Posts

A importância dos valores na construção de uma cultura de alto desempenho

Valores estão no cerne da tomada de decisões. Quando trabalhamos em uma organização cuja cultura está alinhada com nossos valores pessoais, nos sentimos libertados. Somos capazes de nos dedicarmos integralmente ao trabalho. 

 

Trazemos não apenas nossa criatividade e entusiasmo, como também nosso compromisso com o bem-estar de nosso grupo e com o sucesso da organização. A liberação dessa energia é equivalente à libertação da alma corporativa.

 

O papel central dos valores

As questões críticas que preocupam as diretorias de pequenas e grandes empresas em todo o mundo são:

 

  • Como aumentamos o lucro e o valor para os acionistas?
  • Como atraímos e retemos pessoas talentosas?
  • Como construímos fidelidade à marca?
  • Como garantimos que a ética permeie a cultura corporativa?
  • Como construímos uma empresa resiliente e sustentável?

 

As questões críticas enfrentadas por líderes de nossos serviços públicos são:

 

  • Como fornecemos serviços de alta qualidade e custo competitivo?
  • Como atraímos e retemos pessoas talentosas?
  • Como garantimos que a ética permeie a cultura institucional?
  • Como construímos uma sociedade resiliente e sustentável?

 

A chave para essas questões essenciais, em organizações públicas e privadas, está na construção de uma cultura de alto desempenho.

 

No setor privado, a cultura de uma organização é a principal fonte de sua vantagem competitiva e diferenciação de marca. No setor público, a cultura de uma agência é a principal fonte de competitividade de seu custo e da qualidade dos serviços.

 

Nossa experiência no mapeamento de valores de mais de 2 mil instituições do setor público e privado nos últimos dez anos em mais de 60 países nos permite afirmar categoricamente que organizações orientadas por valores são as mais bem-sucedidas do planeta. Os motivos para isso são simples de entender:

 

No setor privado:

  • Valores e comportamentos orientam a cultura
  • A cultura orienta a satisfação dos funcionários
  • A satisfação dos funcionários orienta a satisfação dos clientes
  • A satisfação dos clientes orienta o valor aos acionistas

 

No setor público:

  • Valores e comportamentos orientam a cultura
  • A cultura orienta a satisfação dos funcionários
  • A satisfação dos funcionários orienta a garantia da missão
  • A garantia da missão orienta a satisfação dos clientes

 

Nos setores público e privado, a chave para o sucesso – seja em termos de satisfação dos funcionários ou dos clientes – começa com os valores da organização. Quando falamos sobre “valores”, falamos de princípios, ideais ou crenças profundamente arraigados que as pessoas têm ou adotam quando tomam decisões. 

 

Indivíduos expressam seus valores através de seus comportamentos pessoais; organizações expressam seus valores por meio de seus comportamentos culturais.

 

Valores podem ser positivos ou potencialmente limitadores. Por exemplo, o valor positivo “confiança” é fundamental para criar uma cultura coesa de grupo. Por outro lado, o valor potencialmente limitante de “ser querido” pode fazer as pessoas comprometerem sua integridade para satisfazer sua necessidade de conexão. 

 

Da mesma forma, o valor potencialmente limitante de “burocracia” pode causar rigidez e limitar a agilidade de uma organização.

 

Nossas pesquisas, e outras, mostram que há um forte elo entre desempenho financeiro e o alinhamento dos valores culturais de uma organização com os valores pessoais dos funcionários. 

 

Em outras palavras, quem você é e o que defende se tornam tão importantes quanto a qualidade dos produtos e serviços que você̂ fornece.

 

Em A Cultura Corporativa e o Desempenho Empresarial, John P. Kotter e James L. Heskett mostram que empresas com culturas fortes e adaptativas baseadas em valores compartilhados têm desempenho melhor do que outras com uma margem significativa. 

 

Eles descobriram que, ao longo de um período de 11 anos, as empresas

que se importavam com todos os stakeholders cresceram quatro vezes mais rápido do que aquelas que não se importavam. 

Descobriram também que tais companhias tinham taxas de criação de empregos sete vezes mais altas, preços de ações que aumentavam 12 vezes mais rapidamente e uma proporção entre desempenho e lucro 750 vezes maior do que empresas que não tinham valores compartilhados e culturas adaptativas.

 

Em Feitas para Durar: Práticas Bem-Sucedidas de Empresas Visionárias, Jim Collins e Jerry Porras mostram que empresas com foco consistente na construção de culturas fortes orientadas por valores ao longo de um período de várias décadas tinham desempenhos melhores do que os de companhias que não faziam isso por um período de 15 anos. 

 

Em Os Segredos das Empresas mais Queridas, Sisodia, Wolfe e Seth demonstram que

empresas que se importam igualmente com todos os stakeholders – funcionários, clientes, investidores, parceiros e sociedade – estão comprometidos com a cidadania exemplar e adotam a liderança servidora superaram as empresas do S&P 500 e as “ótimas” empresas identificadas por Jim Collins em Empresas Feitas para Vencer por margens significativas no longo prazo. 

 

De acordo com os autores, tais companhias tinham uma alma humanista.

 

Cultura e Liderança

Os valores que compõem a cultura de uma organização são um reflexo das crenças subjacentes dos líderes atuais – especialmente o CEO – ou o reflexo de uma herança de líderes do passado.

 

A maioria das organizações opera com culturas “padrão”. Como ninguém mede ou presta atenção na cultura, os valores e crenças subjacentes dos líderes se tornam “o jeito como as coisas são feitas aqui”.

 

Quando há falta de alinhamento entre os valores da cultura da organização e os valores pessoais dos Funcionários, o resultado é um baixo desempenho, que também pode resultar em baixos níveis de comprometimento da equipe e má qualidade de produtos e serviços. 

 

Todos esses fatores podem ter um impacto considerável sobre o desempenho financeiro da organização ou sua capacidade de prestar serviços com alta qualidade sustentável.

 

Por outro lado, quando os valores da organização estão alinhados com os valores aos quais os funcionários aspiram, o resultado é o alto desempenho. Há um alto nível de envolvimento da equipe e uma busca pela excelência com relação à qualidade de produtos e serviços.

 

Há dois outros grandes benefícios do alinhamento de valores. Primeiro, quando valores estão em linha, a cultura de uma organização consegue atrair e reter pessoas talentosas. 

 

Isso dá às organizações uma vantagem comercial significativa, especialmente quando o talento está em falta. Segundo, o alinhamento de valores constrói uma marca forte. Valores de marca e valores corporativos são dois lados da mesma moeda. 

 

As marcas externas mais fortes são sempre aquelas com culturas internas mais fortes.

Essencialmente, portanto, se falamos de alto desempenho, diferenciação de marca ou retenção de indivíduos talentosos, o sucesso de uma organização está relacionado diretamente ao grau de alinhamento que existe entre os valores subjacentes dos líderes e os valores aspirados pelos funcionários. 

 

O sucesso sustentável de longo prazo depende muito da cultura que os líderes criam.

Significativamente, a cultura que os líderes criam é altamente dependente dos comportamentos dos líderes e de suas relações com os funcionários. 

 

Líderes cujas energias estão voltadas para a busca de status, a construção de impérios e a competição interna criam ambientes tóxicos com pouca ou nenhuma coesão organizacional. 

 

Líderes que compartilham a mesma visão e os mesmos valores, que trabalham para o bem comum e se concentram na comunidade interna criam coesão interna e alinhamento de valores.

 

Dito de outra forma, a transformação começa com a transformação pessoal dos líderes. Organizações não se transformam, mas as pessoas sim! 

 

O principal fator para a transformação de uma cultura de baixo desempenho em uma de alto desempenho é a liderança. 

 

É por isso que organizações com culturas fortes e com alto desempenho tendem a substituir seus líderes promovendo quem está dentro, enquanto as com baixo desempenho

tendem a substituí-los por candidatos externos. 

 

Ao promover de dentro, culturas prósperas são capazes de reter seus estilos bem-sucedidos de liderança com menos perturbação. Culturas em luta, por outro lado, precisam absolutamente mudar seus estilos de liderança. 

 

É por isso que tipicamente contratam de fora, com a esperança de que o novo líder trará uma nova maneira de ser que se traduza em uma cultura mais dinâmica. Trazer um líder externo não é a única maneira de transformar uma cultura organizacional. 

 

Cada vez mais empresas se envolvem em programas de transformação cultural que envolvem uma abordagem de sistema completo, que descrevo em Construção de uma Organização Orientada por Valores: Abordagem Total Sistema para a Transformação Cultural. 

 

Para compreender o processo e os benefícios de uma abordagem total de sistema à transformação cultural, é importante entender as diferenças entre mudança, transformação e evolução, e como medir as culturas atual e desejada de uma organização, identificando, assim, os estilos de liderança atual e desejado. 

 

De uma perspectiva de alinhamento cultural, é necessário ter um entendimento claro de onde uma organização está e aonde quer ir antes de embarcar em um programa de transformação.

 

Mudança, Transformação e Evolução

No final do século passado, muitas organizações adotaram um conceito de “mudança” conhecido como “reengenharia”. Em uma pesquisa de quase 100 projetos de reengenharia, dois terços foram considerados como tendo produção medíocre ou resultados marginais. 

 

O principal motivo de fracasso era a falta de atenção dada à dimensão humana – especialmente, o medo e a ansiedade das pessoas com o downsizing. A moral despencou

em 72% das companhias que sofreram downsizing. 

 

Posteriormente, reconheceu-se que o que faltava na abordagem da reengenharia era as pessoas ou a dimensão cultural da mudança. Thomas H. Davenport, em um artigo para a revista Fast Company com o título “Why Engineering Failed” [Por Que a Engenharia Falhou], observa que “Empresas que adotaram a reengenharia como uma bala de prata agora buscam maneiras de reconstruir o tecido social rasgado da organização”. 

 

Esta é uma pista para a distinção importante entre mudança e transformação. Mudança é uma nova maneira de fazer. A transformação é uma nova maneira de ser. A evolução ocorre apenas quando indivíduos ou organizações adotam um estado contínuo de transformação e

mudança.

 

Mudança 

Uma forma diferente de fazer. Fazer o que fazemos agora, mas de uma maneira mais eficiente, produtiva ou com aumento de qualidade.

 

Transformação

Uma forma diferente de ser. A transformação resulta em mudanças pessoais no

comportamento pessoal e corporativo e sistemas e estruturas organizacionais. 

 

A transformação ocorre quando somos capazes de aprender com nossos erros, estamos abertos a um novo futuro e podemos abrir mão do passado.

 

Evolução

Um estado de transformação e mudança contínuas. A evolução envolve ajustes constantes em valores, comportamentos e crenças com base no aprendizado obtido de retorno interno e externo. 

 

A evolução ocorre mais facilmente em indivíduos e organizações adaptáveis, confiáveis, abertos e transparentes e têm um grande compromisso com o aprendizado e o autodesenvolvimento.

 

A mudança fundamental que ocorre durante a transformação cultural é uma passagem da atitude de “O que isso oferece para nós (mim)?” para “O que é melhor para o bem comum?” Há uma mudança de foco do “eu” para “nós”. 

 

Isso envolve a ida de um foco exclusivo na busca do lucro para a busca mais ampla de um grupo de objetivos instrumentais para atender às necessidades de acionistas, funcionários, clientes, fornecedores, comunidade e sociedade.

 

Um Modelo Evolucionário para Medição de Mudança e Transformação

O modelo que utilizamos para medir os valores de organizações é conhecido como o Modelo dos Sete Níveis de Consciência, também conhecido como “Modelo de Barrett”. Diferentemente da maioria dos outros modelos de negócio, o modelo de Barrett é evolucionário por natureza. 

 

Cada nível no modelo corresponde a um estágio evolucionário no crescimento e desenvolvimento e na consciência da organização. 

 

Os sete estágios no desenvolvimento da consciência organizacional estão resumidos no diagrama e descritos em detalhe nos parágrafos seguintes. O modelo se aplica a todos os tipos de organização – corporações, departamentos governamentais, agências municipais, instituições, organizações não governamentais (ONGs) e estabelecimentos de ensino. 

 

O foco desta tabela está em uma organização com fins lucrativos. As diferenças entre este e outros tipos de organização estão principalmente na forma como são financiadas ou custeadas e na maneira como distribuem seus produtos e/ou serviços. 

 

A tabela que descreve os Sete Níveis de Consciência da Organização deve ser lida de baixo para cima.

 

7 Serviço

6 Fazer a diferença

5 Coesão interna

4 Transformação

3 Autoestima

2 Relações

1 Sobrevivência

 

Enquanto o modelo como um todo se concentra nas necessidades da Organização, diferentes níveis de consciência se concentram nas necessidades de stakeholders específicos. 

 

No primeiro nível de consciência, há um foco específico nas necessidades de investidores e funcionários; no segundo nível, nas necessidades de funcionários e clientes; nos terceiro, quarto e quinto níveis, nas necessidades dos funcionários; no sexto nível, nas necessidades de funcionários, parceiros e comunidade local, e no sétimo nível, nos funcionários, parceiros

e na sociedade.

 

Essencialmente, não importa o tipo de organização em consideração, a experiência dos funcionários com relação à organização e às capacidades dos líderes de os inspirarem a liberar sua energia de critério são o fator essencial na determinação do nível de sucesso da organização.

 

Os níveis “inferiores”, de 1 a 3, têm como foco as necessidades básicas do negócio – a busca do lucro ou estabilidade financeira, a construção de fidelidade dos funcionários e dos clientes e sistemas e processos de alto desempenho. 

 

A ênfase nesses níveis inferiores é de interesse próprio da organização e seus acionistas. Abraham Maslow se referiu às necessidades desses três níveis de consciência como necessidades de “deficiência”. 

 

Uma organização não obtém uma sensação de satisfação duradoura com a capacidade de atender a essas necessidades, mas os líderes sentem ansiedade se tais necessidades básicas não são atendidas.

 

O foco do quarto nível é a transformação – uma mudança das hierarquias rígidas e autoritárias, baseadas em medo, para sistemas mais abertos, inclusivos e adaptativos de governança que capacitam os funcionários a operar com liberdade responsável (responsabilidade).

 

As necessidades “superiores”, nos níveis 5 a 7, concentram-se na coesão cultural e alinhamento, construção de alianças mutuamente benéficas, sustentabilidade de longo prazo e responsabilidade social. 

 

Abraham Maslow se referiu a elas como “necessidades de crescimento”. Quando tais necessidades são atendidas, não desaparecem – produzem níveis mais profundos de compromisso e motivação.

Serviço

Responsabilidade social: Trabalhar com outras organizações e os stakeholders da organização na busca de objetivos em conjunto que aumentem a sustentabilidade da humanidade e do planeta e aprofundando o nível de conectividade interna dentro da organização ao estimular compaixão, humildade e perdão.

 

Fazer a diferença

Alianças e parcerias estratégicas: Construção de alianças mutuamente benéficas com outras organizações e a comunidade local para proteger o meio ambiente, ao mesmo tempo aprofundando o nível de conectividade interna dentro da organização ao estimular a cooperação interna entre unidades de negócio e departamentos.

 

Coesão interna

Cultura coesa forte: Aumento da capacidade de ação coletiva da organização ao alinhar as motivações dos funcionários em torno de uma única missão, uma visão inspiradora e um conjunto compartilhado de valores que criam compromisso e integridade e liberam entusiasmo, criatividade e paixão.

 

Transformação

Adaptabilidade e aprendizado contínuo: Dar aos funcionários uma voz na tomada de decisões e torná-los responsáveis pelo próprio futuro em um ambiente que apoia inovação, melhoria contínua, divisão de conhecimento e o crescimento e desenvolvimento pessoal de todos os funcionários.

 

Autoestima

Sistemas e processos de alto desempenho: Criação de uma sensação de orgulho dos funcionários ao estabelecer políticas, procedimentos, sistemas, processos e estruturas que criem ordem e aumentem o desempenho da organização com o uso das melhores práticas. Foco na redução de burocracia, hierarquia, mentalidade restrita, busca de poder e status, confusão, complacência e arrogância.

 

Relacionamento

Relações que apoiam a organização: Construção de relações harmoniosas que criam uma sensação de pertencer e fidelidade entre funcionários e de importância e conexão entre a organização e seus clientes. Foco na redução de competição interna, manipulação, culpa, política interna, discriminação por sexo e raça.

Sobrevivência

Busca de lucro e valor ao acionista: Criação de um ambiente de estabilidade financeira e foco na saúde, segurança e bem-estar de todos os funcionários. Foco na redução de controle e cuidados excessivos, foco de curto prazo, corrupção, ganância e exploração.

 

Organizações que se concentram exclusivamente na satisfação das necessidades dos níveis inferiores normalmente não são líderes de mercado. Podem atingir algum sucesso financeiro, mas, em geral, têm foco excessivamente interno e são autocentradas, ou rígidas e burocráticas demais para serem as melhores. 

 

São incapazes de se adaptar às mudanças de condições no mercado: não são adaptáveis nem capacitam funcionários. Consequentemente, há pouco entusiasmo na força de trabalho e pouca inovação e criatividade. 

 

Tais organizações muitas vezes são regidas por medo e não são lugares saudáveis para trabalhar. Os funcionários frequentemente se sentem frustrados e reclamam de stress.

 

Organizações que se concentram exclusivamente na satisfação das necessidades superiores não têm habilidades e capacidades básicas de negócio para operar efetivamente. São ineficazes e nada práticas quando se trata de questões financeiras. 

 

Não são voltadas ao cliente e não têm os sistemas e processos necessários para o alto

desempenho. Simplesmente não são baseadas na realidade do negócio. Tais características frequentemente são encontradas em organizações não governamentais e sem fins lucrativos.

 

As organizações mais bem-sucedidas são aquelas que dominaram suas necessidades de “deficiência” e “crescimento”. Elas operam a partir da consciência de espectro total, criam um clima de confiança, têm capacidade de gerenciar a complexidade e podem reagir ou se adaptar rapidamente a todas as situações.

 

Consciência de Espectro Total

Organizações de espectro total exibem todos os atributos positivos dos Sete Níveis de Consciência Organizacional.

 

  • Dominam a consciência da sobrevivência ao se concentrarem no lucro, na estabilidade financeira e na saúde e na segurança dos funcionários.
  • Dominam a consciência da relação ao se concentrarem na comunicação aberta, no reconhecimento de funcionários e na satisfação dos clientes.
  • Dominam a consciência da autoestima ao se concentrarem em desempenho, resultados, qualidade, excelência e melhores práticas.
  • Dominam a consciência da transformação ao se concentrarem em adaptabilidade, inovação, capacitação de funcionários, participação de funcionários e aprendizado contínuo. Dominam a coesão interna ao desenvolverem uma cultura baseada em valores compartilhados e uma visão compartilhada que promove um clima organizacional de confiança.
  • Dominam a consciência de fazer a diferença ao criarem alianças e parcerias estratégicas com outras organizações e a comunidade local, além de elaborarem programas de mentorado, treinamento e desenvolvimento de lideranças para os funcionários.
  • Dominam a consciência de serviço ao se concentrarem em responsabilidade social, ética e sustentabilidade e ao manterem uma perspectiva de longo prazo de seu negócio e impacto sobre futuras gerações, além de adotarem compaixão, humildade e perdão.

 

Cada um dos sete níveis de consciência organizacional é descrito mais detalhadamente abaixo.

 

Nível 1: Consciência de sobrevivência

A primeira necessidade para uma organização é a sobrevivência financeira. Sem lucros ou acesso a um fluxo contínuo de fundos, organizações perecem rapidamente. Cada organização precisa fazer da estabilidade financeira uma preocupação principal. 

 

Uma condição prévia para o sucesso neste nível é um foco saudável no bottom-line. Quando companhias ficam absortas demais na consciência da sobrevivência e têm seguranças enraizadas sobre o futuro, desenvolvem um foco danoso de curto prazo no valor para os acionistas. 

 

Em tais situações, atingir os números trimestrais – satisfazendo as necessidades do mercado de ações – pode preocupar os líderes a ponto de excluir todos os outros fatores. Isso leva ao controle excessivo, micro-gerenciamento, cautela e uma tendência a aversão a riscos. 

 

Empresas que operam dessa forma não estão interessadas em alianças estratégicas – comprar é seu negócio. Elas adquirem uma companhia e saqueiam seus ativos e veem as pessoas e a Terra como recursos a serem explorados para ganho. 

 

Quando solicitadas a obedecerem a regulamentos, fazem o mínimo. Têm uma atitude de conformidade com má vontade. Organizações vivem seus medos mais profundos neste nível de consciência.

 

Nível 2: Consciência de relacionamento

A segunda necessidade para uma organização é ter relações interpessoais harmoniosas e boa comunicação interna. Sem bons relacionamentos com funcionários, clientes e fornecedores, a sobrevivência da empresa é comprometida. 

 

A questão crítica neste nível de consciência é criar entre os funcionários uma noção de lealdade e de pertencer, e uma sensação de cuidado e conexão entre a organização e seus clientes. 

 

As condições prévias para a criação de uma sensação de pertencer são a comunicação aberta, respeito mútuo e reconhecimento dos funcionários. As pré-condições para o cuidado são simpatia, reatividade e capacidade de ouvir. 

 

Quando elas estão em vigor, a fidelidade e a satisfação entre funcionários e clientes serão altas. Tradição e rituais ajudam a solidificar essas ligações.

 

Medos de pertencer e falta de respeito levam a fragmentação, divergência e deslealdade. Quando líderes fazem reuniões fechadas ou não se comunicam abertamente, os funcionários suspeitam do pior. 

 

Panelinhas se formam e fofocas predominam. Quando os líderes são mais concentrados no próprio sucesso do que no sucesso da organização, começam a competir entre si. 

 

Quando líderes demonstram comportamento territorial, culpa, competição interna e acúmulo de informações começam a dominar, aumentando o nível de entropia cultural. 

 

Empresas familiares frequentemente operam no nível 2 de consciência porque não conseguem confiar em pessoas de fora em cargos de gerência.

 

Nível 3: Consciência de autoestima

O foco do terceiro nível de consciência organizacional está no desempenho e na medição. Trata-se de manter um olhar equilibrado e atento em todos os principais indicadores operacionais. 

 

Neste nível de consciência, a organização está concentrada em se tornar o melhor que pode ser através da adoção de melhores práticas e do foco em qualidade, produtividade e eficiência. 

 

Sistemas e processos são fortemente enfatizados e estratégias são desenvolvidas para atingir os resultados desejados. Reengenharia, Six Sigma, ISO, e Gerenciamento de

Qualidade Total são reações típicas a problemas de desempenho neste nível de consciência. 

A questão crucial neste nível de consciência é desenvolver uma cultura de aprimoramento contínuo. Uma condição prévia para o aprimoramento contínuo é o encorajamento e a recompensa da excelência.

 

Organizações em nível 3 tendem a se estruturar hierarquicamente para as finalidades de controle central. 

 

O modo principal de tomada de decisões é de cima para baixo. A estrutura hierárquica também fornece oportunidades para recompensar indivíduos focados em seu próprio sucesso pessoal. 

 

Hierarquias íngremes frequentemente não têm outra finalidade além de atender às necessidades de reconhecimento, status e autoestima dos gerentes. 

 

Para manter o controle central, organizações de nível 3 desenvolvem regras para regular e levar ordem a todos os aspectos do negócio. 

 

Companhias predominantemente focadas neste nível de consciência podem facilmente se degenerar em silos baseados em poder, burocracias autoritárias rígidas e/ou um grupo de pessoas altamente determinadas e internamente competitivas. 

 

Quando isso acontece, uma hora haverá falha ou colapso, a não ser que a organização consiga mudar de interna para externamente focada e se tornar mais adaptativa.

 

Nível 4: Consciência de transformação

O foco do quarto nível de consciência organizacional está na adaptabilidade, capacitação de funcionários e aprendizado contínuo. 

 

A questão crítica neste nível de consciência é como estimular a inovação para que novos produtos e serviços possam ser desenvolvidos para reagir a oportunidades de mercado. Isso exige que a organização seja ágil e flexível e enfrente riscos. 

 

Para reagir totalmente aos desafios deste nível de consciência, a organização deve coletar ativamente ideias e opiniões dos funcionários. Todos devem sentir que estão sendo

ouvidos. 

 

Isso exige que gerentes e líderes admitam que não tem todas as respostas e aceitem a participação dos funcionários. Para muitos líderes e gerentes, este é um novo papel que exige novas habilidades e capacidades.

 

Por isso, é importante desenvolver a inteligência emocional de gerentes. Eles devem ser capazes de facilitar o alto desempenho em grupos grandes de pessoas que buscam igualdade e liberdade responsável. 

 

Elas querem ser responsabilizadas, não micro-gerenciadas e supervisionadas o tempo todo.

Um dos perigos neste nível de consciência é pender excessivamente para o consenso. 

 

Embora algum nível de consenso seja importante, no final das contas, decisões devem ser tomadas. Uma condição prévia para o sucesso neste nível de consciência é encorajar todos os funcionários a pensar e agir como empreendedores. 

 

Mais responsabilidade é dada a todos e estruturas ficam menos hierárquicas. O trabalho em equipe é estimulado e mais atenção é dada ao desenvolvimento pessoal e a habilidades de relacionamento. 

 

A diversidade é vista como um ativo positivo na exploração de novas ideias. Esta mudança, que traz liberdade responsável e isonomia aos funcionários, não pode atingir totalmente os resultados esperados se todos os funcionários e equipes não compartilharem a mesma noção de direção ou finalidade. 

 

Isso exige uma passagem para o quinto nível de consciência.

 

Nível 5: Consciência de coesão interna

O foco no quinto nível de consciência organizacional está na construção da coesão cultural e no desenvolvimento de uma capacidade de ação coletiva. Para que isso aconteça, líderes e gerentes devem deixar de lado suas pautas pessoais e trabalhar para o bem comum. 

 

A questão crucial neste nível de consciência é desenvolver uma visão compartilhada do futuro e um conjunto compartilhado de valores. A visão compartilhada esclarece as intenções da organização e dá aos funcionários uma finalidade unificadora e uma direção. 

 

Os valores compartilhados oferecem orientação sobre a tomada de decisões. Quando valores são traduzidos em comportamentos, fornecem um grupo de parâmetros que definem as fronteiras da liberdade responsável. 

 

Os valores e comportamentos devem se refletir em todos os processos e sistemas da organização com as consequências adequadas para quem não estiver disposto a seguir as regras.

 

Uma condição prévia para o sucesso neste nível é construir um clima de confiança. Alinhar a noção pessoal de missão dos funcionários com o senso de visão da organização criará um clima de compromisso e entusiasmo em todos os níveis da organização. 

 

A produtividade pessoal e a criatividade aumentam à medida que indivíduos se

alinham com sua paixão. Em organizações de nível 5, as falhas se tornam lições e o trabalho fica divertido. 

 

A chave para o sucesso neste nível de consciência é o estabelecimento de uma identidade cultural forte, positiva e exclusiva que diferencia a organização de seus concorrentes. A cultura da organização se torna parte da marca. 

 

Isso é especialmente importante em organizações de serviço nas quais os funcionários têm contato próximo com os clientes e o público em geral. Neste e nos níveis subsequentes de consciência, as organizações preservam sua cultura em particular ao promoverem quem está dentro.

 

Nível 6: Consciência de fazer a diferença

O foco no sexto nível de consciência organizacional está no aprofundamento do nível de conexão interna na organização e na expansão da sensação de conexão externa. 

 

Internamente, o foco está em ajudar os funcionários a encontrar realização pessoal através de seu trabalho. 

 

Externamente, o foco está na construção de parcerias e alianças mutuamente benéficas com parceiros de negócios, a comunidade local e, em algumas circunstâncias, com organizações não governamentais – em outras palavras, com todos os stakeholders.

 

A questão crucial neste nível de consciência é que funcionários e clientes veem que a organização está fazendo a diferença no mundo, através de seus produtos e serviços, de seu envolvimento na comunidade local ou da disposição de lutar por causas que melhoram o bem-estar da humanidade. 

 

Funcionários e clientes devem sentir que a empresa se importa com eles e seu futuro.

Companhias que operam neste nível de consciência vão além para garantir que eles sejam cidadãos responsáveis. 

 

Elas apoiam e encorajam as atividades dos funcionários na comunidade local ao fornecerem um tempo de folga para que os funcionários façam trabalho voluntário e/ou uma contribuição financeira para as organizações beneficentes nas quais estão envolvidos.

 

Neste nível de consciência, organizações criam um ambiente em que funcionários possam ser excelentes. A organização apoia os funcionários a se tornarem o melhor que podem ser em termos de crescimento profissional e pessoal. 

 

Um apoia ao outro. Uma condição prévia para o sucesso neste nível é o desenvolvimento de líderes com uma forte noção de empatia. Os líderes devem reconhecer que não apenas têm de fornecer direção para organização, mas também servir àqueles que trabalham para eles. 

 

Devem criar um ambiente que apoie cada funcionário no alinhamento de sua noção de missão pessoal com a visão e a missão da empresa. Neste nível de consciência, os líderes devem se tornar mentores, criando, assim, polos de talento para o planejamento bem-sucedido. O desenvolvimento da liderança recebe ênfase significativa neste nível de consciência.

 

Nível 7: Consciência de serviço

O foco no sétimo nível de consciência organizacional é uma continuação do nível anterior – um aprofundamento maior da conexão interna e uma expansão maior da conexão externa. Internamente, o foco da organização está na construção de um clima de ética, humildade e compaixão. 

 

Externamente, o foco está no ativismo local, nacional ou global na construção de um futuro sustentável para a humanidade e o planeta. A questão crítica neste nível de consciência é o desenvolvimento de uma noção profunda de responsabilidade social em toda a organização. 

 

Neste nível de consciência, as organizações se importam com justiça social e direitos humanos. Elas se importam com ecologia e o meio ambiente global. Uma condição prévia para o sucesso neste nível de consciência é o serviço altruísta, demonstrado através de um

profundo compromisso com o bem comum e o bem-estar de gerações futuras. 

 

Para ter sucesso no nível 7, as organizações devem adotar os mais altos padrões éticos em todas as suas interações com funcionários, fornecedores, clientes, acionistas e comunidade local. 

 

Elas sempre devem dar consideração aos impactos de longo prazo de suas decisões e ações.

 

O poder dos valores nas organizações

A consciência de espectro total e o alinhamento de valores estão se tornando os fatores mais significativos na previsão do sucesso organizacional. 

 

Empresas que se concentram conscientemente em seus valores são mais resilientes, sustentáveis e bem-sucedidas do que todas as outras. 

 

Os líderes dessas companhias reconhecem a importância de criar uma cultura organizacional que evolui e cresce continuamente e serve às necessidades de todos os grupos de stakeholders.

 

Por Guilherme Marback, head de Cultura da Crescimentum

Fonte: Richard Barrett, Barrett Values Centre

Como valores podem ajudar a conduzir as organizações na crise?

Estamos diante de uma crise sem precedentes, com muitas incertezas. Se, por um lado, os líderes precisam entender os cenários e considerar ameaças antes inimagináveis, por outro, há um mar de novas possibilidades e oportunidades que nem conseguimos identificar ainda.

 

Mais do que nunca, precisamos estar atentos e despertos para tomar decisões e fazer escolhas de proteção antes que seja tarde demais.

 

Os impactos da crise nas organizações

A grande maioria dos negócios está sob ameaça. Não sabemos avaliar o tamanho do impacto na economia, qual o tamanho na queda da atividade e se os nossos clientes e fornecedores resistirão e conseguirão “atravessar o rio”.

 

É claro que o momento exige uma forte atenção para a sobrevivência, mas não é só isso!

 

Assim como tudo na vida passa, essa crise também vai passar e depois seremos lembrados não só por ter sobrevivido a essa tormenta, mas pela maneira que conduzimos o barco, pelas escolhas que fizemos e pela responsabilidade que tivemos com todas as nossas relações.

 

A integridade será colocada à prova e seremos testados se, efetivamente, conseguimos honrar com aquilo que sempre pregamos.

 

Diante das incertezas e desafios a que estamos submetidos, tenho percebido muita gente sem saber direito o que fazer e como agir, muitas vezes tomando decisões precipitadas ou demorando demais para tomar decisões duras, mas necessárias.

 

À luz desses acontecimentos, recorro aos aprendizados desses últimos quase 10 anos em que venho trabalhando com o modelo dos 7 níveis de consciência de Richard Barrett.

 

O conceito pode servir como uma valiosa ferramenta que nos ajuda na ampliação dessa reflexão. É uma forma holística de observar o momento, que nos permite melhor estruturar as nossas escolhas pensando no aqui e agora, mas sem perder de vista o futuro e toda complexidade da vida em sociedade.

 

Este modelo explica a jornada de evolução dos indivíduos. Associa cada estágio evolutivo com as suas necessidades, desejos e valores, assim como explica a partir de que níveis estamos operando nas situações da vida.

 

Da mesma forma, podemos associar os níveis que caracterizam a cultura de uma organização e onde ela está operando.

A consciência de onde estamos concentrando as nossas energias e como estamos encarando os desafios estratégicos, nos permite escolher e priorizar valores que nos apoiam no processo evolutivo. Esse é o contexto da gestão de cultura por valores.

 

Acredito que o conceito e filosofia apresentados a seguir trarão o contexto necessário e suficiente para analisar o momento com base no modelo Barrett. Mas se você quiser aprofundar na compreensão do modelo, veja neste link.

 

Agora, vamos refletir sobre o momento, destacando o nível de consciência / estilo de liderança:

 

Nível 1 – Sobrevivência/Gestor de crises

Foco na segurança e estabilidade financeira da organização bem como na saúde e bem-estar integral dos colaboradores para que estejam seguros e assistidos em suas necessidades básicas de sobrevivência.

 

Precisamos sobreviver a esta crise, salvar a empresa, pois, sem ela, todos perdem. Nessa hora, o pensamento é preservar ao máximo o fluxo de caixa. Verificar se os fornecedores essenciais conseguirão sobreviver e já pensar em alternativas.

 

Também é preciso reavaliar o risco de clientes que sempre foram bons pagadores, mas podem deixar de existir em curto espaço de tempo.

 

Cuidado com o uso do caixa para financiar as vendas nesse momento em que os recebimentos são incertos. É bom criar cenários e projetar fluxos de caixa para cada cenário. Muito importante não se iludir, pense no pior!

 

Mesmo que a quarentena acabe antes do previsto, continuará a ser imprevisível qual o tempo que as receitas voltarão a níveis de sustentação do business. Hora de colocar a lupa nas despesas, cortar tudo que não é essencial para sobreviver.

 

Aproveite para acabar com vazamentos e muitos aspectos já identificados e que até aqui não tinham sido “atacados”, é uma excelente oportunidade para isso!

 

Atenção para a saúde dos colaboradores e de sua família. Cuidado com a eventual exposição no ambiente de trabalho em ambientes fechados. Se possível, coloque as pessoas em regime de Home Office ou viabilize transporte isolado para os colabores que precisam estar presentes.

 

Prepare as pessoas quanto às possíveis consequências de uma retração econômica e os possíveis impactos na renda de cada um. Todos têm que economizar.

 

Orientações e assistência quanto às melhores práticas são essenciais para a preservação da saúde física, como alimentação, atividade física e meditação como forma de se preservar e fortalecer o sistema imunológico.

 

Nível 2 – Relacionamento/Gestor de relacionamento

O foco aqui é a construção de relações harmoniosas que criam uma sensação de pertencimento e fidelidade entre funcionários e conexão entre a organização e seus clientes.

 

Ok, sabemos que precisamos sobreviver, caso contrário não haverá o amanhã! Mas, para além disso, é muito importante preservar as nossas relações. Gerar empatia.

 

Estabelecer relações positivas e comunicação aberta com todos os “stakeholders” (colaboradores, acionistas, clientes, fornecedores e a sociedade como um todo), gerando esse senso de pertencimento e o engajamento tão importantes.

 

Em situação de isolamento, os colaboradores também sentem falta da interação humana, até as conversas de corredor demonstram-se valiosas. Estimular o cuidado mútuo entre pessoas com interação frequente, mesmo que virtual, se faz essencial, e precisamos criar meios para isso.

 

Agir com transparência nesse momento será essencial para que as expectativas se alinhem com a realidade e desafios por vir. Momento de comunicação aberta e fluida, todos precisam saber de tudo que está acontecendo.

 

As pessoas compreendem a gravidade do momento e tendem a aceitar as decisões mais duras, desde que tudo seja tratado com respeito e acolhimento.

 

Da mesma forma, com os fornecedores e clientes. Todos são pessoas que, assim como você, estão apreensivos, ansiosos e com medo. O momento é de generosidade, acolhimento e solidariedade.

 

Por mais que seja preciso endurecer, não se pode perder a ternura.

 

Nível 3 – Autoestima/Gestor de performance

Momento de revisitar métodos, sistemas e tornar a operação mais leve e mais efetiva. Melhorar a produtividade diante da escassez de recursos. Esta será uma grande oportunidade de reavaliar práticas e processos desnecessários, fique atento.

 

Temos em perspectiva uma grande chance, mesmo que de forma compulsória, de instrumentalizar a organização para os sistemas de trabalho remoto (VPN, diferentes tipos de plataformas de videoconferência, etc).

 

Estamos aprendendo a trabalhar em Home Office e desmistificando os aspectos de controle naturalmente intrínsecos aos processos de gestão tradicional. Hora de migrar o ponto de controle para as entregas e não para a “presença física”, quebra de paradigmas.

Aprender a compartilhar conhecimento, por meio de vídeo, cartilhas e compartilhando boas práticas, contribui para a eficiência no dia a dia de trabalho.

 

Com a mudança no cenário econômico e das relações de trabalho, as funções típicas de cada posto de trabalho tendem a mudar.

 

Neste momento, a equipe deve ter o momento para elaborar o seu ‘plano de gestão da crise’, considerando as tarefas sob sua responsabilidade e compartilhar com o grupo.

 

Assim, as equipes ficam alinhadas e concentram suas energias em um mesmo foco. Isso também contribui para que cada colaborador se sinta incluído, reconhecido e valorizado, aumentando o seu senso de autonomia e protagonismo. Da equipe, podem vir as melhores soluções.

 

Entropia Cultural

Aqui, é importante dar uma pausa para dialogar sobre o medo. Nos 3 primeiros níveis existem, respectivamente, o medo de não ter o suficiente, o medo de não ser bem quisto e o medo de não ser bom o suficiente.

 

O conjunto desses medos gera o conceito de entropia cultural, que se caracteriza pela perda de energia e desgaste. É o calor sem movimento!

 

Esses medos podem limitar a nossa capacidade de evoluir, quando entram no ar valores como o controle, caos, cautela, culpa, burocracia e arrogância, por exemplo, que nos mantém no ego!

 

Cuidado para não operar exclusivamente nesse local. É claro que o momento crítico demanda atenção para os níveis de necessidades básicas, mas encarados com coragem e ação, sem perder de vista que as soluções criativas e a inovação surgem e prosperam a partir de motivações dos níveis superiores.

 

Nível 4 – Transformação/Facilitador e influenciador

As energias aqui são fundamentais na situação de crise, pela necessidade de renovação e rápida adaptação à mudança de cenário. Deve-se buscar novas práticas e processos adequados através da aprendizagem contínua, atualização técnico-científica, inovação e evolução constante.

 

Deve existir liberdade e autonomia responsável, sem perder o foco nos objetivos estratégicos. Aproveitar de toda tecnologia de interação à distância e desenvolver tecnologia de operação em Home Office e virtual meeting.

 

Hora de colocar a adaptabilidade a serviço do negócio, essa é a palavra de ordem. Cada colaborador é especialista em seu microcosmo, então é a melhor pessoa para ser proativa em dar ideias de como pode adaptar sua função para melhor assistir a companhia neste tempo de crise. Desperte nele esse senso e valorize-o diante desta possibilidade. Isto engaja!

 

Hora de aprender um pouco mais. Momento oportuno para ampliar conhecimento e ganhar novas habilidades, estudo de línguas, novas técnicas, cursos online e uma infindável diversidade de conhecimentos que poderão ser incorporados ao negócio quando a vida voltar ao normal.

 

Hora de “limpar” o backlog e refinar o nível de organização e métodos de trabalho.

 

Nível 5 – Coesão interna/Líder inspirador

Esse é o nível do desenvolvimento de uma comunidade interna com forte conexão de significado e propósito.

 

Uma situação de exceção coloca a cultura da organização à prova. Porém, ter os rituais e comportamentos congruentes com a cultura forte e coesa é justamente o que demonstra a integridade da companhia.

 

Embora as organizações estejam muito pressionadas pela situação de crise geral, o líder deve se mostrar congruente em suas atitudes com aquilo que representa a sua ideologia, missão e valores.

 

É importante ser a referência de comprometimento com o coletivo, demonstrando transparência, honestidade e integridade. É claro que muitas decisões difíceis precisam ser tomadas, mas sempre norteadas pelos valores da cultura.

 

Em situação de crise, podemos nos obrigar a trabalhar a distância, com isso nosso comprometimento com as entregas e honestidade devem ser fortalecidos. Assim, lideranças afeitas ao microgerenciamento também estão desafiadas a empoderar cada dia mais seus times, fortalecendo a confiança.

 

Nível 6 – Fazer a diferença/Líder mentor e parceiro

A energia deste nível coloca o foco em desenvolver alianças estratégicas e parcerias associadas a sustentabilidade socioambiental, melhores relações institucionais e parcerias operacionais, aproximações culturais e de propósito em busca do bem maior para o todo.

 

Como a sua organização está contribuindo para o bem comum? Será que estamos fazendo todo o possível para colaborar com parceiros, trabalhando com outros para fazer uma diferença significativa ao dividir experiências positivas, boas práticas e dispor de seu tempo para algum colega com mais dificuldade neste momento?

 

Além disso, se você tem contato ativo com cliente, é positivo para o bem-estar geral ter em mente que ele também está passando por situações adversas como você.

 

Trazer a consciência de coletividade e protagonizar as relações buscando alianças e parcerias de forma colaborativa, é primordial.

 

Esse é o momento de ser mentor das nossas pessoas, agir como líder coach, apoiando os nossos liderados pares e até superiores para que se mantenham no eixo do equilíbrio e aproveitem a oportunidade para evoluir.

 

Como você pode colaborar e contribuir com o próximo mesmo diante de toda adversidade e como, mesmo à distância, você pode se manter conectado?

 

Nível 7 – Serviço/Líder visionário

A energia neste nível é colocada no altruísmo, na preocupação em servir a humanidade e o planeta, nas gerações futuras, na responsabilidade social e no bem comum.

 

Valores fundamentais estão neste nível: ética, compaixão, pensamento holístico, perdão e humildade por exemplo.

 

O posicionamento da empresa e de seus colaboradores apoiando as orientações de estado diante da crise, não só pensando na saúde dos funcionários, na economia do país e da organização, mas também na contribuição com a humanidade, é um posicionamento muito poderoso.

 

É uma maneira de servir à humanidade e ao planeta, com responsabilidade social e compaixão com as gerações futuras.

 

Quais são os próximos passos?

Naturalmente, os momentos de crise trazem desafios que são maiores ou menores a depender da atividade econômica da organização, da forma que ela está estruturada e do tamanho da sua vulnerabilidade.

 

Sabemos que a maturidade da organização e seus dirigentes, também serão determinantes no caminho a ser seguido.

 

Na metodologia dos 7 níveis de consciência de Richard Barrett, entende-se que uma organização full spectrum, é aquela que consegue operar uma cultura com atenção a cada um dos 7 níveis.

 

Contudo, sabemos que, a cada momento, a companhia opera prioritariamente em um dos níveis.

 

O que este artigo traz de contribuição mais valorosa é que, por mais que o momento de crise traga a liderança para atuar majoritariamente no nível 1 de sobrevivência, não podemos esquecer dos demais níveis.

 

Eles apontam para o atendimento das necessidades de forma mais ampla e holística.

 

Faça o exercício individual de identificar qual valor está por trás das suas decisões enquanto líder.

 

Todos os dias, você deve tomar atitudes com foco na sobrevivência do negócio, mas recomendo que você dedique atenção aos demais níveis além do primeiro. Assim, acredito que você irá buscar o equilíbrio sem perder o foco.

 

Levar em consideração as necessidades de cada nível de consciência pode contribuir com melhores escolhas e amadurecimento para preparar as organizações e seus líderes para atravessar o rio da melhor forma e chegar do outro lado ainda mais fortes, aproveitando as oportunidades que certamente ficarão na mesa!

 

 

Por Guilherme Marback, head de Cultura da Crescimentum

Está difícil mudar a cultura da sua empresa?

Você já se viu diante da necessidade de transformar a cultura da sua empresa, mas a coisa não sai do lugar e tudo parece muito difícil?

 

Conhecemos muitos métodos diagnósticos que nos apoiam em nossas escolhas, mas como conseguimos, de fato, transformar a cultura de uma organização?

 

Um dos passos metodológicos que nós, da Crescimentum, descobrimos depois de alguns anos e dezenas de projetos realizados, é criar uma “Estrutura de Transformação Cultural”.

 

A criação dessa estrutura é parte de uma das etapas da metodologia 5 Cs da Cultura Crescimentum. Neste artigo, vou compartilhar com você esse passo que desenvolvemos em nossa jornada e que tem apoiado a transformação cultural de muitas empresas.

Cultura Organizacional

Em nossa definição, a cultura de uma organização é o conjunto de padrões de comportamento que são encorajados ou permitidos pelos seus sistemas, mecanismos de controle e símbolos.

 

Tudo isso foi constituído e vive em permanente evolução a partir dos valores e crenças dos líderes do passado e do presente. A cultura é forjada pelo que os líderes demonstram valorizar, especialmente por aquilo que fazem e não somente pelo que dizem.

 

Em outras palavras, na medida em que as organizações vão aprendendo o “jeito certo” de fazer as coisas, elas vão desenvolvendo aquilo que chamamos de “sistema geral de consequências”. Esse é o sistema que orienta o comportamento das pessoas.

 

Logo, para que sejamos capazes de alterar a cultura de uma organização, precisamos “mexer” nesse sistema.

Cultura, liderança e estratégia

É importante configurar que a cultura é uma das principais dimensões a serem geridas nas organizações, além da estratégia e liderança.

 

A liderança formula e executa a estratégia. A liderança também é quem forja a cultura, que sustenta a estratégia. Logo, quanto mais estas áreas estiverem alinhadas, melhores serão os resultados!

 

A questão é que fomos preparados para cuidar da estratégia e da liderança, mas olhar a cultura e fazer escolhas conscientes sobre esta dimensão já não é tão comum no mundo dos negócios.

 

 Adicionalmente a isso, muito da administração científica nos conecta diretamente com o mundo funcional de execução da estratégia. Essa é uma dimensão da gestão que permite um tratamento mais pragmático.

 

Traduzimos a estratégia em um orçamento que aponta para as metas, KPIs e objetivos em ciclos anuais. Por outro lado, quando falamos em cultura, estamos falando do “campo sutil” das organizações, a parte intangível, abstrata. Os tempos e movimentos da cultura são diferentes da dimensão estratégica, onde se conecta a liderança típica.

 

Como a liderança é uma das mais importantes “peças” do sistema geral de consequências e ela está preponderantemente conectada com a dimensão funcional das organizações, toda a organização assume comportamentos nessa direção!

 

As pessoas perseguem cumprimento das metas e melhorias em seus KPIs, porque isso é o que os líderes valorizam, assim como todo o sistema orienta.

 

Quero dizer que avançaremos muito pouco na gestão da cultura se, mesmo comunicando e realizando diversos workshops, ao sair das salas de reuniões, os líderes e o sistema continuam a valorizar exclusivamente os comportamentos que apontam para a entrega dos resultados típicos da dimensão funcional. 

 

Cultura Organizacional é um tema atual e que vem ganhando importância, passando a ser percebido como um fator quem impacta nos resultados. O desafio tem sido como movimentar a cultura na direção planejada. 

 

Entre muitas maneiras de fazer, um dos métodos que desenvolvemos e que vem apresentando ótimos resultados é a criação e desenvolvimento de uma Estrutura de Transformação Cultural.

 

Mas o que é isso?

 

Trata-se de elencarmos alguns líderes e colaboradores como atores que vão “animar” a cultura. Eu gosto do verbo animar pois, do latim, animus representava a parte do homem que não é física: sua alma. Animar é “dar alma para”. Ou seja, acessar o campo sutil das organizações, o intangível.

 

Então, criamos os seguintes atores, com os seus respectivos papéis:

 

Sponsor

Preferencialmente, é a pessoa que ocupa a posição de CEO ou Gerente Geral. É quem mais representa o poder das “consequências”.

O seu papel é colocar o tema “cultura” na pauta da organização. Ele cobra resultados e ações de cultura e valoriza o assunto explicitamente, comunicando a todos como isso é importante.

 

Champion

Atua como gestor do processo de gestão da cultura. Tem todas as informações e é capaz de municiar o Top Management sobre o andamento das iniciativas.

Também é quem dá suporte ao Sponsor para que ele cumpra bem o seu papel. Frequentemente este papel é assumido pela alta liderança do time de recursos humanos. 

 

Guardião

Deve ser formado por membros do primeiro núcleo decisório da organização, o que seria talvez o Comitê Executivo ou Diretoria.

Cada Guardião ou Guardiã torna-se um especialista em um (1) dos valores da cultura da Organização, acompanha permanentemente a sua evolução e assume a postura crítica a cada decisão, para garantir que o seu valor será levado em consideração nas decisões de negócio.

 

Comitê de Cultura

O comitê de cultura é formado pelo grupo de Guardiães e Champion, podendo incluir o Sponsor.

É o grupo de alto nível que se reúne para aprofundar, discutir e aprovar os planos de ação do movimento de cultura, apresentados pelo Grupo de Cultura.

 

Grupo de Cultura

Time multidisciplinar formado, preferencialmente, por não líderes que representam as diversas áreas da organização. Grupo responsável por elaborar os planos de ação sob orientação dos guardiões, a partir das definições do Comitê Executivo ou similar.

Não é executivo nem deliberativo. É o principal “animador” da cultura.

Navegantes

Atores que, eventualmente, são criados em organizações com desafios geográficos e/ou específica complexidade estrutural.

Eles cumprem o papel de aproximar a interlocução entre o Grupo de Cultura e toda organização. Normalmente, é um BP (Business Partner) ou alguém que represente bem a estrutura na área a ser trabalhada.

 

Embaixadores

Esse é aquele colaborador que, independente do nível ou função, foi escolhido por ser um exemplo do que se espera em comportamento cultural.

É quem modela para os demais. Somente deve ser escolhido após maturidade do processo e significados culturais estabilizados na consciência coletiva. Nunca no primeiro momento.

 

Essa metodologia tem se mostrado bastante poderosa para ativar o movimento de transformação e gestão da cultura. É um método que ajuda os líderes a ampliarem a capacidade da organização na sua atuação nesta dimensão, especialmente cada um deles.

 

Da estrutura apresentada, o mais importante é ter um Comitê de Cultura comprometido e consciente do movimento e um Grupo de Cultura, que é o principal animador do movimento. De um lado alinham-se as ações e energias de cima para baixo. Do outro lado, movimenta-se a organização de baixo para cima.

 

Os títulos por tipo de ator, o tamanho da estrutura e mesmo o papel de cada um, devem ser adaptados às características de cada organização e sua cultura. 

 

O que não tenho dúvidas é de que o movimento avança muito mais rapidamente quando colocamos a devida atenção ao processo. 

 

Mas vai ser muito difícil algo acontecer sem o genuíno patrocínio e ação do Sponsor: esse é o papel essencial.

 

Se quiser se aprofundar no tema e conhecer a metodologia de gestão da cultura organizacional da Crescimentum, clique aqui para saber mais e entrar em contato com a nossa equipe.

 

 

Por Guilherme Marback, sócio-diretor e head de Cultura da Crescimentum

 

Estratégias para manter a cultura organizacional trabalhando em home office

A cada dia, mais e mais líderes têm optado por fazer com que os colaboradores façam home office para evitar uma possível exposição ao Coronavírus.

 

No entanto, isso é mais do que simplesmente pedir que seu pessoal opere da mesma maneira que operaria em um escritório estando em sua própria casa. Existem ações que você pode executar para ajudá-los a serem bem-sucedidos, e para que seus colaboradores e organização possam prosperar durante esse período.

 

Além disso, você deseja garantir que a cultura de sua empresa esteja viva e bem, mesmo quando as pessoas não estiverem operando cara a cara regularmente.

 

Como organização global virtual, gostaríamos de compartilhar dicas e sugestões que aprendemos ao longo dos anos para ajudar a preparar você e/ou seus clientes para essa transição:

 

1. Estruturar os colaboradores para o sucesso

À medida que os colaboradores configuram seus espaços de trabalho em casa, precisarão de equipamentos que permitam que o trabalho continue de maneira eficaz e contínua, como laptops, conexão confiável à Internet, cadeiras confortáveis e outros suprimentos necessários para suas funções.

 

Você pode decidir que os funcionários levem essas coisas para casa ou oferecer suporte financeiro para adquirir itens adicionais necessários.

 

Mesmo que as pessoas não possam entrar no escritório umas das outras ou se reunir na sala de conferências, isso não significa que o trabalho em equipe e a colaboração precisam parar.

 

Existem várias ferramentas que oferecem suporte a reuniões virtuais e contatos um a um. Implementando softwares de conferência online, como GoToMeeting e Zoom, e sistemas de mensagens instantâneas, como Slack e Skype, para fornecer espaço para que as pessoas se reúnam.

 

Muitos desses sistemas também são úteis para continuar a se conectar e trabalhar com clientes e outros stakeholders externos.

 

2. Cultivar Conexão

Agora que você tem ferramentas para se conectar com seus colegas, é importante usá-las regularmente para oferecer suporte contínuo à comunicação e conexão.

 

A sensação de solidão e isolamento pode ser um problema real para os funcionários remotos, por isso, certifique-se de estar rotineiramente entrando em contato para ajudar a aliviar quaisquer desafios que possam estar enfrentando, pessoal e profissionalmente. Isso pode incluir check-ins diários com funcionários individuais e aumentar a frequência de reuniões de equipe e e-mails em toda a empresa.

 

Crie tempo e espaço para as pessoas se conectarem pessoalmente. Na BVC, designamos canais como o Slack para que as pessoas compartilhem coisas sobre suas vidas fora do trabalho. Pode ser um vídeo ou meme engraçado, ou algo sobre seus animais de estimação. Você também pode criar reuniões abertas para que as pessoas se reúnam sem uma agenda ou objetivo específico além de estarem juntas.

 

Durante reuniões e contatos “um a um”, liguem suas webcams. Ver seus colegas promove uma maior conexão e compreensão por meio do contato visual e da capacidade de ler expressões faciais e linguagem corporal.

 

3. Promover o equilíbrio

O mito de que trabalhar em um escritório torna as pessoas mais produtivas simplesmente não é verdade. De fato, estudos constatam que trabalhadores remotos fazem menos intervalos e trabalham mais horas por mês.

 

Com o trabalho tão acessível, é muito fácil que funcionários que trabalham em casa passem longas horas trabalhando. Por isso, é essencial ajudá-los a estabelecer o equilíbrio.

 

Embora nem sempre seja possível para os funcionários designarem uma sala em suas casas como um escritório, é útil criar um espaço dedicado ao trabalho que forneça pelo menos alguma privacidade, especialmente se outros membros da família também estiverem por perto.

 

Além disso, os espaços de trabalho dedicados podem incentivar as pessoas a realmente se afastarem do trabalho para pausas e para o final do “expediente”.

 

Os líderes podem ajudar a definir o tom, observando seus próprios hábitos de trabalho. Enviar e-mails fora do horário comercial, inadvertidamente, pode passar a mensagem de que é esperado se trabalhar além do horário.

 

4. Mantenha sua cultura viva

Ao estabelecer novas políticas e procedimentos para trabalho remoto e licença médica, navegue nas maneiras pelas quais possíveis interrupções (como o Coronavírus) podem afetar sua estratégia e objetivos. Comunique-se e conecte-se com os colaboradores e clientes, apoiando-se nos principais valores da sua empresa.

 

Manter sua cultura em tempos de mudança não é uma iniciativa adicional, mas o “como” todas as suas iniciativas e negócios são realizados. Seus valores fundamentais são a base de sua cultura e refletem quem você é e o que representa.

 

Eles capacitam cada pessoa, independentemente de onde esteja na organização, ao tomar decisões ou agir, mesmo quando ninguém está assistindo. Seus valores são a cola que mantém todos e o que move o coletivo adiante muito mais rapidamente para alcançar seus objetivos e sonhos.

 

 

Texto por Barrett Values Centre
Interpretação e tradução por Guilherme Marback

5 lições de cultura e liderança que aprendi na Zappos

Em minha trajetória como empresário, sempre procurei estudar e compreender o segredo de empresas que crescem exponencialmente. E a Zappos, para mim, foi a maior referência de cultura de todas as organizações que conheci.  

 

A partir de minha vivência no Camp de Cultura da empresa, pude entender a importância de fortalecer a cultura e a liderança para estar à frente no mercado. Por isso, hoje vim compartilhar algumas das lições que aprendi na Zappos. Aproveite a leitura!

 

Um pouco sobre a Zappos

A Zappos é um e-commerce americano de sapatos que vem revolucionando o mundo do varejo. A empresa é um dos maiores cases de sucesso no atendimento ao cliente e é conhecida mundialmente por sua cultura organizacional.

 

Um dos maiores focos da Zappos é gerar uma experiência extraordinária para seus consumidores, entregando o melhor serviço através do “UAU” (explico isso um pouco adiante). 

 

Assim como Uber, Netflix, Amazon, Spotify e outras empresas, a Zappos é uma organização de crescimento exponencial. De 2000 a 2008, a empresa teve um faturamento de mais de 1 bilhão de dólares e, atualmente, possui mais de 1.500 colaboradores. 

 

Mas a Zappos é uma organização diferente de tudo o que já vi. Além de ter um ambiente totalmente autêntico e um clima familiar e descontraído, pode ser considerada muito mais como uma empresa de atendimento ao cliente do que de sapatos.

 

Tudo se resume à experiência

Na Zappos, tudo se resume à experiência. Isso porque conquistar o cliente e proporcionar uma vivência que vá além da compra é o objetivo maior. Afinal, clientes satisfeitos têm mais probabilidade de permanecerem clientes fiéis e fãs da marca.

 

O que Tony Hsieh, CEO da empresa, identificou desde cedo, é a peça primordial para o sucesso da Zappos. Tony sempre quis que a Zappos fosse uma empresa muito mais reconhecida pela qualidade de seu serviço do que pelos sapatos que comercializa.

 

E isso faz sentido quando pensamos que qualquer um pode vender sapatos, enquanto poucos podem fazer isso de uma forma humanizada e surpreendente. 

 

Dessa forma, a Zappos tem um propósito forte e que norteia toda a organização: viver e entregar UAU! E sobre isso, existem diversos exemplos, mas quero compartilhar a minha experiência na Zappos. 

 

Estive em Las Vegas para conhecer a empresa e logo em um dos primeiros momentos, todos os visitantes se apresentaram, disseram sua comida preferida e mais algumas curiosidades sobre si. Para mim, era um momento de apresentação comum. 

 

Mas a Zappos sabe encantar as pessoas como ninguém e, passadas as atividades da manhã, chegou a hora do almoço e lá estavam meus dois pratos favoritos, exatamente dos restaurantes que eu havia mencionado anteriormente. UAU! 

 

E não é apenas presencialmente que a Zappos entrega o UAU. Diferentemente de um call center comum, a empresa valoriza e recompensa os colaboradores que mantém a ligação de maior tempo com o cliente, simplesmente por serem capazes de criar conexão. 

 

Outro caso muito legal foi uma cliente que comprou um sapato na Zappos, mas teve o calçado todo mordido por seu cachorro. A Zappos ficou sabendo do ocorrido e enviou outro par para a cliente e mais um ossinho para o cachorro, sem pedir nada em troca. UAU!

 

São pequenas atitudes que fazem toda a diferença e tem o poder de fidelizar os clientes e recrutar verdadeiros admiradores e fãs da marca. Percebe que não tem tanto a ver com sapatos, afinal?

 

Lições de cultura e liderança que aprendi

Assim, a Zappos tem como objetivos primordiais surpreender os clientes, entregar além do esperado, criar vínculos de amizade com os cliente e auxiliar para que encontrem o que procuram, mesmo quando não possuem o produto. 

 

E a partir de tudo o que vi e estudei sobre essa organização, aprendi 5 lições principais quando o assunto é formar uma empresa forte, com pessoas felizes e clientes satisfeitos. São elas:

 

1- O propósito é a bússola da organização

A Zappos tem muito forte o propósito de entregar o UAU e, por isso, existe uma unidade extraordinária na hora das entregas. Isso me fez perceber que, quando toda a equipe visualiza sentido em seu trabalho, as atividades são feitas da melhor forma. 

 

Dessa forma, a clareza de propósito é essencial para guiar toda a organização em direção ao mesmo objetivo. 

 

2- Cultura é uma vantagem competitiva

Não é segredo que a Zappos possui uma das cultura mais fortes do mundo corporativo. O que aprendi sobre isso foi que a cultura, muitas vezes, é negligenciada, mas é a peça-chave para que a organização seja forte e perene. 

 

A maioria das organizações não dá a devida importância para a cultura, focando em resultados e processos e apenas aceitando o que “surge” disso. As empresas que visualizam a importância da cultura têm, portanto, uma vantagem competitiva. 

 

3- Recrutar é uma das etapas mais importantes

Um dos processos de onboarding mais longos que já vi foi o da Zappos, que conta com 5 fases. A empresa realmente acredita que demorar para contratar uma pessoa é extremamente importante, para identificar se existe fit cultural ou não. 

 

Recrutar as pessoas certas é o que garante que a organização continue funcionando como deve. Por isso, a Zappos busca não apenas por habilidades técnicas, mas adequação cultural e alinhamento de valores. 

 

4- Alinhamento e autonomia devem caminhar juntos

A Zappos compreendeu que, para ter uma organização realmente inovadora, era preciso atrelar alinhamento e a autonomia, criando uma cultura colaborativa. Muitas organizações têm alto alinhamento e baixa autonomia, ou vice-versa.

 

Por isso, há algum tempo, a empresa vem mudando a sua estrutura para a Holocracia. Nessa dinâmica de trabalho, as pessoas são valorizadas por suas habilidades e atitudes, e não por seu cargo hierárquico. 

 

5- Reconhecimento e performance estão atrelados

Por fim, é preciso reconhecer todo o trabalho realizado. A Zappos faz isso de uma forma bem dinâmica e divertida, afinal, uma organização não funciona sem pessoas e as conquistas devem ser reconhecidas e recompensadas. 

 

A satisfação dos funcionários deve sempre ser levada a sério, porque colaboradores felizes possuem mais engajamento e, consequentemente, mais performance. 

 

O que você pode fazer diferente?

Pensando em tudo o que a Zappos representa para o mercado, quero que pense em sua organização agora. É claro que, no dia a dia da empresa, a maioria das coisas é realizada de uma forma e, muitas vezes, isso dá certo. Mas será que é possível ir além?

 

A Zappos me deu a lição de que é possível ser uma empresa que surpreende não apenas em seus resultados, mas na própria vivência das pessoas, sejam clientes ou colaboradores.

 

Brinco que as pessoas que trabalham na Crescimentum ficam assustadas quando volto de organizações assim, porque retorno querendo reestruturar muitas coisas. Mas é sempre saudável se inspirar em outras empresas para aprimorar a sua!

 

Com esse artigo, quis destacar a extrema importância de darmos uma atenção especial à cultura e liderança, a fim de garantirmos a própria sobrevivência de nossas organizações em um mercado altamente competitivo e instável. 

 

A partir dessas reflexões, construí uma palestra, juntamente com meus sócios, Paulo Alvarenga (P.A.) e Renato Curi. Nela, discutimos exatamente como criar uma cultura de liderança de alta performance capaz de guiar a organização e exponencializar resultados. 

 

Clique aqui para assistir gratuitamente ao conteúdo e transformar o seu negócio!

 

Por Arthur Diniz, CEO e fundador da Crescimentum

 

5 passos para criar uma cultura de alta performance na sua empresa

Em um mundo extremamente competitivo e veloz, lideranças e colaboradores estão sempre em busca de um melhor desempenho e posicionamento de mercado. A construção de uma cultura de alta performance é essencial para isso. 

 

Mas esse processo é complexo e cheio de desafios. Além disso, poucas pessoas entendem a tamanha importância da cultura para organizações fortes e que crescem exponencialmente. 

 

Superar esse gap entre a necessidade e a compreensão da importância da cultura para os resultados exige muito trabalho! Quer entender mais sobre o que é uma cultura de alta performance e como implementá-la na sua organização? Confira!

 

O que é cultura de alta performance?

 

Cultura de alta performance é um conjunto de comportamentos que fazem com que a organização atinja um alto desempenho, elevando resultados e ajudando a empresa a crescer de forma contínua.

 

Empresas que anseiam pelo crescimento, reconhecimento no mercado e retenção de talentos devem visualizar a cultura como meio de atingir um padrão de excelência.

 

A partir dela, a empresa é impulsionada em direção a uma performance que se sobressai, tanto em relação às estratégias do negócio, quanto à satisfação de clientes e colaboradores, criando verdadeiros fãs da marca.  

 

Culturas de alta performance estão alinhadas com os objetivos estratégicos da organização. Gosto sempre de trazer o exemplo da Zappos, que possui uma das culturas mais fortes que já vivenciei.

 

A Zappos oferece uma cultura “UAU” ao cliente, e isso significa realizar entregas extraordinárias. Essa cultura é tão sólida que, no momento da contratação, quem não se adéqua, deixa a empresa rapidamente. 

 

Por outro lado, quem fica, trabalha na empresa por anos, verdadeiramente conectado e feliz.

 

O impacto da liderança na cultura

 

É muito comum que empreendedores sintam que, sem eles, nada acontece. Afinal, no começo foi assim mesmo! Mas agora a demanda aumentou, as respostas devem ser mais rápidas e não dá mais para ser assim.

 

Como fazer com que a organização acompanhe esse ritmo sem perder a unidade e essência que você, empreendedor, tanto lutou para construir? Por meio da propagação da cultura pela liderança!

 

Lideranças fortes e inspiradoras têm em mente o propósito e missão da empresa, sabendo bem o porquê por trás de seu trabalho. Mas é preciso que isso também seja alinhado com todos da organização. 

 

De certa forma, uma cultura forte e bem alinhada entre a liderança “contagia” a organização como um todo.

 

Os benefícios de uma cultura de alta performance

 

Num mundo de vastas informações, visualizamos cada vez mais uma demanda por rapidez, inovação, integração, customização, marcas fortes e aprendizado contínuo. 

 

A Era Exponencial exige de nós respostas mais rápidas, colaboração, personalização, propósito, legado e aprendizagem rápida. E claro que sobreviver a esse cenário é um enorme desafio. 

 

Por isso, as empresas preparadas assumem uma posição cada vez mais estratégica, inclusive em relação às suas culturas. Alguns dos maiores benefícios de uma cultura de alta performance são:

 

  • Atuação mais estratégica
  • Autonomia
  • Fortalecimento da liderança
  • Crescimento organizacional
  • Aumento na retenção de talentos
  • Melhoria de produtos e serviços
  • Posicionamento de mercado
  • Perenidade do negócio

 

Esses pontos são, basicamente, essenciais para qualquer organização que deseje superar as dificuldades da Era Exponencial e alcançar mais sucesso por meio de resultados extraordinários. 

 

Mas para isso ser viabilizado, é preciso primeiro focar na construção da sua cultura. Afinal, não existe um modelo “certo” e sim o que funciona para cada organização de acordo com seus objetivos. 

 

Como construir uma cultura de alta performance?

 

Construir uma cultura do zero pode parecer um contratempo mas, acredite, vale a pena dedicar um momento especial para isso! 

 

A primeira coisa a se entender é que uma cultura de alta performance está completamente atrelada à cultura de liderança. Os líderes são responsáveis por criar as estratégias e o que sustenta isso é a cultura. 

 

É como se fosse um ciclo: a liderança cria a cultura e a cultura determina a liderança. Para que fique mais claro, vou usar o exemplo do Google, que tem como propósito:

 

 “Organizar a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil”.

 

Para isso, a empresa carece de pessoas engajadas e disruptivas e a cultura foi desenhada de acordo com essas necessidades e estratégias, prezando por competências como pela transparência, autonomia e compartilhamento de informações.

 

Mas isso é o que funciona para o Google. Para que você consiga definir a sua, aqui vão 5 passos que vão facilitar esse processo:

 

1- Comece pela estratégia

Já vimos que uma cultura de alta performance está atrelada às competências necessárias para que as estratégias do negócio sejam viabilizadas. Portanto, comece com metas e objetivos claros. 

 

Especialmente em uma dinâmica de mercado mais ágil e competitiva, é extremamente importante que você entenda algumas questões como:

 

O que sua empresa deseja alcançar? Quais os recursos que líderes e colaboradores precisam para isso? Quais competências devem desenvolver?

 

2- Fortaleça a liderança

Desenvolver uma liderança forte é importante para alinhar os líderes a fim de que atuem de forma congruente, engajando colaboradores, criando relações de confiança, elevando a performance e desenvolvendo sucessores. 

 

Para isso, treinar e desenvolver são passos essenciais para que líderes saibam assumir responsabilidades e tomar decisões a fim de aumentar o desempenho da equipe. 

 

3- Encoraje a comunicação

A comunicação traz força e unidade para a cultura da organização. São nos momentos de troca que as pessoas entendem seus pontos fortes e fracos, onde devem colocar energia e tiram suas dúvidas.

 

Feedbacks constantes são uma excelente ferramenta para alinhar as expectativas, desenvolver pessoas, compartilhar ideias e estabelecer relações de confiança.  

 

4- Defina metas

Metas viáveis e realistas são uma excelente forma de motivar a equipe a entregar resultados extraordinários e cada vez mais melhores. Além disso, as metas são uma maneira de envolver todos por um objetivo comum, o que reforça a cultura.

 

5- Potencialize a equipe

Para que as pessoas possam performar melhor, é necessário que tenham as competências e recursos para que isso seja possível. Além disso, é preciso que entendam a importância dessa melhoria para todos. 

 

Dessa forma, potencialize o desempenho por meio de desenvolvimento e treinamento para as equipes, de acordo com suas necessidades. Além de saberem a importância dessa cultura, saberão como podem atuar de forma mais assertiva. 

 

Potencialize os resultados da sua organização!

 

Ao longo do artigo, falei sobre a tamanha importância da cultura de alta performance e como implementá-la é um pilar para aumentar o desempenho do seu negócio. E o que você, empreendedor, pode levar disso tudo?

 

Que negligenciar a cultura contribui para organizações onde a motivação, performance e unidade são baixas e insuficientes para garantir o crescimento da sua empresa.

 

Além disso, a cultura deve ser vivenciada na prática a partir de valores e ações do dia a dia, e não ser apenas uma frase destacada na parede. A cultura da sua organização é a base para que sua estratégia seja alcançada.

 

Com base em minha experiência como empreendedor e em desenvolvimento de lideranças, somados aos conhecimentos de meus sócios Paulo Alvarenga (P.A.) e Renato Curi, realizamos uma palestra sobre Como criar uma cultura de liderança de alta performance. 

 

Confira a palestra clicando aqui e aprenda como desenvolver uma cultura forte que potencialize os resultados da sua liderança e do seu negócio!

 

 

Por Arthur Diniz, CEO e fundador da Crescimentum

Como identificar a cultura organizacional da sua empresa?

Você sabia que todas as empresas já possuem uma cultura organizacional instalada?

 

Querendo ou não, existem vários tipos de cultura organizacional e toda empresa tem uma que influencia e impacta os funcionários, clientes, fornecedores, stakeholders, acionistas, etc.

 

Estando clara ou não, a cultura organizacional de uma empresa está lá, sempre presente. A questão que fica é: como faço para identificar a da minha empresa? Você está pronto para ter essa resposta?

 

A avaliação de sua cultura pode te deixar satisfeito ou não. Entretanto, ela é o que é. Se você deseja mudar, melhorar ou mesmo se beneficiar de sua cultura, precisa primeiro entender seu estado atual (1*).

 

E por que devo saber isso? Atualmente, sabe-se que a cultura de uma empresa é um dos principais fatores que contribuem para o alcance de metas e resultados.

 

Pesquisas feitas pelo Barrett Values Centre (2*) demonstram que as empresas que focam apenas no desempenho financeiro, sem nenhum elo com seus valores culturais, têm um retorno de até 331% no prazo de 10 anos.

 

Por outro lado, as empresas que são consideradas as mais queridas, cujo foco principal é criar uma clara e objetiva conexão entre cultura e resultado financeiro, tendem a crescer até 1026% no mesmo prazo de 10 anos.

 

É notável a diferença financeira a longo prazo! As empresas que conhecem sua cultura lucram pelo menos 3 vezes mais! Então, como conhecer a cultura atual? Entender sua própria cultura não é um processo simples.

Como observar sua cultura organizacional atual?

 

Quando as pessoas estão no trabalho, muitas das manifestações da cultura tornam-se quase invisíveis. A cultura já está automática nas emoções, comportamentos e atitudes de todos. Do estagiário ao CEO.

Mas existem algumas formas de você obter uma imagem da sua cultura atual. Alguns pontos podem te ajudar:

1. Seja um observador neutro

Avalie sua cultura como um consultor que percebe o comportamento das pessoas e sua interação dentro da organização. Avalie como as pessoas interagem umas com as outras.

 

Como é a relação entre os pares, líderes e equipes? Como são os conflitos e como eles são mediados e resolvidos?

 

2. Avalie as atitudes, comportamentos e emoções

Elas podem indicar os valores da cultura organizacional. As pessoas passam a percepção de estarem felizes? Motivadas? Ou parecem e interagem com receio, medo e pouco amistosas?

 

3. Fomente focus groups

Faça entrevistas culturais com seus funcionários em pequenos grupos. É uma ferramenta simples e poderosa para ouvir o que eles têm a dizer sobre a cultura e padrões de interação das pessoas.

 

4. Faça pesquisas e testes de cultura

Essa é a maneira mais objetiva para entender sua cultura organizacional. Os resultados desses testes confirmarão a eficácia da cultura que você possui ou fornecerão o incentivo para mudar a sua cultura empresarial.

 

O modelo criado por Richard Barrett, por exemplo, já foi aplicado em mais de 2.000 instituições em mais de 60 países.

 

É um método pragmático que vai te ajudar a entender sua cultura organizacional com indicadores claros de como chegar a uma cultura desejada que fomente e potencialize os seus resultados. (*3)

 

Se um dos seus objetivos é conhecer sua cultura atual e ter melhores resultados a longo prazo, o primeiro passo é utilizar ferramentas que possam te ajudar e te apoiar nesse processo em busca de um ideal.

 

O processo de transformação cultural é um processo orgânico e que requer um acompanhamento e suporte. Por isso, não deixe de participar da Certificação Internacional nas CTT’s (Cultural Transformation Tools).

 

A CTT Practitioner – Certificação Internacional no Método Barrett de Gestão de Cultura Organizacional possibilita que o indivíduo consiga se tornar um especialista na gestão e transformação da cultura de empresas.

 

Por Anderson Fernandes, trainer da Crescimentum

 

BIBLIOGRAFIA E REFERÊNCIAS
(*1) Fonte: “How to Understand Your Current Company Culture”. Susan M Heathfiled.
(*2) Fonte: “A Organização dirigida por valores”. Richard Barrett
(*3) Fonte: A importância dos valores na construção de uma cultura de alto desempenho. Barrett Values Centre – Richard Barrett

Os desafios de gerenciar uma Cultura Organizacional

Por Guilherme Marback, sócio-diretor e head de Cultura Organizacional da Crescimentum

 

 

“Desafios de gerenciar uma cultura organizacional” foi o tema da minha palestra no último Manhã com RH, evento mensal que realizamos na Crescimentum com a finalidade de compartilhar conhecimento por meio de um espaço de aprendizagem.

Quais os desafios de gerenciar uma Cultura Organizacional?

Iniciei a palestra utilizando o tema dessa forma, como uma pergunta. E, após um breve momento de diálogo em pequenos grupos, 137 participantes dos mais de 160 presentes compartilharam sua resposta.

 

O que se destacou no grupo foi o Alinhamento da liderança como principal desafio, muito à frente de engajamento e comunicação que vieram a seguir.

 

Mas, por que esse alinhamento da liderança é percebido como o principal desafio e como enfrentá-lo a caminho de uma cultura organizacional vencedora?

A força das crenças e valores

Acreditamos que a Cultura é forjada principalmente a partir das crenças e valores dos líderes do presente e do passado.

 

Suas crenças e valores definem as regras, procedimentos, símbolos, artefatos e tudo aquilo que orienta o comportamento do coletivo.

 

Entretanto, por trás das crenças e daquilo que é valorizado estão as necessidades dos líderes e aí é que reside o problema!

 

Dificilmente encontramos um grupo de líderes perfeitamente alinhado entre si, exercendo as suas escolhas a partir do propósito, significados e interesses comuns.

Os medos do líder

Em grande medida os líderes estão reagindo às suas próprias necessidades e não às necessidades institucionais.

É claro que isso varia de organização para organização, do seu grau de desenvolvimento e desafios estratégicos, assim como o grau de maturidade da liderança.

 

Além disso, em qualquer caso, muitas vezes as necessidades do ego superam os interesses comuns e direcionam o foco da liderança para os seus interesses pessoais e de suas áreas que acabam se transformando em silos e feudos.

 

Uma vez que os líderes se encastelam em seus feudos não somente para proteger as suas necessidades do ego, mas especialmente para se protegerem dos seus medos.

Considerando os Sete Níveis de Consciência de Richard Barrett, estamos falando do medo de não ter o suficiente no nível de sobrevivência, o medo de não ser bem quisto no nível de relacionamento e o medo de não ser suficientemente bom no nível da autoestima.

O desafio da Cultura Organizacional para a organização

Olhando para a organização, estamos falando de sistemas complexos em que um conjunto de líderes se reúne em diferentes estágios de desenvolvimento psicológico. Além de operar a partir dos mais variados conjuntos de valores e a partir das suas próprias visões de mundo.

O caminho para o sucesso

Ampliar o alinhamento da liderança passa necessariamente pela tomada de consciência do líder sobre seus próprios valores, seus medos e o impacto que geram no grupo.

 

Depois o grupo precisa definir e praticar os valores que precisam ser vividos coletivamente para orientar as escolhas e esforços de toda organização a caminho do bem comum e propósito da organização.

 

Isso somente é possível com o fortalecimento das relações de confiança, tornando o feedback um processo fluido e permanente, as conversas assertivas trazendo à mesa o que precisa ser tratado, debater francamente defendendo as suas posições e convicções sem se preocupar com o conflito.

 

Para que isso aconteça, é necessário ampliar significativamente os espaços de diálogo na organização, o que, infelizmente, está cada vez mais raro!

 

Se você estiver interessado em começar um processo de gerenciamento de Cultura Organizacional dentro da sua organização converse com nossos consultores, podemos te ajudar!

Cultura Organizacional e o impacto no engajamento de pessoas

Por Anderson Fernandes, trainer da Crescimentum

 

É possível quantificar como uma empresa pode engajar mais seus funcionários? Para responder essa pergunta, precisamos, em primeiro lugar, identificar sua Cultura Organizacional.

 

Essa organização, por exemplo, tem valores importantes como a motivação, o clima de trabalho e o otimismo? É possível, através deste tipo de mindset, potencializar o engajamento e aumentar a performance de uma equipe?

Cultura Organizacional e o engajamento

Com uma equipe mais engajada, posso efetivamente trazer melhores resultados? Valores como o otimismo e a motivação podem influenciar nossa liderança e a performance? Vamos para as respostas.

Seja otimista!

Cientificamente, está comprovado, por exemplo, que o otimismo pode aumentar significativamente sua performance, o engajamento da sua equipe e, consequentemente, impactar positivamente os resultados das empresas.

 

O professor e PhD Martin Seligman, que é reitor da Universidade da Pensilvânia, nos Estados Unidos, contribuiu muito para o desenvolvimento do conceito que chamamos de “otimismo aprendido” e que é utilizado também no campo da psicologia positiva.

Mas e a empresa?

Tanto o otimismo como a motivação vão gerar mais engajamento. E o mais importante: são valores que podem integrar diretamente a empresa, isto é, a Cultura Organizacional!

 

E como tudo isso se conecta? E como nos motivamos para esse objetivo? Segundo Seligman, a motivação é um estado mental e o otimismo afeta diretamente o nosso estado mental.

 

Ou seja, ser otimista altera meu estado mental e como reajo com o mundo e isso, por sua vez, afeta meu comportamento e o ambiente de trabalho.

 

Na verdade, seguindo a lógica do professor Martin Seligman: “quanto mais otimismo, melhor será o seu estado mental”.

A grande vantagem

A próxima pergunta é: qual a vantagem de ter valores como o otimismo, engajamento e a motivação como parte da minha Cultura Organizacional?

Produtividade

Há centenas de estudos feitos, atualmente, que comprovam que os colaboradores da área comercial, em particular, vendem de 20 a 40% a mais que os seus pares que não valorizam o otimismo ou a motivação.

Saúde

Ademais, os otimistas acabam ficando menos resfriados, menos depressivos, com menos infecções e com um sistema imunológico mais fortalecido e estável.

 

Ou seja, o impacto não é apenas no resultado de vendas de uma empresa, mas na própria saúde física e emocional dos seus líderes, pares e liderados.

 

A tendência é que os otimistas faltem menos e que tenham uma estrutura emocional mais robusta para lidar com metas, pressão e conflitos.

Otimismo aprendido

Como o próprio Seligman afirma, o otimismo pode ser aprendido. Para desenvolver ou aprimorar tais resultados, devemos desenvolver nossas capacidades e trabalhar nossas crenças e valores.

 

Ou seja, isso depende de cada um. Não basta saber. Devemos praticar. Se temos essa habilidade de sermos mais engajados e considerando todos os seus efeitos benéficos, há alguma razão objetiva para não tentar usá-la?

 

O que te impede de usar uma ferramenta tão poderosa como uma mudança cultural baseada no otimismo, motivação e engajamento? A resposta desta pergunta cabe a você.

A importância dos valores para a Cultura Organizacional

Seu objetivo deve ser criar uma Cultura Organizacional que impacte, engaje e motive as pessoas. E, para isso, é fundamental colocar a cultura como um dos pilares do seu planejamento.

 

Como o próprio Richard Barrett afirma, “as organizações orientadas por valores são as mais bem-sucedidas do planeta”.

 

Por isso, o gerenciamento da Cultura Organizacional é essencial para o desenvolvimento e crescimento de seu negócio. E, se você também quer saber como gerir a cultura da sua organização clique no link abaixo e conheça o CTT Practitioner!

RH

A importância estratégica do RH nas organizações exponenciais

As áreas de RH, há algum tempo, têm sido vistas tanto por funcionários, como pela liderança das empresas como áreas operacionais, com participação limitada a contratar, demitir e proporcionar bem-estar aos colaboradores.

 

Desde quando atuava como executivo do mercado financeiro, muito anos atrás, ouço que a tendência da área de Recursos Humanos é a transição de um papel operacional para um mais estratégico.

 

Posso afirmar que, felizmente, esse papel vem mudando com o passar do tempo em muitas organizações – ainda que essa transformação não esteja consolidada e venha acontecendo de forma lenta e gradual.

 

Percebo claramente que a maioria das companhias e seus líderes já têm consciência da importância estratégica do RH, mas poucas conseguiram efetivar uma estrutura eficaz na qual a área realmente participe de forma estratégica.

 

Tenho estudado bastante sobre a perenidade das organizações em um futuro disruptivo nos últimos tempos e o que mais me chama a atenção são os números alcançados pelas empresas que já são bem-sucedidas nesse novo modelo.

A importância de programas de desenvolvimento de líderes

De acordo com o instituto de pesquisa Bersin, um dos mais respeitados nos EUA, companhias que têm programas estratégicos de desenvolvimento de líderes apresentam resultados substanciais.

 

Essas organizações são 20x melhores em reter talentos, 20x mais eficientes em acelerar o crescimento da organização, 8x melhores na implementação de uma cultura baseada no desempenho, têm 8x mais capacidade de substituir com rapidez os postos de liderança e conseguem resultados 8x maiores que as demais!

 

E o caminho para essa transformação é simples, apesar de não ser facilmente implementável, devido às barreiras políticas dentro das organizações.

 

Como o RH estratégico pode desenvolver a empresa

 

1. Defina as estratégias do negócio

O primeiro passo a ser dado é envolver o RH na definição da estratégia de negócios da empresa. A partir dessa definição, todas as demais etapas precisam ser seguidas em função desses objetivos.

 

A estratégia de RH, começando pelo desenvolvimento dos líderes da empresa, só faz sentido se estiver na mesma direção da estratégia de negócios. Dela saem os fatores críticos de sucesso e competências necessárias à organização. Todos os sistemas e subsistemas de RH têm que estar alinhados com isso.

 

2. Faça um alinhamento com os líderes

O que vemos na maioria das empresas ainda é um desalinhamento grande nesse sentido. Vejo clientes que nos contratam para desenvolver competências de liderança em seus executivos, mas que remuneram melhor os profissionais que demonstram comportamentos diferentes dos trabalhados.

 

Um exemplo: fomos contratados para desenvolver a capacidade de trabalho em equipe em centenas de líderes de uma grande organização. Treinamos esses profissionais, mas, assim que eles retornavam à empresa, se viam diante de forças absolutamente contrárias dos outros sistemas de RH.

 

Tivemos que ajudar a companhia a reestruturar os outros subsistemas para que o programa começasse a funcionar. Depois que alinhamos tudo, a mudança de comportamento dos funcionários foi muito rápida.

 

A remuneração variável, bem agressiva nessa empresa, era toda baseada em desempenhos individuais. O mesmo acontecia com as promoções, que se fundamentavam em resultados numéricos e nunca levavam em consideração se a pessoa trabalhava em equipe ou não.

 

3. Unifique a atuação dos profissionais de RH

A área de Recursos Humanos de uma organização é o pilar básico mais importante para a execução de qualquer estratégia e para o atingimento de seus objetivos financeiros.

 

O problema é que, quando isso não é desenhado e estabelecido desde o desenvolvimento da estratégia, a empresa acaba virando vítima da sorte ou da informalidade.

 

Outras áreas acabam assumindo o papel do RH de forma desordenada e os obstáculos vão se acumulando. A chave do sucesso está, e sempre estará, nas pessoas.

 

Pensando em como garantir a perenidade das organizações e assegurar que as empresas estejam prontas para esse futuro disruptivo e promissor de que temos falado, criamos o treinamento RH do Futuro.

 

Este é um curso orientado para como o futuro das organizações deve ser, e atento para o que o RH deve empreender para se tornar o grande arquiteto das organizações do futuro.

 

Por Arthur Diniz, CEO e fundador da Crescimentum

Portfolio Items

E-book - Guia de Introdução à Cultura Organizacional