenha acesso aos mais atuais temas e ferramentas para que você seja capaz de guiar a sua organização em uma direção nova e tornar a cultura, estratégia e liderança realmente conectados.

 

Por Gui Marback, sócio-diretor e head de Cultura Organizacional da Crescimentum

transformação-digital

Por que a cultura é essencial para a transformação digital?

Diante da pandemia, muitas organizações se viram diante da urgência de acelerarem seus processos de transformação digital. No entanto, muitas se esquecem de um pilar básico de qualquer transformação: a cultura. Afinal, não é possível separar cultura e transformação digital.

Para a surpresa de alguns, uma transformação digital tem um pouco menos a ver com tecnologia e mais a ver com cultura, e neste artigo você saberá o porquê!  

Mudança, transformação e evolução

Antes de falar exatamente sobre cultura e transformação digital, é importante compreender que existe uma diferença entre mudança, transformação e evolução.

  • Mudança é uma forma diferente de fazer algo;
  • Transformação é uma forma diferente de ser;
  • E, por fim, evolução nada mais é do que mudança e transformação constantes.

Por isso, neste momento, estamos vivendo mais uma evolução digital do que uma transformação, de fato. 

Antes da pandemia, vivíamos um contexto marcado pela globalização, rapidez, digitalização, maior pressão por resultados, agilidade. Chamamos este momento de mundo VUCA: volátil, incerto, complexo e ambíguo. 

No entanto, ao viver tempos difíceis, aceleramos diversas tendências corporativas. Podemos dizer que temos uma percepção maior do mundo digital hoje, e o Coronavírus foi um verdadeiro impulsionador dessa transformação para muitas organizações. 

Digitalização x transformação digital?

Quando falamos deste tema, muitas empresas ainda possuem dificuldade em compreender a diferença entre a maior utilização das tecnologias e, de fato, uma transformação digital bem-sucedida.

Assim, será que sua organização realmente passou pela transformação digital ou está, simplesmente, utilizando mais o Zoom para reuniões? Tenha em mente que uma transformação digital é muito mais do que isso:

Segundo Tom Loosemore, transformação digital significa aplicar na organização a cultura, práticas, processos e tecnologias da Era Digital para responder às crescentes expectativas das pessoas e dos clientes. 

Recentemente, falei sobre este tema no Manhã com RH Online, onde realizei uma pesquisa com os participantes para entender como as organizações estão “surfando” a onda da transformação digital. Os resultados foram surpreendentes:

  • Quase 50% dos participantes responderam que não sabem se estão conduzindo ou sendo conduzidos pela transformação digital;
  • Pouco mais de 20% responderam que estão conduzindo a transformação digital de forma consciente;
  • E quase 15% responderam que foram pegos desprevenidos e não estavam preparados para a transformação digital. 

Diante desses resultados, como podemos nos preparar para uma verdadeira transformação digital? Conhecer alguns mitos sobre este tema é um ótimo começo!

4 mitos da transformação digital

Estamos cercados de mindsets que não fazem tanto sentido quando pensamos em uma transformação digital eficaz. A seguir, compartilho os 4 principais mitos da transformação digital:

Mito 1: Digital requer disrupção

Sem dúvida, disrupção é algo que o digital provoca, mas a realidade é que uma transformação digital requer ferramentas para entender demandas já conhecidas dos clientes. É atender a necessidades existentes de formas novas e criativas. 

Mito 2: O digital vai substituir o humano

Esse talvez seja um dos nossos maiores medos quando falamos deste tema. 

A verdade é que o digital e o humano atuarão juntos, pois precisaremos de pessoas capazes de utilizar a criatividade e intuição para operar e programar máquinas para responderem melhor a novas demandas. 

Mito 3: Inovação é sempre sobre mudanças revolucionárias

Nem sempre! Às vezes, inovação é sobre criar pontes e aprimorar aquilo que já existe. Uma transformação digital não precisa de mudanças revolucionárias, mas sim, de novas soluções pensadas em aperfeiçoar a experiência do cliente e dos colaboradores.

Mito 4: Transformação digital tem mais a ver com tecnologia e menos a ver com cultura

A transformação digital exige mais do que apenas atualizar tecnologia ou redesenhar produtos. Para obter uma transformação digital bem-sucedida, é vital criar uma cultura que garanta a todos uma experiência digital positiva e eficaz.

Cultura e transformação digital

Falar sobre cultura organizacional sempre parece ser um desafio, afinal, como tangibilizar um tema tão intangível? Meu objetivo aqui não é falar profundamente sobre cultura organizacional, mas sobre seu impacto na transformação digital.

Por isso, se você quer saber mais sobre cultura organizacional, sugiro que leia o Guia Completo da Cultura Organizacional, preparado por nosso sócio-diretor e head de Cultura Organizacional, Guilherme Marback. 

Aqui, o que precisamos compreender é que a cultura é formada pelo que os líderes e colaboradores demonstram valorizar, especialmente por aquilo que fazem, não somente pelo que dizem. 

Assim, uma cultura organizacional alinhada tem a missão de moldar comportamentos, formar uma identidade, gerar comprometimento e engajamento coletivo e, enfim, fornecer estabilidade para uma empresa. 

Em outras palavras, a cultura é a base que forma uma identidade entre as pessoas, mantendo-as alinhadas a um objetivo em comum.

E por isso é tão importante falar sobre cultura quando pensamos em nossas ações de transformação digital. Uma cultura de inovação, adaptabilidade e colaboração pode ajudar a potencializar, abraçar e alavancar a transformação digital.

Como alinhar cultura e transformação digital?

Trabalhar a cultura da sua organização a favor de uma transformação digital bem-sucedida começa com 3 principais ações:

1- Direcionadores estratégicos

A primeira coisa é entender os direcionamentos estratégicos da organização, ou seja, o lugar onde a sua empresa busca chegar. Os valores devem estar conectados a esse objetivo em comum.

2- Entropia cultural

Depois, é preciso avaliar o estado atual da organização e ver quais valores a empresa vive hoje. Estes valores que podem, inclusive, limitar o objetivo da sua organização, como burocracia, hierarquia, hipercompetitividade, silos e feudos, entre outros. 

É o momento de avaliar o que não faz sentido.

3- Demanda das pessoas

Por último, mas não menos importante, é importante entender o que as pessoas da organização desejam viver em relação a valores, ou seja, qual é a cultura desejada pelas pessoas. 

6 passos para construir uma cultura de transformação digital

Para te ajudar na desafiadora tarefa de construir uma cultura de transformação digital, compartilho a seguir 6 passos que podem te ajudar:

1- Comece pela estratégia

Quais são os valores e comportamentos essenciais para sustentar a transformação digital?

2- Descubra onde você está

Avalie os níveis atuais de segurança psicológica, engajamento, agilidade e inovação em sua organização.

3- Desenhe a cultura desejada

Reconheça os principais gaps, estabeleça prioridades e crie planos, frentes e grupos de trabalho.

4- Coloque cultura na agenda

A cultura precisa estar na pauta dos encontros de líderes. Sem o envolvimento da liderança, a transformação digital é só um plano no papel. 

5- Fortaleça a liderança e combata as incoerências

Desenvolva líderes digitais. Alinhe processos, políticas e regras com a cultura desejada. 

6- Execute e comunique

Acompanhe os planos, progressos, corrija rotas caso necessário, reconheça os avanços e celebre todas as conquistas. 

Potencialize sua transformação digital por meio da cultura

Espero que este artigo apoie você e a sua organização a potencializarem a transformação digital por meio de um novo olhar sobre a cultura. 

Como vimos, destinar um tempo especial para trabalhar a cultura organizacional é o primeiro passo para que a sua transformação digital tenha sucesso, atrelando valores que fortaleçam este objetivo estratégico.

Falei mais profundamente sobre este tema em nosso Manhã com RH Online e quero te convidar a se aprofundar neste tema assistindo à gravação da transmissão. É só clicar aqui para ter acesso ao conteúdo sempre que quiser!

 

Por Dan Porto, sócio-diretor da Crescimentum

liderança e cultura organizacional

Case Citrosuco: como a empresa fortaleceu a cultura organizacional por meio da liderança

Em 2018, a Crescimentum e a Citrosuco deram início a um programa de desenvolvimento da liderança, com o objetivo de preparar líderes para ir além das técnicas, fortalecendo seu papel como referência, influenciador e desenvolvedor para sustentar a cultura organizacional.

Neste artigo, compartilho todo o processo do Programa Transformar, desde os primeiros desafios identificados pela empresa, às soluções e resultados obtidos ao longo do programa.

Sobre a Citrosuco

A Citrosuco é uma empresa de origem 100% brasileira, criada em 1963, que atende mais de 100 países na América, Europa, Ásia, África e Oceania, e tem como propósito “prover alimentos originados de frutas para uma vida com energia e mais saudável”.

Em 2012, com a fusão dos negócios de suco de laranja do Grupo Fischer e Grupo Votorantim, a empresa assumiu um novo porte, tornando-se uma líder do setor de suco de laranja, com exportações para diversos países, gerando importantes divisas para o Brasil.

A Citrosuco tem como foco a produção de um suco 100% natural, que aproveita 100% da laranja e hoje é uma das maiores empresas deste ramo em todo o mundo, crescendo de forma rápida e sustentável.

O problema

A Citrosuco começou o seu processo a partir da identificação de uma demanda de desenvolvimento de seu primeiro nível de liderança.

O objetivo era sustentar a cultura organizacional através da liderança, que deve ser exemplo dos valores da organização, a partir de ações do dia a dia.

Assim, a Citrosuco compreendeu a necessidade de contar com líderes da base que realmente soubesse lidar com pessoas, não dedicando-se exclusivamente às questões operacionais e técnicas.

O Programa surgiu como uma iniciativa mapeada no Plano da Cultura, realizado em 2015, e no Plano de Ação da Pesquisa de Clima, em 2017.

Nesses dois momentos, identificou-se a necessidade da organização possuir um programa direcionado a liderança, para desenvolver habilidades essenciais e estimulando comportamentos que realmente expressassem a cultura esperada pela Citrosuco.

A Citrosuco apresentava 4 principais desafios

Desenvolvimento da liderança

Promover o desenvolvimento dos 150 líderes dos primeiros pipelines da organização (coordenadores, supervisores e administradores de fazenda).

União de estratégia e liderança

Sustentar a estratégia da organização por meio da formação da liderança, capaz de desenvolver pessoas e impactar positivamente os colaboradores e o clima organizacional.

Reforçar a cultura

Materializar a cultura Citrosuco, reforçar o “Jeito de Ser da Citrosuco”, valores e crenças, preparando os líderes para atuarem como uma referência nos comportamentos esperados pela organização, atuando como representantes da cultura (liderança pelo exemplo).

Gestão e desenvolvimento

Apoiar uma liderança predominantemente técnica, de modo que os líderes pudessem assumir a gestão e o desenvolvimento das pessoas (equilibrar a gestão de indicadores com a liderança de colaboradores).

A solução

Para solucionar os desafios mencionados, a Citrosuco deu início a algumas estratégias de desenvolvimento, pensadas especificamente por nível de acordo com as necessidades e cotidiano de cada pipeline.

O Programa começou com os níveis de coordenadores, supervisores industriais e administradores agrícolas em diversas ações, que envolveram programas modulares, sessões de coaching e programas de imersão.

Para ampliar a consciência das lideranças sobre o impacto que causam em seus times, duas Avaliações 360º de Liderança foram aplicadas, uma antes e outra após o programa, proporcionando feedbacks estruturados em diversas competências de liderança.

Todos os públicos treinados também realizaram o Assessment Comportamental DISC, a fim de ampliarem a consciência sobre seus talentos e facilidades.

Inclusive, essa aplicação foi citada por diversos líderes como um grande diferencial, já que apoiou os líderes a entenderem melhor os talentos individuais e de suas próprias equipes.

Principais estratégias adotadas para cada nível da liderança

Coordenadores

Coordenadores tiveram mais de 64 horas de desenvolvimento, a partir de 8 módulos temáticos e presenciais de desenvolvimento, encontros de coaching de grupo, e sessões de coaching individual.

Supervisores Industriais

Os supervisores industriais participaram de um programa de imersão de 3 dias, além de 2 módulos presenciais complementares, totalizando 40h de desenvolvimento.

Supervisores e administradores agrícolas

Por mim, os administradores agrícolas e supervisores tiveram mais de 48h de desenvolvimento, com 6 módulos específicos de desenvolvimento presenciais, somados a 3 sessões de coaching de grupo.

O programa foi complementado com a condução de conteúdos internos, abordando temas como aspectos jurídicos, segurança, processos de DHO, entre outros pontos relevantes que demonstram a responsabilidade de uma gestão de pessoas completa.

Resultados

Antes de abordar os resultados, vale ressaltar que a participação ativa do DHO, o engajamento dos gestores, a comunicação interna e o acompanhamento na construção dos conteúdos garantiu entregas que conversavam diretamente com a realidade dos participantes e com o momento da organização.

Outro ponto que garantiu que as ações obtivessem sucesso foi a proximidade e apoio da alta liderança da organização, que possibilitou um clima propício ao desenvolvimento, apoiando ainda mais os participantes a aplicarem as ferramentas na prática corporativa

A Citrosuco colheu os resultados do envolvimento e empenho de toda a organização, o que contribuiu para o sucesso das ações. A seguir, elencamos as principais:

Coordenadores

Dos 30 coordenadores avaliados na 1ª e na 2ª rodada de avaliações, todos obtiveram evolução nas cinco macro competências avaliadas (Comprometimento, Coaching, Energia, Estratégia e Credibilidade). Das 63 questões avaliadas, 48 apresentaram evolução.

Supervisores industriais

Todos os 53 supervisores industriais avaliados obtiveram evolução nas cinco macro competências avaliadas (Comprometimento, Coaching, Energia, Estratégia e Credibilidade). Das 63 questões avaliadas, todas apresentaram evolução nas médias gerais consolidadas.

Como aponta um dos supervisores participantes:

“Através do programa, eu pude mudar alguns aspectos tanto pessoais quanto profissionais. Na parte profissional, eu consegui identificar minhas facilidades e pontos fortes. E consegui enxergar melhor os talentos e pontos fracos de cada membro do meu time.”

Por fim, 47 dos 142 gestores que concluíram todo o ciclo do programa conseguiram fazer movimentações laterais ou foram promovidos a novos desafios, representando 33% do total de participantes.

Além disso, a Citrosuco foi reconhecida pelo prêmio Cegos Awards Espanha, premiação que avalia há 10 anos práticas organizacionais de empresas do mundo todo, e recebeu o prêmio de Melhores Práticas de RH LATAM.

case citrosucoVicky Correa Rodrigues, Analista de Desenvolvimento Organizacional Sr. da Citrosuco, com o prêmio Cegos Awards da Espanha

 

Tudo isso demonstra que o programa impactou de forma profunda a vida dos profissionais e que este é o início de um processo de transformações que deve ser sustentado no dia a dia da organização.

Para Vicky Correa Rodrigues, Analista de Desenvolvimento Organizacional Sr. da Citrosuco:

“Trabalhar com a Crescimentum é muito além de um contrato comercial, é o que eu chamo de real parceria: percebemos que há uma legítima preocupação em entregar o resultado que o cliente espera das ações de desenvolvimento. Eles conseguem se conectar e entender com profundidade a nossa necessidade e concretizar em soluções que nos apoiem no desenvolvimento das pessoas. É visível em nossas parcerias com a Crescimentum que estamos trabalhando com uma empresa que tem o verdadeiro propósito de desenvolvimento, e eles estão próximos desde o diagnóstico e construção até a as revisões de rota.”

Além disso, um dos coordenadores participantes relata que:

“O Programa Transformar tem me ajudado muito a me aproximar do meu time. O contato mais próximo e genuíno com a equipe me ajuda a enxergar as necessidades diversas das pessoas. O programa me mostrou que as pessoas têm necessidades diferentes. Eu tive muitos recursos e ferramentas para poder atender às diversas responsabilidades que tenho enquanto gestor”.

Com certeza, estes resultados são apenas o início de um novo momento da Citrosuco.

Cada dia mais as organizações têm se conscientizado sobre a importância e o impacto da liderança no clima organizacional, na saúde emocional dos colaboradores, no nível de comprometimento das pessoas e, consequentemente, nos resultados organizacionais.

Por isso, um treinamento de liderança que apoie os líderes da organização a ampliarem a consciência sobre seu papel é essencial para qualquer organização que busque destacar-se num mercado tão competitivo.

Te convido a conhecer nosso Programa de Desenvolvimento de Líderes e saber mais sobre como podemos apoiar a sua organização, desenvolvendo e preparando a sua liderança para obter sucesso neste novo contexto.

 

Por Renato Curi, sócio-diretor e Head de Design de Aprendizagem da Crescimentum

cultura, estratégia e liderança

Como obter mais resultados com a tríade cultura, estratégia e liderança?

Você já se perguntou como é possível alavancar os resultados da sua organização, especialmente neste momento tão crucial? Hoje, é imprescindível a qualquer empresa que deseja obter mais resultados, pensar na tríade: cultura, estratégia e liderança.

Por isso, no mês de setembro, realizamos o Crescimentum Live Show, um evento totalmente exclusivo onde eu e diversos especialistas falamos sobre como conseguir mais resultados por meio desses 3 pilares.

Neste artigo, compartilho alguns dos principais insights obtidos no evento e, ao final, trago 5 passos para acelerar a transformação cultural da sua organização, elencados pela PwC.

O coronavírus e a mudança do mercado de trabalho

Com certeza, este cenário de crise trouxe uma série de novos aprendizados para você, líder. Diante de uma mudança externa tão forte, todos nós fomos obrigados a aderir a mudanças internas necessárias a este cenário.

Por isso, cada vez mais resiliência, reinvenção, cultura, adaptação, agilidade, liderança e outros tantos temas se tornaram essenciais ao cotidiano das empresas e profissionais. 

Ao mesmo tempo, a liderança tradicional não serve mais. Hoje, o sucesso empresarial depende de outro tipo de líder. 

Questões como abertura, engajamento, aprendizado contínuo, solução criativa de problemas, mentalidade de crescimento, autonomia, agilidade e gestão remota não são mais diferenciais para bons líderes, mas pré-requisitos. 

Isso tudo porque a crise, além de nos aproximar totalmente do incerto, veio para quebrar um ciclo dentro de nossas organizações. E neste momento, é preciso assumir e dar muita atenção a outro ponto: o desenvolvimento de nosso capital humano. 

Cultura, estratégia e liderança: por onde começar?

Muitas empresas negligenciam a importância da cultura organizacional e colocam a estratégia em primeiro lugar. 

São diversos os profissionais que pensam na cultura como algo totalmente orgânico e independente, que não tem nada a ver com estratégia. No entanto, é muito pelo contrário!

Por isso, cada vez mais vemos que este se tornou um tema primordial para o sucesso. Inclusive, de acordo com dados da Deloitte, 60% das empresas no Brasil já sentem a necessidade de mudança do modelo de trabalho e da cultura organizacional.

A cultura organizacional deve, portanto, ser gerida, atrelada à estratégia e fundamentada pela liderança. Afinal, sem ela, é impossível ter disciplina, correção de rumos, alinhamento de processos e, principalmente, engajamento emocional. 

Hoje, a inovação nos negócios é vital para o sucesso e o crescimento, e é aí que os líderes entram para promover o alinhamento da cultura e da estratégia. 

A cultura alinhada à estratégia permite que os líderes inspirem pessoas em torno de um objetivo em comum, promovendo mais engajamento, agilidade, inovação e, por fim, resultados. 

5 passos para acelerar a evolução da cultura organizacional

Agora que você já compreendeu a importância de atrelar cultura, estratégia e liderança, deve estar se perguntando: mas como é possível fazer isso?

Diante desse desafio nada simples, a PwC apresentou 5 ações que podem impulsionar a evolução da cultura organizacional para apoiar o crescimento dos negócios e a atração e retenção dos melhores talentos:

1- Aborde os pontos de conflito entre sua cultura e estratégia

O quanto a cultura da sua empresa está alinhada com a estratégia e as operações?

A incoerência entre os atributos culturais e os objetivos do negócio prejudica diretamente a execução das ações dos funcionários no dia a dia.

Alcançar esse alinhamento exige uma profunda compreensão da situação atual da cultura da organização e a concepção do seu estado ideal. 

2- Identifique os poucos comportamentos essenciais que mudarão a sua cultura

Identifique e adote os poucos comportamentos essenciais que, se praticados com mais frequência em todos os níveis, transformarão a cultura da organização de uma maneira que ela possa contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos e operacionais da organização.

3- Traduza as aspirações culturais em resultados para o negócio

Com base nos pontos fortes da cultura da sua organização, defina as prioridades de transformação.

Com uma compreensão mais profunda da cultura corporativa, dos comportamentos do dia a dia que levam a ela e com as prioridades de transformação definidas, os líderes podem encontrar novas oportunidades para atingir suas metas de negócios. 

4- Inicie a era do “ver para crer”

Até mesmo os esforços culturais mais bem intencionados e financiados falham quando há uma desconexão entre o comportamento da alta liderança e o que ela comunica ao pessoal todos os dias. 

Quanto maior for o compromisso dos líderes em desenvolver suas culturas, mais os profissionais apreciarão seus esforços e contribuirão para alcançar o mesmo objetivo. 

5- Comprometa-se com a cultura como um esforço contínuo e colaborativo

Transformar a cultura exige um ambiente que propicie e estimule uma mudança nos comportamentos das equipes no dia a dia.

Algumas dessas mudanças e intervenções são simples e podem trazer ganhos rápidos, mas elas precisam ser sustentadas por uma transformação no funcionamento da empresa, o que envolve ajuste de processos e procedimentos e pode demorar anos. 

Alcance mais resultados com a tríade: cultura, estratégia e liderança

Como vimos, integrar cultura, liderança e estratégia é essencial. Por isso, espero que este artigo tenha te ajudado a visualizar como começar esse processo na prática, acelerando a retomada da empresa e a obtenção de novos resultados.

Quando pensamos na retomada, a primeira coisa a se fazer é deixar de colocar a pandemia como uma desculpa. 

É claro que muitas coisas mudaram, mas agora é possível agir, mesmo que de uma outra forma! Estar próximo das pessoas é um dos primeiros passos, afinal, é por meio delas (e de seu desenvolvimento) que será possível alavancar os resultados.

Se você quer guiar a sua empresa em uma direção nova, potencializando seus resultados e tornando cultura, estratégia e liderança realmente conectados, te convido a conhecer nossos projetos de Gestão da Cultura Organizacional e saber mais sobre como podemos te ajudar!

Por Arthur Diniz, CEO e fundador da Crescimentum

guia da cultura

Guia completo da cultura organizacional

Cultura organizacional está em alta! Nunca tantas empresas buscaram definir ou refinar seu DNA. Mas este não é um tema tão simples, por isso, preparei um Guia da Cultura Organizacional, com tudo que você precisa saber sobre este tema!

Afinal, hoje, muitos profissionais buscam formas de aproveitar esse momento de mudança para, efetivamente, transformar e liderar a evolução de suas organizações por meio da cultura. 

Neste guia, você saberá exatamente por onde começar a trilhar esta jornada, ampliando a sua bagagem sobre o tema e conhecendo algumas dicas importantes. Confira!

Antes de mais nada, o que é cultura?

Muitos já ouviram falar em uma frase famosa do Peter Drucker, pai da administração moderna: “A cultura devora a estratégia no café da manhã”. Mas o que essa frase quer dizer, de fato? 

Será que a cultura das organizações, realmente, tem todo esse poder que a frase sugere?

Para ilustrar de forma simples como a cultura atua, pense na sua vida. Quais são os comportamentos automáticos que você possui? Como você fala ao telefone, escova os dentes, se veste… Enfim, como você vive?

Provavelmente, você possui diversos comportamentos, crenças e valores que são semelhantes aos de seus familiares. Isso é a cultura da sua família agindo diretamente em você. 

Cultura é uma forma invisível que molda nossa forma de pensar e agir e que é perpetuada ao longo das gerações. Cultura é todo um modo de viver e ver o mundo. 

Mas a cultura não está presente apenas em nossa vida pessoal. Em nossas organizações, somos o tempo todo bombardeados por elementos culturais. Símbolos, políticas, práticas, discursos… Todos esses elementos fazem parte de uma cultura organizacional.

Tudo o que vemos e ouvimos, a forma como o escritório está organizado, o perfil geral das pessoas que trabalham em nossa organização, a forma como nossos clientes e parceiros nos veem. Todos esses fatores fazem parte de nossa cultura organizacional.

Não há como fugir da cultura de nossas empresas! A cultura funciona como um “norte” que permeia todas as ações e que guia todas as pessoas para uma mesma direção. É (além de uma necessidade) uma enorme vantagem competitiva!

Por que precisamos falar de cultura?

Falar de cultura organizacional nunca foi tão importante quanto hoje. Empresas entendem que, por meio da cultura, é possível não apenas superar as adversidades, mas evoluir com elas! 

Em um mercado cada vez mais veloz, instável, dinâmico e inovador, saber para onde se está indo é essencial. Por isso, existem tantas pesquisas que demonstram os impactos da gestão da cultura para os negócios. 

Começando há algum tempo atrás, entre 1977 e 1988, John P. Kotter e James L. Hasket já haviam comprovado que empresas com culturas fortes e adaptativas, baseadas em valores compartilhados, apresentavam resultados surpreendentes

Essas empresas tiveram os seguintes resultados:

  • Cresceram 4 vezes mais rápido;
  • Tiveram taxas de criação de empregos 7 vezes mais altas;
  • Preços de ações aumentaram 12 vezes mais rapidamente;
  • A proporção entre desempenho e lucro foi 750 vezes maior.

Em pesquisas mais recentes, ainda vemos dados muito positivos. Em seu estudo anual Human Capital Trends, de 2019, a Deloitte verificou que 9 em cada 10 executivos afirmaram que essa temática é uma pauta essencial e prioritária. 

Esse mesmo estudo observou um salto no interesse sobre o tema: em 2018, apenas 26% dos entrevistados afirmavam que tratar sobre o tema era “muito importante ou prioridade”. Já em 2019, 50% dos executivos afirmaram que este será um tema central.

No ano de 2020, a Deloitte também divulgou uma pesquisa intitulada “Respostas à crise da Covid-19”. Esta pesquisa envolveu 1.007 executivos, representando 662 empresas com sede no Brasil. Dentre os profissionais, mais da metade eram C-levels. 

De acordo com essa pesquisa, 60% das empresas sentem a necessidade de mudança do modelo de trabalho e da cultura organizacional. O que chama a atenção é que essa preocupação vem antes, inclusive, do nível de endividamento gerado pela crise.

Diante de poucos, mas tão significativos dados, podemos entender que a cultura vem sendo uma pauta em crescente relevância!

Entretanto, ainda há um caminho longo, difuso e não muito conhecido para que a gestão da cultura seja feita de forma eficaz, estruturada e que, de fato, traga resultados para o negócio

Por que ainda negligenciamos a cultura?

Toda empresa tem como prioridade diversos pontos essenciais para uma organização: orçamento anual, metas, retenção de talentos, desenvolvimento de líderes, segurança psicológica… E por aí vai! 

Praticamente não há empresa que não se atente a todos esses pontos, visualizando a clara relação entre eles e a sobrevivência do negócio. Então, por que a cultura não é, também, objeto de atenção e gestão?

Dentre as várias razões, sendo algumas específicas de cada empresa, quatro delas me parecem as mais comuns:

  1. Não se reconhece a relação direta da cultura organizacional com os resultados do negócio;
  2. É difícil circunscrever a gestão da cultura organizacional e os seus resultados em um período de tempo com o mesmo pragmatismo de um orçamento anual;
  3. Os gestores desconhecem modelos de gestão da cultura organizacional ou não têm habilidades de utilizá-los;
  4. Para aumentar a complexidade do desafio, os sistemas de reconhecimento da liderança esquecem de dar atenção estruturada a essa dimensão, focando preponderantemente nos resultados da estratégia.

O fato é que cuidar da cultura amplia os resultados da organização e, por esse motivo, cada vez mais são necessários profissionais preparados para conduzir processos de transformação e gestão da cultura organizacional.

Com uma compreensão mais profunda da cultura corporativa e de alguns modelos de gestão da cultura, é possível encontrar novas oportunidades para atingir suas metas de negócios – e novos aliados para ajudar a impulsionar esses esforços.  

O poder da cultura

Por melhor que seja a estratégia da sua empresa, se ela não conseguir ajustar ou ter uma cultura que guie todos em um objetivo em comum, de nada valerão seus planos e a visão da sua empresa. Esse é o poder da cultura.

Tratando-se de uma organização, o poder da cultura na execução de estratégias pode ser ainda mais complexo, pois envolve mudança de hábitos e formas de pensar. Imagine mudar um grupo de dezenas, centenas ou milhares de pessoas?

Por isso, cada vez mais, a cultura tem sido foco quando se trata de ter mais performance nas organizações.

Com a velocidade e acessibilidade de informações por todo o mundo, além do aumento da diversidade cultural, as organizações precisam, cada vez mais, lidar com fatores intangíveis para sobreviver.

Entender a necessidade das pessoas em relação a seus valores, crenças e comportamentos está cada vez mais complexo e necessário. 

A todo momento somos bombardeados por novas informações, produtos, serviços e inovações disruptivas que mudam, em semanas, toda uma forma de viver. O Coronavírus foi uma comprovação de tudo isso!

Hoje, entendemos que culturas fortes e de sucesso são assim: únicas, adaptáveis e criadoras de fãs da marca. 

Organizações exponenciais como Zappos, Apple e Google são provas de culturas que conseguem acompanhar esse ritmo de mudanças. Você mesmo, durante este período, deve ter percebido pontos altos e baixo da cultura da sua própria empresa!

Provavelmente, hoje sua organização funciona de outra forma, em outras condições e, com certeza, guiada por outros valores. Assim, não apenas as coisas mudaram, mas a cultura da sua organização não é mais a mesma!

Então, como aproveitá-la para que sua empresa se destaque em um mercado tão ágil, dinâmico e competitivo?

A cultura enquanto diferencial competitivo

A cultura tem influência direta na performance da sua empresa. Nem sempre os dirigentes das organizações percebem a importância deste tema, mas está mais do que comprovado que cuidar da cultura dá lucro.

Outro aspecto que torna o entendimento da cultura importante é que ela é difícil de copiar. A cultura é um conceito invisível, diretamente relacionado à forma de interpretar o mundo. 

Para absorvermos este conceito, é necessário, literalmente, uma imersão na organização, visando absorver novas formas de pensar que, muitas vezes, são diferentes de nossos valores pessoais mais arraigados.

Organizações com uma cultura saudável estão, constantemente, em processo de adaptação. Mas, se a cultura é tão vital, como tornar a cultura da sua organização a mais eficiente possível? 

Não basta copiar uma cultura de sucesso. Isso não dará certo. Você precisará entender, junto à liderança, qual a cultura certa para a sua empresa. Qual cultura vai garantir a perenidade e a identidade do negócio. 

Não existe uma fórmula única para todos mas, de acordo com a experiência e pesquisas da McKinsey, 3 elementos se destacam para ajudar as organizações:

1- Descubra a origem de certos mindsets e reformule-os

Empresas têm um efeito profundo na formação das crenças e valores que sustentam a maneira como as pessoas agem e trabalham. 

Para mudar para um novo conjunto de comportamentos, as organizações precisam entender a mensagem que enviam e seus impactos. Assim, é possível reformular esses mindsets para alcançar novos comportamentos.

2- Ajuste o trabalho para criar uma experiência coerente dos colaboradores

Quatro alavancas mudam mindsets e comportamentos: uma história de mudança convincente; papéis de liderança; construção de habilidades; e mudanças formais em processos, sistemas e incentivos. 

A execução de um programa em que cada alavanca trabalha em harmonia forma uma experiência coerente para os colaboradores, acelerando a transição para uma nova cultura.

3- Crie oportunidades para os indivíduos superarem as barreiras à mudança

Para que as organizações mudem, as pessoas precisam mudar. Mas isso não é fácil, pois todos possuem um nível diferente de vontade e capacidade de mudar. 

Crie uma abordagem que permita que os indivíduos reconheçam o que impulsiona seus comportamentos, para que possam fazer escolhas conscientes sobre como alterá-los.

Cultura, liderança e estratégia

Por fim, é importante compreender que a cultura é uma das principais dimensões a serem geridas nas organizações, além da estratégia e liderança. Os 3 pilares, quando combinados, podem levar sua organização muito além!

A liderança formula e executa a estratégia. A liderança também é quem forja a cultura, que sustenta a estratégia. Logo, quanto mais estas áreas estiverem alinhadas, melhores serão os resultados!

Entre muitas maneiras de fazer, um dos métodos que desenvolvemos e que vem apresentando ótimos resultados é a criação e desenvolvimento de uma Estrutura de Transformação Cultural. Mas o que é isso?

Trata-se de elencarmos alguns líderes e colaboradores como atores que vão “animar” a cultura. Eu gosto do verbo animar pois, do latim, animus representava a parte do homem que não é física: sua alma. Animar é “dar alma para”. 

Ou seja, acessar o campo sutil das organizações, o intangível. Então, criamos os seguintes atores, com os seus respectivos papéis:

Sponsor

Preferencialmente, é a pessoa que ocupa a posição de CEO ou Gerente Geral. É quem mais representa o poder das “consequências”.

O seu papel é colocar o tema “cultura” na pauta da organização. Ele cobra resultados e ações de cultura e valoriza o assunto explicitamente, comunicando a todos como isso é importante.

Champion

Atua como gestor do processo de gestão da cultura. Tem todas as informações e é capaz de municiar o Top Management sobre o andamento das iniciativas.

Também é quem dá suporte ao Sponsor para que ele cumpra bem o seu papel. Frequentemente este papel é assumido pela alta liderança do time de recursos humanos.

Guardião

Deve ser formado por membros do primeiro núcleo decisório da organização, o que seria talvez o Comitê Executivo ou Diretoria.

Cada Guardião ou Guardiã torna-se um especialista em um (1) dos valores da cultura da Organização, acompanha permanentemente a sua evolução e assume a postura crítica a cada decisão, para garantir que o seu valor será levado em consideração nas decisões de negócio.

Comitê de Cultura

O comitê de cultura é formado pelo grupo de Guardiães e Champion, podendo incluir o Sponsor.

É o grupo de alto nível que se reúne para aprofundar, discutir e aprovar os planos de ação do movimento de cultura, apresentados pelo Grupo de Cultura.

Grupo de Cultura

Time multidisciplinar formado, preferencialmente, por não líderes que representam as diversas áreas da organização. Grupo responsável por elaborar os planos de ação sob orientação dos guardiões, a partir das definições do Comitê Executivo ou similar.

Não é executivo nem deliberativo. É o principal “animador” da cultura.

Navegantes

Atores que, eventualmente, são criados em organizações com desafios geográficos e/ou específica complexidade estrutural.

Eles cumprem o papel de aproximar a interlocução entre o Grupo de Cultura e toda organização. Normalmente, é um BP (Business Partner) ou alguém que represente bem a estrutura na área a ser trabalhada.

Embaixadores

Esse é aquele colaborador que, independente do nível ou função, foi escolhido por ser um exemplo do que se espera em comportamento cultural.

É quem modela para os demais. Somente deve ser escolhido após maturidade do processo e significados culturais estabilizados na consciência coletiva. Nunca no primeiro momento.

5 formas de impulsionar a evolução da cultura organizacional

O fato é que aliar cultura, liderança e estratégia não é um desafio simples! 

No entanto, a PwC apresentou 5 ações que podem impulsionar a evolução da cultura organizacional para apoiar o crescimento dos negócios e a atração e retenção dos melhores talentos:

1- Aborde os pontos de conflito entre sua cultura e estratégia

O quanto a cultura da sua empresa está alinhada com a estratégia e as operações?

A incoerência entre os atributos culturais e os objetivos do negócio prejudica diretamente a execução das ações dos funcionários no dia a dia.

Alcançar esse alinhamento exige uma profunda compreensão da situação atual da cultura da organização e a concepção do seu estado ideal. 

2- Identifique os poucos comportamentos essenciais que mudarão a sua cultura

Identifique e adote os poucos comportamentos essenciais que, se praticados com mais frequência em todos os níveis, transformarão a cultura da organização de uma maneira que ela possa contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos e operacionais da organização.

3- Traduza as aspirações culturais em resultados para o negócio

Com base nos pontos fortes da cultura da sua organização, defina as prioridades de transformação.

Com uma compreensão mais profunda da cultura corporativa, dos comportamentos do dia a dia que levam a ela e com as prioridades de transformação definidas, os líderes podem encontrar novas oportunidades para atingir suas metas de negócios. 

4- Inicie a era do “ver para crer”

Até mesmo os esforços culturais mais bem intencionados e financiados falham quando há uma desconexão entre o comportamento da alta liderança e o que ela comunica ao pessoal todos os dias. 

Quanto maior for o compromisso dos líderes em desenvolver suas culturas, mais os profissionais apreciarão seus esforços e contribuirão para alcançar o mesmo objetivo. 

5- Comprometa-se com a cultura como um esforço contínuo e colaborativo

Transformar a cultura exige um ambiente que propicie e estimule uma mudança nos comportamentos das equipes no dia a dia.

Algumas dessas mudanças e intervenções são simples e podem trazer ganhos rápidos, mas elas precisam ser sustentadas por uma transformação no funcionamento da empresa, o que envolve ajuste de processos e procedimentos e pode demorar anos. 

Pronto para guiar a cultura da sua empresa para um outro patamar?

Agora que você já sabe o real impacto da cultura na execução de estratégias e nos resultados do negócio, é hora de dar o próximo passo! 

Quando falamos de cultura, um dos maiores desafios das empresas é conseguir traduzir as aspirações que estão no papel em resultados reais para o negócio.

Hoje, muitos profissionais como você percebem que esse momento é extremamente fértil para dar os primeiros passos na evolução de suas organizações, e que a cultura é a base para isso!

Sabemos que esse é um momento realmente oportuno para redefinir as prioridades organizacionais e fortalecer a sua cultura de forma integral como alavanca para ampliação dos resultados.

Por isso, construímos um vasto portfólio de soluções em Cultura Organizacional, que contempla as mais variadas necessidades para te ajudar!

Se você está iniciando debates sobre o tema na sua organização, o treinamento Fundamentos da Gestão da Cultura pode ser uma ótima forma de introduzir essa pauta ao seu cotidiano corporativo. 

Além disso, também possuímos outras duas certificações internacionais para consolidar seu conhecimento em gestão da Cultura Organizacional, a partir de assessments, metodologias, ferramentas e cases práticos: o Leadership/Coaching Certification Training, e o Culture Assessment Certification Training.

Estes treinamentos são realizados em parceria com a Barrett Values Centre, que conta com mais de 20 anos de experiência fornecendo treinamento, avaliações e suporte em cultura organizacional.

Além disso, também realizamos processos de gestão da cultura organizacional e você pode, inclusive, conhecer um case real que obteve muito sucesso!

Saiba mais sobre como podemos te ajudar a alavancar a sua organização por meio da cultura!

 

Por Guilherme Marback, sócio-diretor e head de Cultura Organizacional

como a cultura organizacional pode ajudar a sua empresa

Como a cultura organizacional pode ajudar sua empresa a atravessar a crise e prosperar no novo normal

Do dia para a noite, organizações e pessoas foram obrigados a parar, olhar para dentro, e se reinventar. A adaptação a um novo contexto trouxe uma pauta urgente para as organizações: falar de cultura organizacional em tempos de crise se tornou essencial

Neste artigo, falo um pouco sobre os impactos da crise do Coronavírus na cultura organizacional, e trago insights sobre como essa mudança de valores guiará nossas empresas para uma nova experiência.

O impacto cultural da COVID-19

Já sabemos que, diante da crise, as empresas foram obrigadas a se adaptar. Ser capaz de mudar, inovar e lidar com diferentes formas de fazer as coisas foram imprescindíveis para responder aos novos desafios. 

Essas mudanças não apenas impactaram a forma como nossos negócios funcionam. Mas, também, desafiaram os valores que orientam as nossas escolha. Ou seja, desafiam a nossa cultura. 

Recentemente, a Deloitte divulgou uma pesquisa intitulada “Respostas à crise da Covid-19”. Esta pesquisa envolve 1.007 executivos, representando 662 empresas com sede no Brasil. Dentre os profissionais, mais da metade são C-levels. 

De acordo com essa pesquisa, 60% das empresas sentem a necessidade de mudança do modelo de trabalho e da cultura organizacional.

Ainda segundo a pesquisa, a preocupação com as mudanças que impactarão novas formas de trabalhar no novo normal são pauta marcante para os entrevistados. Inclusive, o que chama a atenção é que essa preocupação vem antes, inclusive, do nível de endividamento.

Mas como aproveitar esse momento de mudança para, efetivamente, transformar e liderar a evolução? Essa é a grande oportunidade que está na mesa!

A mudança nos valores pessoais

Valores pessoais refletem o que mais importa para nós, enquanto indivíduos. Eles moldam a maneira como nos comportamos. Mas por que algo tão pessoal é importante para nós, quando pensamos em organizações?

Porque, segundo a Barrett Values Center, quando os valores pessoais estão alinhados com os da organização, os funcionários sentem uma sensação de conexão e são capazes de se esforçar ao máximo para trabalhar em compromisso com seu objetivo.

Os valores pessoais não costumam sofrer grandes variações ao longo do tempo. No entanto, em situações de mudanças extremas de vida, pessoas costumam avaliar suas prioridades e alterar, consideravelmente, quais valores devem orientar as suas escolhas. 

Com a pandemia do Coronavírus, isso não foi diferente. Adaptadas a um novo contexto de vida e de trabalho, as pessoas agora estão, também, diante de novas necessidades. 

A BVC identificou essa mudança de priorização nos valores pessoais e realizou uma pesquisa para compreender o que é importante para as pessoas agora. Dentre as respostas, estão:

  • Fazer a diferença
  • Adaptabilidade
  • Bem-estar
  • Cuidar
  • Aprendizagem contínua
  • Família

Empresas que compreendem essa mudança, já estão tomando atitudes necessárias para remodelar sua cultura organizacional. Essa nova experiência deve representar uma mudança de dinâmica. Falaremos mais disso adiante. 

A nova experiência organizacional

Em sua avaliação global de valores, a BVC procurou entender melhor o impacto que a pandemia teve na cultura das organizações, para ajudar empresas a se recuperarem e prosperarem neste novo futuro que está sendo criado. 

Analisando as respostas de mais de 2.500 pessoas em todo o mundo, fica claro que pessoas e organizações estão repriorizando os valores que orientam sua tomada de decisão.

As preocupações mudaram e, de acordo com o levantamento, podemos dizer que as culturas organizacionais caminham para um momento mais saudável. A entropia cultural de 38 empresas da pesquisa caiu de 20% para 17%.

Aliás, segundo a BVC, as organizações estão 3 vezes mais alinhadas com a cultura desejada pelos seus funcionários agora do que antes da COVID-19.

Alguns fatores que, com certeza, contribuíram para esse cenário são uma queda em valores potencialmente limitantes, como burocracia, controle e hierarquia. Em contrapartida, agora, vemos um aumento na insegurança, cautela e confusão. 

valores antes da pandemia

Além destes números extremamente significativos, a pesquisa ainda revela que o foco tradicional em processos de finanças e eficácia foi substituído pelo foco nas pessoas, agilidade e comunicação.

Os valores para o novo normal

A cultura organizacional é uma poderosa aliada para sua empresa atravessar a crise e capturar as oportunidades que o momento oferece. Como os colaboradores se sentem, a conduta instaurada e os comportamentos a seguir influenciam diretamente os resultados do negócio.

Percebemos que muitos valores e comportamentos praticados hoje, em meio a um cenário de crise, estão alinhados com o que as pessoas querem ver no futuro. Alguns dos novos valores que permanecerão para o novo normal são:

  • Adaptabilidade
  • Agilidade
  • Trabalho em equipe
  • Conexão digital
  • Balanço trabalho/lazer
  • Colaboração entre grupos

Embora a crise tenha sido uma ótima oportunidade de potencializar mudanças positivas nos valores organizacionais, as pessoas ainda buscam por empresas com mais comunicação, inovação e colaboração. 

Como guiar a sua cultura organizacional daqui para a frente?

Diante dos resultados apresentados neste artigo, podemos concluir que, apesar do medo, perda e incerteza provocados pela pandemia, este tem sido um momento extremamente importante para repensar como as organizações têm sido conduzidas.

Além disso, é o momento de reavaliar quanto os comportamentos e escolhas dos líderes estão congruentes com aquilo que se prega. 

O momento é fértil para redefinir as prioridades organizacionais, levando em consideração a necessidade das pessoas e fortalecer a sua cultura de forma integral como alavanca para ampliação dos resultados.

Mais do que nunca, vemos que pessoas estão sendo priorizadas sobre processos, e que a adaptabilidade tem superado o controle. 

Neste momento, é importante que você tenha consciência que suas decisões estratégicas devem levar em consideração o bem-estar e as necessidades dos colaboradores como caminho a ser trilhado para ampliar o nível de engajamento das pessoas. 

Desta forma, estará guiando a sua organização, sob uma cultura fortalecida por valores alinhados em todos os níveis, para encarar o novo normal.

Não sabemos ainda para qual futuro estamos caminhando, mas sabemos que as organizações de culturas fortes obtêm melhores resultados e são mais resilientes para atravessar este período de incerteza. 

Então, como você faz a gestão da sua cultura organizacional neste momento define muito sobre para onde você está conduzindo o seu negócio e as suas pessoas. 

Instituições orientadas por valores são mais bem-sucedidas e nós, da Crescimentum, já ajudamos diversas organizações a potencializarem seus resultados por meio de uma gestão da cultura organizacional mais consciente e que realmente gere impacto no dia a dia das empresas. 

Saiba mais sobre como podemos te ajudar a impactar seus resultados e esteja preparado para conduzir sua organização com mais eficácia no novo normal. 

 

Por Guilherme Marback, head de Cultura Organizacional da Crescimentum

gestão da cultura organizacional

Qual o melhor modelo de gestão da Cultura Organizacional?

Independentemente do modelo utilizado, uma boa gestão da cultura organizacional gera consideráveis benefícios, especialmente se for incorporada como uma prática regular e não somente um projeto. 

Mas como escolher o modelo de gestão a utilizar? O que temos disponível atualmente em nosso mercado e qual seria o mais adequado às suas características? 

Estas são questões que vêm permeando as organizações, não só pelo desafiador momento que estamos vivendo no Brasil e pelas grandes transformações pelas quais passa o planeta, mas, especialmente porque o tema está cada vez mais presente no mundo da gestão.

Por que negligenciamos a gestão da cultura organizacional?

Os processos relacionados com a gestão da estratégia corporativa estão incorporados nos modelos de gestão organizacional e fazem parte da rotina regular de qualquer negócio, mesmo que não sejam nominados dessa forma. 

Da mesma maneira, a gestão da liderança e os processos de desenvolvimento das pessoas estão presentes nas rotinas das organizações, especialmente aquelas mais estruturadas. 

Praticamente não há empresa que não se atente ao seu orçamento anual, correlacionando-o a um sistema de metas e controle que orienta os comportamentos das pessoas. 

Ninguém faz referência a essa dinâmica da gestão como se fosse uma novidade. Então, por que a cultura não é, também, objeto de atenção e gestão?

Dentre as várias razões, sendo algumas específicas de cada empresa, quatro delas me parecem as mais comuns:

  1. Não se reconhece a relação direta da cultura organizacional com os resultados do negócio;
  2. É difícil circunscrever a gestão da cultura organizacional e os seus resultados em um período de tempo com o mesmo pragmatismo de um orçamento anual;
  3. Os gestores desconhecem modelos de gestão da cultura organizacional ou não têm habilidades de utilizá-los;
  4. Para aumentar a complexidade do desafio, os sistemas de reconhecimento da liderança esquecem de dar atenção estruturada a essa dimensão, focando preponderantemente nos resultados da estratégia.

Logo no início da minha vida na consultoria, me deparei com o primeiro modelo de gestão de cultura organizacional que tomei conhecimento: o modelo dos 7 níveis de consciência de Richard Barrett. 

Fiquei deveras surpreso e encantado pela capacidade que o modelo nos daria de “colocar números na cultura”, algo tão intangível, abstrato, inimaginável quando era executivo. 

Naquele momento, recebemos as informações apuradas pela aplicação da pesquisa de valores com base no modelo, além da caracterização da cultura pesquisada e as definições da nova cultura a ser desenvolvida. 

O nosso papel, como consultores, era apoiar o desenvolvimento da liderança, a caminho da cultura desejada. Aquele desafio foi o gatilho que disparou a minha curiosidade e o desejo de mergulhar no universo da cultura organizacional.

Alguns modelos de gestão da cultura

Iniciei pesquisas sobre o modelo Barrett e tratei de me certificar na metodologia, me habilitando a aplicá-la. Em paralelo, estudei muitos autores, incluindo Edgard Schain, John P. Kotter, James L. Hasket, Peter Druker, Michael Porter, Chiavenato e Geert Hofestede, destacados dentre tantos. 

Comecei a pesquisar os diversos modelos de gestão de cultura que existem e, mais uma vez, fiquei surpreso com a quantidade de materiais e métodos disponíveis. 

Descobri 34 modelos diferentes, destacando-se o Deninson, OCAI, Trompeners, Walking The Talk, Hofestede e Richard Barrett. 

Aprofundei a pesquisa no método da Carolyn Taylor, me certifiquei no método Hofestede e adotei o modelo do Barrett como a principal ferramenta com a qual venho trabalhando nesses últimos anos.

Analisando comparativamente os últimos três modelos citados, o Geert Hofstede produziu vasta pesquisa de culturas nacionais, caracterizando-as com base em algumas dimensões:

  • Distância do poder
  • Individualismo vs Coletivismo
  • Masculinidade vs Feminilidade
  • Controle da Incerteza
  • Orientação para o Desempenho 
  • Orientação de Longo Prazo

A combinação desses indicadores caracteriza as culturas nacionais. Já para a cultura organizacional, o modelo avalia 8 posicionamentos da cultura em uma escala de dois extremos sendo eles: 

  1. Orientação por significado vs por objetivos;
  2. Direcionado para dentro vs para fora;
  3. Maleável vs disciplina rígida;
  4. Local vs profissional;
  5. Sistema aberto vs sistema fechado;
  6. Orientado para as pessoas vs para o trabalho;
  7. Aceitação da liderança; 
  8. Identificação com a organização (que caracterizam a cultura e o nível de engajamento das pessoas). 

A proposta é, diante da estratégia, calibrar essas dimensões para que as práticas institucionais e os seus comportamentos se tornem mais congruentes com os seus objetivos. 

Por exemplo, se olharmos a dimensão 3 “Maleável vs disciplina rígida”, não seria difícil definir a diferença de escalas que uma companhia aérea teria nessa dimensão, se comparado a uma agência de publicidade.

Enquanto os pilotos, tripulantes e tudo ao seu redor devem obedecer a um rígido conjunto de regras que garantam a segurança, em uma agência de publicidade, a maleabilidade é um atributo básico da criatividade.

Olhando a Walking The Talk, o método define as culturas organizacionais diante de seis arquétipos culturais: 

  1. Execução/superação;
  2. Foco no cliente;
  3. Única equipe;
  4. Inovação;
  5. Orientação para as pessoas; 
  6. Bem maior. 

As empresas podem apresentar uma maior força em determinado arquétipo. Por outro lado, as mudanças estratégicas podem orientar uma mudança de foco para um determinado arquétipo. 

Não é difícil perceber que, embora algum traço cultural ou determinado arquétipo possa ser predominante, é importante buscar equilíbrio de atenção para cada um deles. 

A maestria da gestão cultural está em calibrar relativamente cada arquétipo cultural, estreitando o alinhamento da cultura com a estratégia.

Os 7 níveis de consciência de Barrett

O modelo dos sete níveis de consciência do Richard Barrett foi elaborado a partir da hierarquia das necessidades de Maslow, em uma releitura atualizada. Localiza o foco de atenção em valores, distribuídos pelos níveis: 

  1. Sobrevivência;
  2. Relacionamento; 
  3. Autoestima; 
  4. Transformação; 
  5. Coesão Interna; 
  6. Fazer a diferença; 
  7. Serviço. 

A distribuição dos valores caracteriza o jeito de ser das pessoas, da empresa, dos líderes e das nações. Não só demonstra onde predomina a atenção e a operação, mas também caracteriza os estágios de evolução psicológica.

Avaliando as semelhanças dos três modelos, quando analisamos os valores que compõem os arquétipos culturais da Walking the Talking, há uma interessante aproximação com os níveis de consciência do Barrett. 

O que é fortalecer o arquétipo da “execução/superação” que não seja focar em valores do nível 3 do Barrett (autoestima)? Já o arquétipo do “foco no cliente” pode ter o mesmo significado do nível 6 do Barrett (fazer a diferença), assim como “um único time” se associa com o nível 5 (coesão interna) do significado e propósito. 

A “inovação” está presente com o foco de atenção em valores do nível 4 (Transformação),  enquanto “orientação para as pessoas” se caracteriza pelos valores de nível 2 (relacionamento). Já o bem maior, aquele mais espiritual, corresponde ao nível 7 do Barrett (serviço). 

Observando o modelo do Hofstede, após constatar em que grau da escala se localizam as dimensões avaliadas para cada empresa, o caminho de realinhamento cultural passa por localizar aquelas práticas que precisam ser valorizadas de outra maneira.

Cultura e performance nas organizações 

Ao analisar os demais modelos de gestão da cultura, de uma maneira geral, cada um procura traduzir os aspectos intangíveis da cultura organizacional a partir de dimensões, arquétipos e níveis que, de alguma forma, consigam emoldurar o conjunto dos comportamentos coletivos sob algum padrão, trazendo ao observador referências que estruturam as percepções de forma cognitivamente aceitável. 

Mas, em todos os casos, por princípio, acredito que por trás dos comportamentos estão as crenças e valores das pessoas. Então, sempre que pensamos em gerenciar uma cultura, as ações são direcionadas para a estruturação de identidade e alinhamento de valores. 

Por esta razão, adotamos o modelo do Barrett. Acreditamos que ele encurta o caminho, indo direto aos valores. Além do seu conjunto de ferramentas, simplicidade do processo e aplicabilidade para diversas práticas de desenvolvimento de pessoas, o modelo Barrett é humanista e evolucionário. Isso conecta e engaja as pessoas de forma bastante efetiva!

De qualquer modo, assim como não existe a cultura melhor ou pior, também acredito que qualquer modelo de avaliação e gestão da cultura pode ser válido. 

O que mais importa é dar atenção à cultura organizacional como uma das dimensões críticas para potencializar o sucesso ou até para sobreviver nesse ambiente VUCA – volátil, incerto, complexo e ambíguo.

É importante colocar em perspectiva a gestão da cultura conjuntamente com a liderança e a estratégia e trabalhar para fortalecer o alinhamento entre as três dimensões. 

A forma como as coisas passam a ser feitas têm impacto direto na cultura organizacional e nos valores essenciais para a sobrevivência e sucesso do seu negócio. Por isso, por meio da gestão da cultura é possível construir times e empresas mais produtivos e engajados.

Neste aspecto, adotar um modelo, que seja mais fácil para você, fará toda diferença para colocar em prática a gestão da cultura a partir de escolhas conscientes e estratégicas sobre a sua própria cultura.

Nas últimas semanas, fomos levados a mudar radicalmente nossas formas de consumir, planejar, trabalhar, buscar entretenimento e, principalmente, de pensar em nossos negócios. Novos desafios exigem de nós novos comportamentos e, com isso, novas crença e valores emergem. 

Este é um tema muito importante, especialmente neste momento de crise e, por isso, construímos o curso Fundamentos da Gestão da Cultura Organizacional

Neste curso, podemos ajudar você a acelerar o desenvolvimento da sua organização, por meio de uma gestão da cultura organizacional mais consciente. Além disso, também somos uma consultoria de cultura organizacional, realizando processos de gestão da cultura em grandes corporações do Brasil.

Saiba mais e esteja preparado para acelerar a retomada da sua organização!

 

Por Guilherme Marback, sócio-diretor e head de Cultura Organizacional da Crescimentum

O segredo das organizações que ficam mais fortes em meio à crise

Em um momento de crise sem precedentes como este que estamos vivendo, onde as incertezas geradas nublam as previsões econômicas, existem dois tipos de organizações:

  • As que estão enfrentando muitas dificuldades
  • As que estão se reinventando e encontrando novas oportunidades

Mas o que será que as organizações capazes de visualizar oportunidades em um cenário conturbado fazem ou já vinham fazendo, que agora permite que “surfem na onda”?

O que a crise pode trazer de positivo?

A PwC, fez uma pesquisa global sobre crises em 2019 com mais de 2.000 altos executivos de organizações de todos os tamanhos, em 25 setores e 43 países. Dos entrevistados, 1.430 haviam sofrido pelo menos uma crise nos últimos 5 anos.

Essa pesquisa levou a uma série de discussões entre líderes empresários de vários setores. Chegou-se à conclusão de que muitas empresas ficam mais fortes após uma crise e tem crescimento de receita, enquanto outras hesitam.

Empresas como Uber e Airbnb, que surgiram como frutos da crise econômica de 2008, são alguns exemplos de como a necessidade pode virar oportunidade.

O que essas organizações e seus líderes fazem de forma diferente? Como será que pensam e atuam?

A ideia aqui não é minimizar os impactos coletivos dessa crise, mas trazer o outro lado da moeda. Uma crise pode ser uma experiência positiva e pode gerar vantagem competitiva.

Algumas organizações demonstram que não esperaram a crise chegar para aprender o que fazer. Essas organizações já vinham se preparando há tempos.

Diante de um cenário adverso, essas empresas fazem das dificuldades aprendizados e oportunidades ou se adaptam e se reinventam rapidamente.

O que fazem as organizações preparadas para a crise?

É possível notar que utilizam e incorporam em sua cultura metodologias ágeis em um trabalho conjunto entre líderes e colaboradores, com foco em entregar valor ao cliente.

Um olhar para o cliente em primeiro lugar, com priorização, empatia, foco e simplicidade para tomar a decisão de fora para dentro. A aproximação com o cliente é essencial para saber o que ele quer e o que significa valor para ele.

A Natura & Co, quarto maior grupo de beleza do mundo, que engloba as marcas Natura, The Body Shop, Aesop e Avon, mantém uma postura de “otimismo cauteloso”, nas palavras de João Paulo Ferreira, presidente da organização na América Latina.

“É o momento para buscar inovação, diferenciação e ousadia para crescer e tomar mercado da concorrência, porque o crescimento do mercado não virá tão cedo”, disse.

Dentre as estratégias da empresa para inovar e ganhar mercado está o uso de metodologias para agilizar projetos e encurtar o ciclo de inovação.

“Estamos trabalhando com squads para poder ter melhor entendimento das necessidades do cliente e reagir mais rápido a elas”, afirmou.

Outra frente de trabalho está em melhorar os canais digitais para aprofundar o relacionamento da empresa com seus consultores e clientes.

Adaptabilidade e flexibilidade também são pontos importantes das metodologias ágeis: responder às mudanças mais que seguir um plano.

Como criar valor rápido e gerar oportunidades de experimentação para o cliente?

É preciso renunciar ao velho conhecido e aparentemente seguro, para fazer melhor e diferente. Um olhar para a sobrevivência de hoje mas, ao mesmo tempo, a médio prazo.

O surgimento de oportunidades de negócio

A startup Dobra, que é uma fabricante de produtos com um material similar a papel, mudou seu modelo de negócios da noite para o dia. Ao perceber que as vendas estavam caindo, criou o Dobraflix, um site separado da plataforma de vendas para oferecer conteúdo e cursos.

O cofundador Guilherme Massena, comentou que ressignificaram o negócio. Oferecem cursos para empresários, empreendedores e funcionários e cerca de 10 mil pessoas já se inscreveram para acessar o material. Com isso, mais pessoas estão conhecendo a empresa e novos parceiros apareceram para também oferecer seus conteúdos pela plataforma.

O surto de coronavírus também é uma oportunidade de crescimento para o comércio eletrônico, que continua em ascensão: em 2010, obteve um faturamento de R$ 16,8 bilhões.

Em 2019, 9 anos depois, esse número subiu para R$ 75,1 bilhões, segundo Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (ABComm).

Mas, apesar desse aumento bastante significativo, o e-commerce, em 2019, representava apenas cerca de 5% do varejo brasileiro como um todo. Portanto, há muito espaço para crescer.

Até um tempo atrás, não existiam muitas opções, mas hoje é possível comprar quase tudo em lojas virtuais. O Grupo Boticário observou que o varejo digital vinha crescendo a uma média de dois dígitos nos últimos anos e com potencial para mais e decidiu ganhar atratividade digital e conquistar “musculatura” nessa frente.

Com a inclusão da Beleza na Web, comércio eletrônico adquirido no ano passado, o faturamento foi de 15,3 bilhões de reais, alta de 11,5%, e passaram a oferecer um portfólio de 360 marcas e 17 mil itens.

“As duas empresas estão de olho no novo consumidor e têm no DNA a inovação e a busca constante por desafios. Juntos, vamos cada vez mais oferecer experiências para o nosso consumidor onde ele estiver.” Alexandre Serodio, dono do Beleza na Web.

Outro ponto importante da metodologia ágil, que vem sendo utilizado por muitas empresas, é incentivar a flexibilidade, inovação e criatividade.

Fazendo o que for possível para adaptar e renunciar a processos complicados e burocráticos para regras simples.
O Gympass está com cerca de 90 vagas abertas sendo quase 60% na área de tecnologia e algumas posições são da área corporativa.

Segundo Caio Chedid, líder de recrutamento, e Marcelo Festa, líder de treinamento e desenvolvimento, a empresa criou um comitê que aprova as posições de forma remota, e quem chega passa por integração em casa e recebe os equipamentos higienizados por meio de empresas logísticas especializadas.

“A pessoa que é contratada para o Gympass pode trabalhar com qualquer equipe, especialmente em tecnologia. Hoje entra para um squad, mas na semana que vem pode ir para outro. “

Inovação e adaptação em tempos conturbados

Também é importante que os líderes promovam um ambiente seguro, onde as pessoas sintam que podem dar sua opinião e onde os erros sejam vistos como aprendizados e oportunidades de melhorar serviços, processos ou produtos.

A Via Varejo (Casas Bahia e Ponto Frio) está contratando centenas de funcionários para a área de tecnologia. “Essa lista é prioridade agora e estamos contratando com urgência. O foco é a tecnologia para digitalizar ainda mais a companhia.

As outras áreas seguem contratando também no ritmo acelerado, porque precisamos nos preparar para a retomada do mercado. A diferença é que os profissionais de tecnologia começam imediatamente e os profissionais de outras áreas começarão mais para frente”, afirma Rosilane Purceti Balabram, diretora de RH da companhia.

“Já tínhamos o desenho de uma integração a distância e as pessoas novas estão se adaptando muito bem. O momento exige mais comunicação e adaptação, mas é um novo jeito de trabalhar. Temos que tirar as lições e estudar o que poderemos eternizar no negócio pós-crise.

Temos times trabalhando nos aprendizados desse momento, revendo políticas e adaptando times para trabalharem com alta performance mesmo remotos. A crise é relevante e sem precedentes, mas há espaço para aprendermos o que funcionou”, complementa.

Os líderes neste momento devem ter uma postura adaptável, fomentar um ambiente futurista, mais livre e fora da zona de conforto, olhar para sobrevivência de hoje mas também a médio prazo.

O Zoom, também está surfando na onda. Claro, que a crise favorece este tipo de negócio pela necessidade de comunicação a distância. Mesmo assim, o que eles vinham fazendo e como se adaptam a esse momento para atender melhor os clientes, sem deixar de manter um olhar no futuro?

Em 2019, a startup teve um faturamento de 622,7 milhões de dólares, o que representou um crescimento de 88% ante 2018. No ano passado, a empresa informava ter mais de 82.000 clientes.

O Zoom, surgiu depois de outras concorrentes e hoje acumula mais de 5 bilhões de minutos mensais em reuniões. É, por exemplo, o provedor de videoconferência para companhias como Uber, Wells Fargo, ServiceNow e GAP.

Tem como diferenciais competitivos: confiabilidade e baixa latência, o que garante poucas falhas e atrasos na transmissão.

Estão monitorando desde janeiro a evolução da epidemia e retirar o limite máximo de 40 minutos de uso para contas gratuitas foi uma estratégia para demonstrar os benefícios de seu serviço de videoconferência e colaboração online, conquistando novos clientes.

Originalmente criada e vendida como uma ferramenta para reuniões corporativas, vem sendo utilizado também para transmitir casamentos, sessões de meditação, shows e diversos tipos de aula.

Os apps de entregas, surgiram para oferecer mais possibilidades e comodidade para clientes que, antigamente, precisavam tirar alguns folhetos da gaveta e ligar para o local para pedir a refeição em casa.

Essas empresas não começaram durante a crise, mas agora se beneficiam dela. Foram ousadas e inovadoras. Algumas são pioneiras e outras chegaram depois, mas já vieram agregando diferenciais e com uma amplitude maior de serviços disponíveis.

Hoje, é possível ver uma lista com diversos restaurantes, avaliações, menus, comparação de preços, entre outras opções.

O estudo, que analisou as pesquisas sobre o app nos buscadores Bing, Google e Yahoo entre os anos de 2016 e 2019, revelou que o iFood é o “queridinho” dos consumidores na hora das refeições e, em 2019, registrou uma média de 1,2 milhões de pesquisas mensais pelo app — o dobro do que o aplicativo tinha em 2016, o primeiro período analisado pelo estudo.

Apesar da grande liderança do iFood, outros aplicativos também cresceram. O maior crescimento disparado entre essas startups foi o do Rappi, o único desses aplicativos que não é exclusivo para refeições e faz entrega de praticamente qualquer produto.

Isso porque, em 2016, a empresa tinha uma média de apenas 197 pesquisas mensais nos buscadores, e em 2019 essa média é de 183 mil pesquisas mensais — o que coloca o Rappi como o terceiro aplicativo mais usado com um crescimento de 92700%.

Como você tem feito a gestão de crise?

Ao observar como os governos estão lidando com a crise, também é possível notar diferenças entre métodos de gestão tradicional e técnicas de gestão ágil e tirar aprendizados sobre isso.

Apesar da tecnologia ser muito importante, talvez a diferença principal esteja na escolha de como fazer a gestão na crise.

Taiwan, Singapura e Hong Kong mantiverem o foco em respostas rápidas aos cenários à medida que foram surgindo, priorizando comunicação aberta e constante com o time, renunciando a processos fechados, burocracia e hierarquia.

Taiwan deixou claro que a escolha pela metodologia ágil fez toda diferença nos resultados no combate à pandemia. A ilha possui quase 24 milhões de habitantes e até agora registrou apenas 1 morte em decorrência da COVID-19.

O que você e sua organização podem fazer de diferente?

Neste artigo, citamos exemplos de empresas que já vinham utilizando metodologias e uma gestão mais ágil e, por conta disso, estão enfrentando com mais facilidade esta crise e se preparando para o futuro.

Para abraçar as metodologias ágeis é preciso estar disposto a renunciar a valores limitantes como: burocracia, foco no curto prazo, controle, hierarquia, silos e feudos, competição interna, cautela, poder e retenção de informação.

Pensando hoje e com um olhar no futuro, o que você e sua organização podem fazer de diferente a partir de agora?

Nós, da Crescimentum, também estamos enfrentando este momento com foco em aprender novas soluções e sair mais fortes. Por isso, adaptamos nossas soluções com foco em proporcionar a você e sua organização saídas para continuar se desenvolvendo e crescendo.

Pensando nisso, realizaremos a próxima turma do treinamento RH do Futuro de forma online e ao vivo. No treinamento, você aprofundará algumas das reflexões centrais deste artigo.

Se você quer saber como encabeçar mudanças de mindsets e de comportamentos rapidamente, garantindo a sobrevivência do negócio e zelando pela segurança psicológica dos colaboradores, faça a sua inscrição já!

Por Renata Andraus, trainer da Crescimentum

A importância dos valores na construção de uma cultura de alto desempenho

Valores estão no cerne da tomada de decisões. Quando trabalhamos em uma organização cuja cultura está alinhada com nossos valores pessoais, nos sentimos libertados. Somos capazes de nos dedicarmos integralmente ao trabalho. 

Trazemos não apenas nossa criatividade e entusiasmo, como também nosso compromisso com o bem-estar de nosso grupo e com o sucesso da organização. A liberação dessa energia é equivalente à libertação da alma corporativa.

O papel central dos valores

As questões críticas que preocupam as diretorias de pequenas e grandes empresas em todo o mundo são:

  • Como aumentamos o lucro e o valor para os acionistas?
  • Como atraímos e retemos pessoas talentosas?
  • Como construímos fidelidade à marca?
  • Como garantimos que a ética permeie a cultura corporativa?
  • Como construímos uma empresa resiliente e sustentável?

As questões críticas enfrentadas por líderes de nossos serviços públicos são:

  • Como fornecemos serviços de alta qualidade e custo competitivo?
  • Como atraímos e retemos pessoas talentosas?
  • Como garantimos que a ética permeie a cultura institucional?
  • Como construímos uma sociedade resiliente e sustentável?

A chave para essas questões essenciais, em organizações públicas e privadas, está na construção de uma cultura de alto desempenho.

No setor privado, a cultura de uma organização é a principal fonte de sua vantagem competitiva e diferenciação de marca. No setor público, a cultura de uma agência é a principal fonte de competitividade de seu custo e da qualidade dos serviços.

Nossa experiência no mapeamento de valores de mais de 2 mil instituições do setor público e privado nos últimos dez anos em mais de 60 países nos permite afirmar categoricamente que organizações orientadas por valores são as mais bem-sucedidas do planeta. Os motivos para isso são simples de entender:

No setor privado:

  • Valores e comportamentos orientam a cultura
  • A cultura orienta a satisfação dos funcionários
  • A satisfação dos funcionários orienta a satisfação dos clientes
  • A satisfação dos clientes orienta o valor aos acionistas

No setor público:

  • Valores e comportamentos orientam a cultura
  • A cultura orienta a satisfação dos funcionários
  • A satisfação dos funcionários orienta a garantia da missão
  • A garantia da missão orienta a satisfação dos clientes

Nos setores público e privado, a chave para o sucesso – seja em termos de satisfação dos funcionários ou dos clientes – começa com os valores da organização. Quando falamos sobre “valores”, falamos de princípios, ideais ou crenças profundamente arraigados que as pessoas têm ou adotam quando tomam decisões. 

Indivíduos expressam seus valores através de seus comportamentos pessoais; organizações expressam seus valores por meio de seus comportamentos culturais.

Valores podem ser positivos ou potencialmente limitadores. Por exemplo, o valor positivo “confiança” é fundamental para criar uma cultura coesa de grupo. Por outro lado, o valor potencialmente limitante de “ser querido” pode fazer as pessoas comprometerem sua integridade para satisfazer sua necessidade de conexão. 

Da mesma forma, o valor potencialmente limitante de “burocracia” pode causar rigidez e limitar a agilidade de uma organização.

Nossas pesquisas, e outras, mostram que há um forte elo entre desempenho financeiro e o alinhamento dos valores culturais de uma organização com os valores pessoais dos funcionários. 

Em outras palavras, quem você é e o que defende se tornam tão importantes quanto a qualidade dos produtos e serviços que você̂ fornece.

Em A Cultura Corporativa e o Desempenho Empresarial, John P. Kotter e James L. Heskett mostram que empresas com culturas fortes e adaptativas baseadas em valores compartilhados têm desempenho melhor do que outras com uma margem significativa. 

Eles descobriram que, ao longo de um período de 11 anos, as empresas que se importavam com todos os stakeholders cresceram quatro vezes mais rápido do que aquelas que não se importavam. 

Descobriram também que tais companhias tinham taxas de criação de empregos sete vezes mais altas, preços de ações que aumentavam 12 vezes mais rapidamente e uma proporção entre desempenho e lucro 750 vezes maior do que empresas que não tinham valores compartilhados e culturas adaptativas.

Em Feitas para Durar: Práticas Bem-Sucedidas de Empresas Visionárias, Jim Collins e Jerry Porras mostram que empresas com foco consistente na construção de culturas fortes orientadas por valores ao longo de um período de várias décadas tinham desempenhos melhores do que os de companhias que não faziam isso por um período de 15 anos. 

Em Os Segredos das Empresas mais Queridas, Sisodia, Wolfe e Seth demonstram que empresas que se importam igualmente com todos os stakeholders – funcionários, clientes, investidores, parceiros e sociedade – estão comprometidos com a cidadania exemplar e adotam a liderança servidora superaram as empresas do S&P 500 e as “ótimas” empresas identificadas por Jim Collins em Empresas Feitas para Vencer por margens significativas no longo prazo. 

De acordo com os autores, tais companhias tinham uma alma humanista.

Cultura e Liderança

Os valores que compõem a cultura de uma organização são um reflexo das crenças subjacentes dos líderes atuais – especialmente o CEO – ou o reflexo de uma herança de líderes do passado.

A maioria das organizações opera com culturas “padrão”. Como ninguém mede ou presta atenção na cultura, os valores e crenças subjacentes dos líderes se tornam “o jeito como as coisas são feitas aqui”.

Quando há falta de alinhamento entre os valores da cultura da organização e os valores pessoais dos Funcionários, o resultado é um baixo desempenho, que também pode resultar em baixos níveis de comprometimento da equipe e má qualidade de produtos e serviços. 

Todos esses fatores podem ter um impacto considerável sobre o desempenho financeiro da organização ou sua capacidade de prestar serviços com alta qualidade sustentável.

Por outro lado, quando os valores da organização estão alinhados com os valores aos quais os funcionários aspiram, o resultado é o alto desempenho. Há um alto nível de envolvimento da equipe e uma busca pela excelência com relação à qualidade de produtos e serviços.

Há dois outros grandes benefícios do alinhamento de valores. Primeiro, quando valores estão em linha, a cultura de uma organização consegue atrair e reter pessoas talentosas. 

Isso dá às organizações uma vantagem comercial significativa, especialmente quando o talento está em falta. Segundo, o alinhamento de valores constrói uma marca forte. Valores de marca e valores corporativos são dois lados da mesma moeda. 

As marcas externas mais fortes são sempre aquelas com culturas internas mais fortes.

Essencialmente, portanto, se falamos de alto desempenho, diferenciação de marca ou retenção de indivíduos talentosos, o sucesso de uma organização está relacionado diretamente ao grau de alinhamento que existe entre os valores subjacentes dos líderes e os valores aspirados pelos funcionários. 

O sucesso sustentável de longo prazo depende muito da cultura que os líderes criam.

Significativamente, a cultura que os líderes criam é altamente dependente dos comportamentos dos líderes e de suas relações com os funcionários. 

Líderes cujas energias estão voltadas para a busca de status, a construção de impérios e a competição interna criam ambientes tóxicos com pouca ou nenhuma coesão organizacional. 

Líderes que compartilham a mesma visão e os mesmos valores, que trabalham para o bem comum e se concentram na comunidade interna criam coesão interna e alinhamento de valores.

Dito de outra forma, a transformação começa com a transformação pessoal dos líderes. Organizações não se transformam, mas as pessoas sim! 

O principal fator para a transformação de uma cultura de baixo desempenho em uma de alto desempenho é a liderança. 

É por isso que organizações com culturas fortes e com alto desempenho tendem a substituir seus líderes promovendo quem está dentro, enquanto as com baixo desempenho tendem a substituí-los por candidatos externos. 

Ao promover de dentro, culturas prósperas são capazes de reter seus estilos bem-sucedidos de liderança com menos perturbação. Culturas em luta, por outro lado, precisam absolutamente mudar seus estilos de liderança. 

É por isso que tipicamente contratam de fora, com a esperança de que o novo líder trará uma nova maneira de ser que se traduza em uma cultura mais dinâmica. Trazer um líder externo não é a única maneira de transformar uma cultura organizacional. 

Cada vez mais empresas se envolvem em programas de transformação cultural que envolvem uma abordagem de sistema completo, que descrevo em Construção de uma Organização Orientada por Valores: Abordagem Total Sistema para a Transformação Cultural. 

Para compreender o processo e os benefícios de uma abordagem total de sistema à transformação cultural, é importante entender as diferenças entre mudança, transformação e evolução, e como medir as culturas atual e desejada de uma organização, identificando, assim, os estilos de liderança atual e desejado. 

De uma perspectiva de alinhamento cultural, é necessário ter um entendimento claro de onde uma organização está e aonde quer ir antes de embarcar em um programa de transformação.

Mudança, Transformação e Evolução

No final do século passado, muitas organizações adotaram um conceito de “mudança” conhecido como “reengenharia”. Em uma pesquisa de quase 100 projetos de reengenharia, dois terços foram considerados como tendo produção medíocre ou resultados marginais. 

O principal motivo de fracasso era a falta de atenção dada à dimensão humana – especialmente, o medo e a ansiedade das pessoas com o downsizing. A moral despencou em 72% das companhias que sofreram downsizing. 

Posteriormente, reconheceu-se que o que faltava na abordagem da reengenharia era as pessoas ou a dimensão cultural da mudança. Thomas H. Davenport, em um artigo para a revista Fast Company com o título “Why Engineering Failed” [Por Que a Engenharia Falhou], observa que “Empresas que adotaram a reengenharia como uma bala de prata agora buscam maneiras de reconstruir o tecido social rasgado da organização”. 

Esta é uma pista para a distinção importante entre mudança e transformação. Mudança é uma nova maneira de fazer. A transformação é uma nova maneira de ser. A evolução ocorre apenas quando indivíduos ou organizações adotam um estado contínuo de transformação e mudança.

Mudança 

Uma forma diferente de fazer. Fazer o que fazemos agora, mas de uma maneira mais eficiente, produtiva ou com aumento de qualidade.

Transformação

Uma forma diferente de ser. A transformação resulta em mudanças pessoais no comportamento pessoal e corporativo e sistemas e estruturas organizacionais. 

A transformação ocorre quando somos capazes de aprender com nossos erros, estamos abertos a um novo futuro e podemos abrir mão do passado.

Evolução

Um estado de transformação e mudança contínuas. A evolução envolve ajustes constantes em valores, comportamentos e crenças com base no aprendizado obtido de retorno interno e externo. 

A evolução ocorre mais facilmente em indivíduos e organizações adaptáveis, confiáveis, abertos e transparentes e têm um grande compromisso com o aprendizado e o autodesenvolvimento.

A mudança fundamental que ocorre durante a transformação cultural é uma passagem da atitude de “O que isso oferece para nós (mim)?” para “O que é melhor para o bem comum?” Há uma mudança de foco do “eu” para “nós”. 

Isso envolve a ida de um foco exclusivo na busca do lucro para a busca mais ampla de um grupo de objetivos instrumentais para atender às necessidades de acionistas, funcionários, clientes, fornecedores, comunidade e sociedade.

Um Modelo Evolucionário para Medição de Mudança e Transformação

O modelo que utilizamos para medir os valores de organizações é conhecido como o Modelo dos Sete Níveis de Consciência, também conhecido como “Modelo de Barrett”. Diferentemente da maioria dos outros modelos de negócio, o modelo de Barrett é evolucionário por natureza. 

Cada nível no modelo corresponde a um estágio evolucionário no crescimento e desenvolvimento e na consciência da organização. 

Os sete estágios no desenvolvimento da consciência organizacional estão resumidos no diagrama e descritos em detalhe nos parágrafos seguintes. O modelo se aplica a todos os tipos de organização – corporações, departamentos governamentais, agências municipais, instituições, organizações não governamentais (ONGs) e estabelecimentos de ensino. 

O foco desta tabela está em uma organização com fins lucrativos. As diferenças entre este e outros tipos de organização estão principalmente na forma como são financiadas ou custeadas e na maneira como distribuem seus produtos e/ou serviços. 

A tabela que descreve os Sete Níveis de Consciência da Organização deve ser lida de baixo para cima.

7 Serviço
6 Fazer a diferença
5 Coesão interna
4 Transformação
3 Autoestima
2 Relações
1 Sobrevivência

Enquanto o modelo como um todo se concentra nas necessidades da Organização, diferentes níveis de consciência se concentram nas necessidades de stakeholders específicos. 

No primeiro nível de consciência, há um foco específico nas necessidades de investidores e funcionários; no segundo nível, nas necessidades de funcionários e clientes; nos terceiro, quarto e quinto níveis, nas necessidades dos funcionários; no sexto nível, nas necessidades de funcionários, parceiros e comunidade local, e no sétimo nível, nos funcionários, parceiros e na sociedade.

Essencialmente, não importa o tipo de organização em consideração, a experiência dos funcionários com relação à organização e às capacidades dos líderes de os inspirarem a liberar sua energia de critério são o fator essencial na determinação do nível de sucesso da organização.

Os níveis “inferiores”, de 1 a 3, têm como foco as necessidades básicas do negócio – a busca do lucro ou estabilidade financeira, a construção de fidelidade dos funcionários e dos clientes e sistemas e processos de alto desempenho. 

A ênfase nesses níveis inferiores é de interesse próprio da organização e seus acionistas. Abraham Maslow se referiu às necessidades desses três níveis de consciência como necessidades de “deficiência”. 

Uma organização não obtém uma sensação de satisfação duradoura com a capacidade de atender a essas necessidades, mas os líderes sentem ansiedade se tais necessidades básicas não são atendidas.

O foco do quarto nível é a transformação – uma mudança das hierarquias rígidas e autoritárias, baseadas em medo, para sistemas mais abertos, inclusivos e adaptativos de governança que capacitam os funcionários a operar com liberdade responsável (responsabilidade).

As necessidades “superiores”, nos níveis 5 a 7, concentram-se na coesão cultural e alinhamento, construção de alianças mutuamente benéficas, sustentabilidade de longo prazo e responsabilidade social. 

Abraham Maslow se referiu a elas como “necessidades de crescimento”. Quando tais necessidades são atendidas, não desaparecem – produzem níveis mais profundos de compromisso e motivação.

Serviço

Responsabilidade social: Trabalhar com outras organizações e os stakeholders da organização na busca de objetivos em conjunto que aumentem a sustentabilidade da humanidade e do planeta e aprofundando o nível de conectividade interna dentro da organização ao estimular compaixão, humildade e perdão.

Fazer a diferença

Alianças e parcerias estratégicas: Construção de alianças mutuamente benéficas com outras organizações e a comunidade local para proteger o meio ambiente, ao mesmo tempo aprofundando o nível de conectividade interna dentro da organização ao estimular a cooperação interna entre unidades de negócio e departamentos.

Coesão interna

Cultura coesa forte: Aumento da capacidade de ação coletiva da organização ao alinhar as motivações dos funcionários em torno de uma única missão, uma visão inspiradora e um conjunto compartilhado de valores que criam compromisso e integridade e liberam entusiasmo, criatividade e paixão.

Transformação

Adaptabilidade e aprendizado contínuo: Dar aos funcionários uma voz na tomada de decisões e torná-los responsáveis pelo próprio futuro em um ambiente que apoia inovação, melhoria contínua, divisão de conhecimento e o crescimento e desenvolvimento pessoal de todos os funcionários.

Autoestima

Sistemas e processos de alto desempenho: Criação de uma sensação de orgulho dos funcionários ao estabelecer políticas, procedimentos, sistemas, processos e estruturas que criem ordem e aumentem o desempenho da organização com o uso das melhores práticas. Foco na redução de burocracia, hierarquia, mentalidade restrita, busca de poder e status, confusão, complacência e arrogância.

Relacionamento

Relações que apoiam a organização: Construção de relações harmoniosas que criam uma sensação de pertencer e fidelidade entre funcionários e de importância e conexão entre a organização e seus clientes. Foco na redução de competição interna, manipulação, culpa, política interna, discriminação por sexo e raça.

Sobrevivência

Busca de lucro e valor ao acionista: Criação de um ambiente de estabilidade financeira e foco na saúde, segurança e bem-estar de todos os funcionários. Foco na redução de controle e cuidados excessivos, foco de curto prazo, corrupção, ganância e exploração.

Organizações que se concentram exclusivamente na satisfação das necessidades dos níveis inferiores normalmente não são líderes de mercado. Podem atingir algum sucesso financeiro, mas, em geral, têm foco excessivamente interno e são autocentradas, ou rígidas e burocráticas demais para serem as melhores. 

São incapazes de se adaptar às mudanças de condições no mercado: não são adaptáveis nem capacitam funcionários. Consequentemente, há pouco entusiasmo na força de trabalho e pouca inovação e criatividade. 

Tais organizações muitas vezes são regidas por medo e não são lugares saudáveis para trabalhar. Os funcionários frequentemente se sentem frustrados e reclamam de stress.

Organizações que se concentram exclusivamente na satisfação das necessidades superiores não têm habilidades e capacidades básicas de negócio para operar efetivamente. São ineficazes e nada práticas quando se trata de questões financeiras. 

Não são voltadas ao cliente e não têm os sistemas e processos necessários para o alto desempenho. Simplesmente não são baseadas na realidade do negócio. Tais características frequentemente são encontradas em organizações não governamentais e sem fins lucrativos.

As organizações mais bem-sucedidas são aquelas que dominaram suas necessidades de “deficiência” e “crescimento”. Elas operam a partir da consciência de espectro total, criam um clima de confiança, têm capacidade de gerenciar a complexidade e podem reagir ou se adaptar rapidamente a todas as situações.

Consciência de Espectro Total

Organizações de espectro total exibem todos os atributos positivos dos Sete Níveis de Consciência Organizacional.

  • Dominam a consciência da sobrevivência ao se concentrarem no lucro, na estabilidade financeira e na saúde e na segurança dos funcionários.
  • Dominam a consciência da relação ao se concentrarem na comunicação aberta, no reconhecimento de funcionários e na satisfação dos clientes.
  • Dominam a consciência da autoestima ao se concentrarem em desempenho, resultados, qualidade, excelência e melhores práticas.
  • Dominam a consciência da transformação ao se concentrarem em adaptabilidade, inovação, capacitação de funcionários, participação de funcionários e aprendizado contínuo. Dominam a coesão interna ao desenvolverem uma cultura baseada em valores compartilhados e uma visão compartilhada que promove um clima organizacional de confiança.
  • Dominam a consciência de fazer a diferença ao criarem alianças e parcerias estratégicas com outras organizações e a comunidade local, além de elaborarem programas de mentorado, treinamento e desenvolvimento de lideranças para os funcionários.
  • Dominam a consciência de serviço ao se concentrarem em responsabilidade social, ética e sustentabilidade e ao manterem uma perspectiva de longo prazo de seu negócio e impacto sobre futuras gerações, além de adotarem compaixão, humildade e perdão.

Cada um dos sete níveis de consciência organizacional é descrito mais detalhadamente abaixo.

Nível 1: Consciência de sobrevivência

A primeira necessidade para uma organização é a sobrevivência financeira. Sem lucros ou acesso a um fluxo contínuo de fundos, organizações perecem rapidamente. Cada organização precisa fazer da estabilidade financeira uma preocupação principal. 

Uma condição prévia para o sucesso neste nível é um foco saudável no bottom-line. Quando companhias ficam absortas demais na consciência da sobrevivência e têm seguranças enraizadas sobre o futuro, desenvolvem um foco danoso de curto prazo no valor para os acionistas. 

Em tais situações, atingir os números trimestrais – satisfazendo as necessidades do mercado de ações – pode preocupar os líderes a ponto de excluir todos os outros fatores. Isso leva ao controle excessivo, micro-gerenciamento, cautela e uma tendência a aversão a riscos. 

Empresas que operam dessa forma não estão interessadas em alianças estratégicas – comprar é seu negócio. Elas adquirem uma companhia e saqueiam seus ativos e veem as pessoas e a Terra como recursos a serem explorados para ganho. 

Quando solicitadas a obedecerem a regulamentos, fazem o mínimo. Têm uma atitude de conformidade com má vontade. Organizações vivem seus medos mais profundos neste nível de consciência.

Nível 2: Consciência de relacionamento

A segunda necessidade para uma organização é ter relações interpessoais harmoniosas e boa comunicação interna. Sem bons relacionamentos com funcionários, clientes e fornecedores, a sobrevivência da empresa é comprometida. 

A questão crítica neste nível de consciência é criar entre os funcionários uma noção de lealdade e de pertencer, e uma sensação de cuidado e conexão entre a organização e seus clientes. 

As condições prévias para a criação de uma sensação de pertencer são a comunicação aberta, respeito mútuo e reconhecimento dos funcionários. As pré-condições para o cuidado são simpatia, reatividade e capacidade de ouvir. 

Quando elas estão em vigor, a fidelidade e a satisfação entre funcionários e clientes serão altas. Tradição e rituais ajudam a solidificar essas ligações.

Medos de pertencer e falta de respeito levam a fragmentação, divergência e deslealdade. Quando líderes fazem reuniões fechadas ou não se comunicam abertamente, os funcionários suspeitam do pior. 

Panelinhas se formam e fofocas predominam. Quando os líderes são mais concentrados no próprio sucesso do que no sucesso da organização, começam a competir entre si. 

Quando líderes demonstram comportamento territorial, culpa, competição interna e acúmulo de informações começam a dominar, aumentando o nível de entropia cultural. 

Empresas familiares frequentemente operam no nível 2 de consciência porque não conseguem confiar em pessoas de fora em cargos de gerência.

Nível 3: Consciência de autoestima

O foco do terceiro nível de consciência organizacional está no desempenho e na medição. Trata-se de manter um olhar equilibrado e atento em todos os principais indicadores operacionais. 

Neste nível de consciência, a organização está concentrada em se tornar o melhor que pode ser através da adoção de melhores práticas e do foco em qualidade, produtividade e eficiência. 

Sistemas e processos são fortemente enfatizados e estratégias são desenvolvidas para atingir os resultados desejados. Reengenharia, Six Sigma, ISO, e Gerenciamento de

Qualidade Total são reações típicas a problemas de desempenho neste nível de consciência. 

A questão crucial neste nível de consciência é desenvolver uma cultura de aprimoramento contínuo. Uma condição prévia para o aprimoramento contínuo é o encorajamento e a recompensa da excelência.

Organizações em nível 3 tendem a se estruturar hierarquicamente para as finalidades de controle central. 

O modo principal de tomada de decisões é de cima para baixo. A estrutura hierárquica também fornece oportunidades para recompensar indivíduos focados em seu próprio sucesso pessoal. 

Hierarquias íngremes frequentemente não têm outra finalidade além de atender às necessidades de reconhecimento, status e autoestima dos gerentes. 

Para manter o controle central, organizações de nível 3 desenvolvem regras para regular e levar ordem a todos os aspectos do negócio. 

Companhias predominantemente focadas neste nível de consciência podem facilmente se degenerar em silos baseados em poder, burocracias autoritárias rígidas e/ou um grupo de pessoas altamente determinadas e internamente competitivas. 

Quando isso acontece, uma hora haverá falha ou colapso, a não ser que a organização consiga mudar de interna para externamente focada e se tornar mais adaptativa.

Nível 4: Consciência de transformação

O foco do quarto nível de consciência organizacional está na adaptabilidade, capacitação de funcionários e aprendizado contínuo. 

A questão crítica neste nível de consciência é como estimular a inovação para que novos produtos e serviços possam ser desenvolvidos para reagir a oportunidades de mercado. Isso exige que a organização seja ágil e flexível e enfrente riscos. 

Para reagir totalmente aos desafios deste nível de consciência, a organização deve coletar ativamente ideias e opiniões dos funcionários. Todos devem sentir que estão sendo ouvidos. 

Isso exige que gerentes e líderes admitam que não tem todas as respostas e aceitem a participação dos funcionários. Para muitos líderes e gerentes, este é um novo papel que exige novas habilidades e capacidades.

Por isso, é importante desenvolver a inteligência emocional de gerentes. Eles devem ser capazes de facilitar o alto desempenho em grupos grandes de pessoas que buscam igualdade e liberdade responsável. 

Elas querem ser responsabilizadas, não micro-gerenciadas e supervisionadas o tempo todo.

Um dos perigos neste nível de consciência é pender excessivamente para o consenso. 

Embora algum nível de consenso seja importante, no final das contas, decisões devem ser tomadas. Uma condição prévia para o sucesso neste nível de consciência é encorajar todos os funcionários a pensar e agir como empreendedores. 

Mais responsabilidade é dada a todos e estruturas ficam menos hierárquicas. O trabalho em equipe é estimulado e mais atenção é dada ao desenvolvimento pessoal e a habilidades de relacionamento. 

A diversidade é vista como um ativo positivo na exploração de novas ideias. Esta mudança, que traz liberdade responsável e isonomia aos funcionários, não pode atingir totalmente os resultados esperados se todos os funcionários e equipes não compartilharem a mesma noção de direção ou finalidade. 

Isso exige uma passagem para o quinto nível de consciência.

Nível 5: Consciência de coesão interna

O foco no quinto nível de consciência organizacional está na construção da coesão cultural e no desenvolvimento de uma capacidade de ação coletiva. Para que isso aconteça, líderes e gerentes devem deixar de lado suas pautas pessoais e trabalhar para o bem comum. 

A questão crucial neste nível de consciência é desenvolver uma visão compartilhada do futuro e um conjunto compartilhado de valores. A visão compartilhada esclarece as intenções da organização e dá aos funcionários uma finalidade unificadora e uma direção. 

Os valores compartilhados oferecem orientação sobre a tomada de decisões. Quando valores são traduzidos em comportamentos, fornecem um grupo de parâmetros que definem as fronteiras da liberdade responsável. 

Os valores e comportamentos devem se refletir em todos os processos e sistemas da organização com as consequências adequadas para quem não estiver disposto a seguir as regras.

Uma condição prévia para o sucesso neste nível é construir um clima de confiança. Alinhar a noção pessoal de missão dos funcionários com o senso de visão da organização criará um clima de compromisso e entusiasmo em todos os níveis da organização. 

A produtividade pessoal e a criatividade aumentam à medida que indivíduos se alinham com sua paixão. Em organizações de nível 5, as falhas se tornam lições e o trabalho fica divertido. 

A chave para o sucesso neste nível de consciência é o estabelecimento de uma identidade cultural forte, positiva e exclusiva que diferencia a organização de seus concorrentes. A cultura da organização se torna parte da marca. 

Isso é especialmente importante em organizações de serviço nas quais os funcionários têm contato próximo com os clientes e o público em geral. Neste e nos níveis subsequentes de consciência, as organizações preservam sua cultura em particular ao promoverem quem está dentro.

Nível 6: Consciência de fazer a diferença

O foco no sexto nível de consciência organizacional está no aprofundamento do nível de conexão interna na organização e na expansão da sensação de conexão externa. 

Internamente, o foco está em ajudar os funcionários a encontrar realização pessoal através de seu trabalho. 

Externamente, o foco está na construção de parcerias e alianças mutuamente benéficas com parceiros de negócios, a comunidade local e, em algumas circunstâncias, com organizações não governamentais – em outras palavras, com todos os stakeholders.

A questão crucial neste nível de consciência é que funcionários e clientes veem que a organização está fazendo a diferença no mundo, através de seus produtos e serviços, de seu envolvimento na comunidade local ou da disposição de lutar por causas que melhoram o bem-estar da humanidade. 

Funcionários e clientes devem sentir que a empresa se importa com eles e seu futuro.

Companhias que operam neste nível de consciência vão além para garantir que eles sejam cidadãos responsáveis. 

Elas apoiam e encorajam as atividades dos funcionários na comunidade local ao fornecerem um tempo de folga para que os funcionários façam trabalho voluntário e/ou uma contribuição financeira para as organizações beneficentes nas quais estão envolvidos.

Neste nível de consciência, organizações criam um ambiente em que funcionários possam ser excelentes. A organização apoia os funcionários a se tornarem o melhor que podem ser em termos de crescimento profissional e pessoal. 

Um apoia ao outro. Uma condição prévia para o sucesso neste nível é o desenvolvimento de líderes com uma forte noção de empatia. Os líderes devem reconhecer que não apenas têm de fornecer direção para organização, mas também servir àqueles que trabalham para eles. 

Devem criar um ambiente que apoie cada funcionário no alinhamento de sua noção de missão pessoal com a visão e a missão da empresa. Neste nível de consciência, os líderes devem se tornar mentores, criando, assim, polos de talento para o planejamento bem-sucedido. O desenvolvimento da liderança recebe ênfase significativa neste nível de consciência.

Nível 7: Consciência de serviço

O foco no sétimo nível de consciência organizacional é uma continuação do nível anterior – um aprofundamento maior da conexão interna e uma expansão maior da conexão externa. Internamente, o foco da organização está na construção de um clima de ética, humildade e compaixão. 

Externamente, o foco está no ativismo local, nacional ou global na construção de um futuro sustentável para a humanidade e o planeta. A questão crítica neste nível de consciência é o desenvolvimento de uma noção profunda de responsabilidade social em toda a organização. 

Neste nível de consciência, as organizações se importam com justiça social e direitos humanos. Elas se importam com ecologia e o meio ambiente global. Uma condição prévia para o sucesso neste nível de consciência é o serviço altruísta, demonstrado através de um profundo compromisso com o bem comum e o bem-estar de gerações futuras. 

Para ter sucesso no nível 7, as organizações devem adotar os mais altos padrões éticos em todas as suas interações com funcionários, fornecedores, clientes, acionistas e comunidade local. 

Elas sempre devem dar consideração aos impactos de longo prazo de suas decisões e ações.

O poder dos valores nas organizações

A consciência de espectro total e o alinhamento de valores estão se tornando os fatores mais significativos na previsão do sucesso organizacional. 

Empresas que se concentram conscientemente em seus valores são mais resilientes, sustentáveis e bem-sucedidas do que todas as outras. 

Os líderes dessas companhias reconhecem a importância de criar uma cultura organizacional que evolui e cresce continuamente e serve às necessidades de todos os grupos de stakeholders.

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Por Guilherme Marback, head de Cultura da Crescimentum

Fonte: Richard Barrett, Barrett Values Centre