Valores estão no cerne da tomada de decisões. Quando trabalhamos em uma organização cuja cultura está alinhada com nossos valores pessoais, nos sentimos libertados. Somos capazes de nos dedicarmos integralmente ao trabalho.
Trazemos não apenas nossa criatividade e entusiasmo, como também nosso compromisso com o bem-estar de nosso grupo e com o sucesso da organização. A liberação dessa energia é equivalente à libertação da alma corporativa.
O papel central dos valores
As questões críticas que preocupam as diretorias de pequenas e grandes empresas em todo o mundo são:
- Como aumentamos o lucro e o valor para os acionistas?
- Como atraímos e retemos pessoas talentosas?
- Como construímos fidelidade à marca?
- Como garantimos que a ética permeie a cultura corporativa?
- Como construímos uma empresa resiliente e sustentável?
As questões críticas enfrentadas por líderes de nossos serviços públicos são:
- Como fornecemos serviços de alta qualidade e custo competitivo?
- Como atraímos e retemos pessoas talentosas?
- Como garantimos que a ética permeie a cultura institucional?
- Como construímos uma sociedade resiliente e sustentável?
A chave para essas questões essenciais, em organizações públicas e privadas, está na construção de uma cultura de alto desempenho.
No setor privado, a cultura de uma organização é a principal fonte de sua vantagem competitiva e diferenciação de marca. No setor público, a cultura de uma agência é a principal fonte de competitividade de seu custo e da qualidade dos serviços.
Nossa experiência no mapeamento de valores de mais de 2 mil instituições do setor público e privado nos últimos dez anos em mais de 60 países nos permite afirmar categoricamente que organizações orientadas por valores são as mais bem-sucedidas do planeta. Os motivos para isso são simples de entender:
No setor privado:
- Valores e comportamentos orientam a cultura
- A cultura orienta a satisfação dos funcionários
- A satisfação dos funcionários orienta a satisfação dos clientes
- A satisfação dos clientes orienta o valor aos acionistas
No setor público:
- Valores e comportamentos orientam a cultura
- A cultura orienta a satisfação dos funcionários
- A satisfação dos funcionários orienta a garantia da missão
- A garantia da missão orienta a satisfação dos clientes
Nos setores público e privado, a chave para o sucesso começa com os valores da organização. Quando falamos sobre valores, falamos de princípios, ideais ou crenças profundamente arraigados que as pessoas têm ou adotam quando tomam decisões.
Indivíduos expressam seus valores através de seus comportamentos pessoais; organizações expressam seus valores por meio de seus comportamentos culturais.
Valores podem ser positivos ou potencialmente limitadores. Por exemplo, o valor positivo “confiança” é fundamental para criar uma cultura coesa de grupo. Por outro lado, o valor potencialmente limitante de “ser querido” pode fazer as pessoas comprometerem sua integridade para satisfazer sua necessidade de conexão.
Nossas pesquisas, e outras, mostram que há um forte elo entre desempenho financeiro e o alinhamento dos valores culturais de uma organização com os valores pessoais dos funcionários.
Em outras palavras, quem você é e o que defende se tornam tão importantes quanto a qualidade dos produtos e serviços que você̂ fornece.
Em A Cultura Corporativa e o Desempenho Empresarial, John P. Kotter e James L. Heskett mostram que empresas com culturas fortes e adaptativas baseadas em valores compartilhados têm desempenho melhor do que outras com uma margem significativa.
Eles descobriram que, ao longo de um período de 11 anos, as empresas que se importavam com todos os stakeholders cresceram quatro vezes mais rápido do que aquelas que não se importavam e que tinham taxas de criação de empregos sete vezes mais altas, preços de ações que aumentavam 12 vezes mais rapidamente e uma proporção entre desempenho e lucro 750 vezes maior.
Cultura e Liderança
Os valores que compõem a cultura de uma organização são um reflexo das crenças subjacentes da liderança ou o reflexo de uma herança de líderes do passado.
A maioria das organizações opera com culturas “padrão”. Como ninguém mede ou presta atenção na cultura, os valores e crenças subjacentes dos líderes se tornam “o jeito como as coisas são feitas aqui”.
Quando há falta de alinhamento entre os valores da cultura da organização e os valores pessoais das pessoas, o resultado é um baixo desempenho, que também pode resultar em baixos níveis de comprometimento e má qualidade de produtos e serviços.
Por outro lado, quando os valores da organização estão alinhados com os valores dos times, o resultado é o alto desempenho.
Além disso, existem 2 outros grandes benefícios do alinhamento de valores: atração e retenção de melhores talentos e a construção de uma marca forte.
Essencialmente, portanto, se falamos de alto desempenho, diferenciação de marca ou retenção de talentos, o sucesso de uma organização está relacionado diretamente ao grau de alinhamento que existe entre os valores subjacentes da liderança e dos times.
O sucesso sustentável de longo prazo depende muito da cultura que os líderes criam.
Líderes que focam no status, na construção de impérios e na competição interna criam ambientes tóxicos com pouca ou nenhuma coesão organizacional. Já, lideranças que compartilham a mesma visão e os mesmos valores e trabalham para o bem comum criam coesão interna e alinhamento de valores.
Dito de outra forma, a transformação começa com a transformação pessoal dos líderes. Organizações não se transformam, mas as pessoas sim!
É por isso que organizações com culturas fortes e com alto desempenho tendem a substituir seus líderes promovendo quem está dentro, enquanto as com baixo desempenho tendem a substituí-los por candidatos externos.
Para compreender o processo e os benefícios de uma abordagem total de sistema à transformação cultural, é importante entender as diferenças entre mudança, transformação e evolução, e como medir as culturas atual e desejada de uma organização, identificando, assim, os estilos de liderança atual e desejado.
Mudança, transformação e evolução
No final do século passado, muitas organizações adotaram um conceito de “mudança” conhecido como “reengenharia”. Em uma pesquisa de quase 100 projetos de reengenharia, dois terços foram considerados como tendo produção medíocre ou resultados marginais.
O principal motivo de fracasso era a falta de atenção dada à dimensão humana – especialmente, o medo e a ansiedade das pessoas com o downsizing. A moral despencou em 72% das companhias que sofreram downsizing.
Posteriormente, reconheceu-se que o que faltava na abordagem da reengenharia era as pessoas ou a dimensão cultural da mudança. Thomas H. Davenport, em um artigo para a revista Fast Company, observa que “Empresas que adotaram a reengenharia como uma bala de prata agora buscam maneiras de reconstruir o tecido social rasgado da organização”.
Esta é uma pista para a distinção importante entre mudança e transformação. Mudança é uma nova maneira de fazer. A transformação é uma nova maneira de ser. A evolução ocorre apenas quando indivíduos ou organizações adotam um estado contínuo de transformação e mudança.
Mudança
Uma forma diferente de fazer. Fazer o que fazemos agora, mas de uma maneira mais eficiente, produtiva ou com aumento de qualidade.
Transformação
Uma forma diferente de ser. A transformação resulta em mudanças pessoais no comportamento pessoal e corporativo e sistemas e estruturas organizacionais.
A transformação ocorre quando somos capazes de aprender com nossos erros, estamos abertos a um novo futuro e podemos abrir mão do passado.
Evolução
Um estado de transformação e mudança contínuas. A evolução envolve ajustes constantes em valores, comportamentos e crenças com base no aprendizado obtido de retorno interno e externo.
A evolução ocorre mais facilmente em indivíduos e organizações adaptáveis, confiáveis, abertos e transparentes e têm um grande compromisso com o aprendizado e o autodesenvolvimento.
A mudança fundamental que ocorre durante a transformação cultural é uma passagem da atitude de “O que isso oferece para nós (mim)?” para “O que é melhor para o bem comum?” Há uma mudança de foco do “eu” para “nós”.
Isso envolve a ida de um foco exclusivo na busca do lucro para a busca mais ampla de um grupo de objetivos instrumentais para atender às necessidades de acionistas, funcionários, clientes, fornecedores, comunidade e sociedade.
Um modelo evolucionário para medição de mudança e transformação
O modelo que utilizamos para medir os valores de organizações é conhecido como o Modelo dos Sete Níveis de Consciência ou “Modelo de Barrett”. Diferentemente da maioria dos outros modelos de negócio, o modelo de Barrett é evolucionário por natureza.
Cada nível no modelo corresponde a um estágio evolucionário no crescimento e desenvolvimento e na consciência da organização. Os Setes Níveis de Consciência são:
7. Serviço
6. Fazer a diferença
5. Coesão interna
4. Transformação
3. Autoestima
2. Relações
1. Sobrevivência
Enquanto o modelo como um todo se concentra nas necessidades da organização, diferentes níveis de consciência se concentram nas necessidades de stakeholders específicos.
No primeiro nível de consciência, há um foco específico nas necessidades de investidores e funcionários; no segundo nível, nas necessidades de funcionários e clientes; nos terceiro, quarto e quinto níveis, nas necessidades dos funcionários; no sexto nível, nas necessidades de funcionários, parceiros e comunidade local, e no sétimo nível, nos funcionários, parceiros e na sociedade.
Os níveis “inferiores”, de 1 a 3, têm como foco as necessidades básicas do negócio – a busca do lucro ou estabilidade financeira, a construção de fidelidade dos funcionários e dos clientes e sistemas e processos de alto desempenho.
A ênfase nesses níveis inferiores é de interesse próprio da organização e seus acionistas. Abraham Maslow se referiu às necessidades desses três níveis de consciência como necessidades de “deficiência”.
O foco do quarto nível é a transformação – uma mudança das hierarquias rígidas e autoritárias, baseadas em medo, para sistemas mais abertos, inclusivos e adaptativos de governança que capacitam os funcionários a operar com liberdade responsável.
As necessidades “superiores”, nos níveis 5 a 7, concentram-se na coesão cultural e alinhamento, construção de alianças mutuamente benéficas, sustentabilidade de longo prazo e responsabilidade social.
Abraham Maslow se referiu a elas como “necessidades de crescimento”. Quando tais necessidades são atendidas, não desaparecem – produzem níveis mais profundos de compromisso e motivação.
Serviço
Responsabilidade social: Trabalhar com outras organizações e os stakeholders da organização na busca de objetivos em conjunto que aumentem a sustentabilidade da humanidade e do planeta e aprofundando o nível de conectividade interna dentro da organização ao estimular compaixão, humildade e perdão.
Fazer a diferença
Alianças e parcerias estratégicas: Construção de alianças mutuamente benéficas com outras organizações e a comunidade local para proteger o meio ambiente, ao mesmo tempo aprofundando o nível de conectividade interna dentro da organização ao estimular a cooperação interna entre unidades de negócio e departamentos.
Coesão interna
Cultura coesa forte: Aumento da capacidade de ação coletiva da organização ao alinhar as motivações dos funcionários em torno de uma única missão, uma visão inspiradora e um conjunto compartilhado de valores que criam compromisso e integridade e liberam entusiasmo, criatividade e paixão.
Transformação
Adaptabilidade e aprendizado contínuo: Dar aos funcionários uma voz na tomada de decisões e torná-los responsáveis pelo próprio futuro em um ambiente que apoia inovação, melhoria contínua, divisão de conhecimento e o crescimento e desenvolvimento pessoal de todos os funcionários.
Autoestima
Sistemas e processos de alto desempenho: Criação de uma sensação de orgulho dos funcionários ao estabelecer políticas, procedimentos, sistemas, processos e estruturas que criem ordem e aumentem o desempenho da organização com o uso das melhores práticas. Foco na redução de burocracia, hierarquia, mentalidade restrita, busca de poder e status, confusão, complacência e arrogância.
Relacionamento
Relações que apoiam a organização: Construção de relações harmoniosas que criam uma sensação de pertencer e fidelidade entre funcionários e de importância e conexão entre a organização e seus clientes. Foco na redução de competição interna, manipulação, culpa, política interna, discriminação por sexo e raça.
Sobrevivência
Busca de lucro e valor ao acionista: Criação de um ambiente de estabilidade financeira e foco na saúde, segurança e bem-estar de todos. Foco na redução de controle e cuidados excessivos, foco de curto prazo, corrupção, ganância e exploração.
Organizações que se concentram exclusivamente na satisfação das necessidades dos níveis inferiores normalmente não são líderes de mercado. Podem atingir algum sucesso financeiro, mas, em geral, têm foco excessivamente interno e são autocentradas, ou rígidas e burocráticas demais para serem as melhores.
Além disso, são incapazes de se adaptar às mudanças de condições no mercado e , consequentemente, há pouca inovação e criatividade.
Organizações que se concentram exclusivamente na satisfação das necessidades superiores não têm habilidades e capacidades básicas de negócio para operar efetivamente. São ineficazes e nada práticas quando se trata de questões financeiras. Não são voltadas ao cliente e não têm os sistemas e processos necessários para o alto desempenho. Simplesmente não são baseadas na realidade do negócio.
As organizações mais bem-sucedidas são aquelas que dominaram suas necessidades de “deficiência” e “crescimento”. Elas operam a partir da consciência de espectro total, criam um clima de confiança, têm capacidade de gerenciar a complexidade e podem reagir ou se adaptar rapidamente a todas as situações.
Consciência de Espectro Total
Organizações de espectro total exibem todos os atributos positivos dos Sete Níveis de Consciência Organizacional.
- Dominam a consciência da sobrevivência ao se concentrarem no lucro, na estabilidade financeira e na saúde e na segurança dos funcionários.
- Dominam a consciência da relação ao se concentrarem na comunicação aberta, no reconhecimento de funcionários e na satisfação dos clientes.
- Dominam a consciência da autoestima ao se concentrarem em desempenho, resultados, qualidade, excelência e melhores práticas.
- Dominam a consciência da transformação ao se concentrarem em adaptabilidade, inovação, capacitação de funcionários, participação de funcionários e aprendizado contínuo. Dominam a coesão interna ao desenvolverem uma cultura baseada em valores compartilhados e uma visão compartilhada que promove um clima organizacional de confiança.
- Dominam a consciência de fazer a diferença ao criarem alianças e parcerias estratégicas com outras organizações e a comunidade local, além de elaborarem programas de mentorado, treinamento e desenvolvimento de lideranças para os funcionários.
- Dominam a consciência de serviço ao se concentrarem em responsabilidade social, ética e sustentabilidade e ao manterem uma perspectiva de longo prazo de seu negócio e impacto sobre futuras gerações, além de adotarem compaixão, humildade e perdão.
Cada um dos sete níveis de consciência organizacional é descrito mais detalhadamente abaixo.
Nível 1: Consciência de sobrevivência
A primeira necessidade para uma organização é a sobrevivência financeira. Sem lucros ou acesso a um fluxo contínuo de fundos, organizações perecem rapidamente. Cada organização precisa fazer da estabilidade financeira uma preocupação principal.
Uma condição prévia para o sucesso neste nível é um foco saudável no bottom-line. Quando companhias ficam absortas demais na consciência da sobrevivência e têm seguranças enraizadas sobre o futuro, desenvolvem um foco danoso de curto prazo no valor para os acionistas.
Em tais situações, atingir os números trimestrais – satisfazendo as necessidades do mercado de ações – pode preocupar os líderes a ponto de excluir todos os outros fatores. Isso leva ao controle excessivo, micro-gerenciamento, cautela e uma tendência a aversão a riscos.
Empresas que operam dessa forma não estão interessadas em alianças estratégicas – comprar é seu negócio. Elas adquirem uma companhia e saqueiam seus ativos e veem as pessoas e a Terra como recursos a serem explorados para ganho.
Quando solicitadas a obedecerem a regulamentos, fazem o mínimo. Têm uma atitude de conformidade com má vontade. Organizações vivem seus medos mais profundos neste nível de consciência.
Nível 2: Consciência de relacionamento
A segunda necessidade para uma organização é ter relações interpessoais harmoniosas e boa comunicação interna. Sem bons relacionamentos com funcionários, clientes e fornecedores, a sobrevivência da empresa é comprometida.
A questão crítica neste nível de consciência é criar entre os funcionários uma noção de lealdade e de pertencer, e uma sensação de cuidado e conexão entre a organização e seus clientes.
As condições prévias para a criação de uma sensação de pertencer são a comunicação aberta, respeito mútuo e reconhecimento dos funcionários. As pré-condições para o cuidado são simpatia, reatividade e capacidade de ouvir.
Quando elas estão em vigor, a fidelidade e a satisfação entre funcionários e clientes serão altas. Tradição e rituais ajudam a solidificar essas ligações.
Medos de pertencer e falta de respeito levam a fragmentação, divergência e deslealdade. Quando líderes fazem reuniões fechadas ou não se comunicam abertamente, os funcionários suspeitam do pior.
Panelinhas se formam e fofocas predominam. Quando os líderes são mais concentrados no próprio sucesso do que no sucesso da organização, começam a competir entre si.
Quando líderes demonstram comportamento territorial, culpa, competição interna e acúmulo de informações começam a dominar, aumentando o nível de entropia cultural.
Empresas familiares frequentemente operam no nível 2 de consciência porque não conseguem confiar em pessoas de fora em cargos de gerência.
Nível 3: Consciência de autoestima
O foco do terceiro nível de consciência organizacional está no desempenho e na medição. Trata-se de manter um olhar equilibrado e atento em todos os principais indicadores operacionais.
Neste nível de consciência, a organização está concentrada em se tornar o melhor que pode ser através da adoção de melhores práticas e do foco em qualidade, produtividade e eficiência.
Sistemas e processos são fortemente enfatizados e estratégias são desenvolvidas para atingir os resultados desejados. Reengenharia, Six Sigma, ISO, e Gerenciamento de
Qualidade Total são reações típicas a problemas de desempenho neste nível de consciência.
A questão crucial neste nível de consciência é desenvolver uma cultura de aprimoramento contínuo. Uma condição prévia para o aprimoramento contínuo é o encorajamento e a recompensa da excelência.
Organizações em nível 3 tendem a se estruturar hierarquicamente para as finalidades de controle central.
O modo principal de tomada de decisões é de cima para baixo. A estrutura hierárquica também fornece oportunidades para recompensar indivíduos focados em seu próprio sucesso pessoal.
Hierarquias íngremes frequentemente não têm outra finalidade além de atender às necessidades de reconhecimento, status e autoestima das lideranças.
Para manter o controle central, organizações de nível 3 desenvolvem regras para regular e levar ordem a todos os aspectos do negócio.
Companhias predominantemente focadas neste nível de consciência podem facilmente se degenerar em silos baseados em poder, burocracias autoritárias rígidas e/ou um grupo de pessoas altamente determinadas e internamente competitivas.
Quando isso acontece, uma hora haverá falha ou colapso, a não ser que a organização consiga mudar de interna para externamente focada e se tornar mais adaptativa.
Nível 4: Consciência de transformação
O foco do quarto nível de consciência organizacional está na adaptabilidade, capacitação de funcionários e aprendizado contínuo.
A questão crítica neste nível de consciência é como estimular a inovação para que novos produtos e serviços possam ser desenvolvidos para reagir a oportunidades de mercado. Isso exige que a organização seja ágil e flexível e enfrente riscos.
Para reagir totalmente aos desafios deste nível de consciência, a organização deve coletar ativamente ideias e opiniões dos funcionários. Todos devem sentir que estão sendo ouvidos.
Isso exige que líderes admitam que não tem todas as respostas e aceitem a participação dos times. Este é um novo papel que exige novas habilidades e capacidades.
Por isso, é importante desenvolver a inteligência emocional da liderança. Elas devem ser capazes de facilitar o alto desempenho em grupos grandes de pessoas que buscam igualdade e liberdade responsável.
Um dos perigos neste nível de consciência é pender excessivamente para o consenso.
Uma condição prévia para o sucesso neste nível de consciência é encorajar todas as pessoas a pensarem e agirem como empreendedores.
Mais responsabilidade é dada a todos e estruturas ficam menos hierárquicas. O trabalho em equipe é estimulado e mais atenção é dada ao desenvolvimento pessoal e a habilidades de relacionamento.
A diversidade é vista como um ativo positivo na exploração de novas ideias. Esta mudança, que traz liberdade responsável e isonomia aos times, não pode atingir totalmente os resultados esperados se todas as equipes não compartilharem a mesma noção de direção ou finalidade.
Nível 5: Consciência de coesão interna
O foco está na construção da coesão cultural e no desenvolvimento de uma capacidade de ação coletiva. Para que isso aconteça, líderes devem deixar de lado suas pautas pessoais e trabalhar para o bem comum.
A questão crucial aqui é desenvolver uma visão compartilhada do futuro e um conjunto compartilhado de valores. A visão compartilhada esclarece as intenções da organização e dá aos funcionários uma finalidade unificadora e uma direção.
Os valores compartilhados oferecem orientação sobre a tomada de decisões. Quando valores são traduzidos em comportamentos, fornecem um grupo de parâmetros que definem as fronteiras da liberdade responsável.
Uma condição prévia para o sucesso neste nível é construir um clima de confiança. Alinhar a noção pessoal de missão dos funcionários com o senso de visão da organização criará um clima de compromisso e entusiasmo em todos os níveis da organização.
A produtividade pessoal e a criatividade aumentam à medida que indivíduos se alinham com sua paixão. Em organizações de nível 5, as falhas se tornam lições e o trabalho fica divertido.
A chave para o sucesso neste nível de consciência é o estabelecimento de uma identidade cultural forte, positiva e exclusiva que diferencia a organização de seus concorrentes. A cultura da organização se torna parte da marca.
Isso é especialmente importante em organizações de serviço nas quais os funcionários têm contato próximo com os clientes e o público em geral. Neste e nos níveis subsequentes de consciência, as organizações preservam sua cultura em particular ao promoverem quem está dentro.
Nível 6: Consciência de fazer a diferença
Aqui o foco está no aprofundamento do nível de conexão interna na organização e na expansão da sensação de conexão externa.
Internamente, o foco está em ajudar os funcionários a encontrar realização pessoal através de seu trabalho.
Externamente, o foco está na construção de parcerias e alianças mutuamente benéficas com parceiros de negócios, a comunidade local e, em algumas circunstâncias, com organizações não governamentais – em outras palavras, com todos os stakeholders.
A questão crucial neste nível de consciência é que funcionários e clientes vejam que a organização está fazendo a diferença no mundo, através de seus produtos e serviços, de seu envolvimento na comunidade local ou da disposição de lutar por causas que melhoram o bem-estar da humanidade.
Companhias que operam neste nível de consciência vão além para garantir que eles sejam cidadãos responsáveis e devem criar um ambiente que apoia cada pessoa no alinhamento de sua missão pessoal com a visão e a missão da empresa.
Neste nível de consciência, os líderes devem se tornar mentores, criando, assim, polos de talento para o planejamento bem-sucedido. O desenvolvimento da liderança recebe ênfase significativa neste nível de consciência.
Nível 7: Consciência de serviço
O foco no sétimo nível de consciência organizacional é uma continuação do nível anterior – um aprofundamento maior da conexão interna e uma expansão maior da conexão externa. Internamente, o foco da organização está na construção de um clima de ética, humildade e compaixão.
Externamente, o foco está no ativismo local, nacional ou global na construção de um futuro sustentável para a humanidade e o planeta. A questão crítica neste nível de consciência é o desenvolvimento de uma noção profunda de responsabilidade social em toda a organização.
Neste nível de consciência, as organizações se importam com justiça social e direitos humanos. Elas se importam com ecologia e o meio ambiente global. Uma condição prévia para o sucesso neste nível de consciência é o serviço altruísta, demonstrado através de um profundo compromisso com o bem comum e o bem-estar de gerações futuras.
Para ter sucesso no nível 7, as organizações devem adotar os mais altos padrões éticos em todas as suas interações com funcionários, fornecedores, clientes, acionistas e comunidade local.
Elas sempre devem dar consideração aos impactos de longo prazo de suas decisões e ações.
O poder dos valores nas organizações
A consciência de espectro total e o alinhamento de valores estão se tornando os fatores mais significativos na previsão do sucesso organizacional.
Empresas que se concentram conscientemente em seus valores são mais resilientes, sustentáveis e bem-sucedidas do que todas as outras.
Os líderes dessas companhias reconhecem a importância de criar uma cultura organizacional que evolui e cresce continuamente e serve às necessidades de todos os grupos de stakeholders.
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Por Gui Marback, sócio-diretor e head de Cultura da Crescimentum
Fonte: Richard Barrett, Barrett Values Centre
