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A importância dos valores na construção de uma cultura de alto desempenho

Valores estão no cerne da tomada de decisões. Quando trabalhamos em uma organização cuja cultura está alinhada com nossos valores pessoais, nos sentimos libertados. Somos capazes de nos dedicarmos integralmente ao trabalho. 

 

Trazemos não apenas nossa criatividade e entusiasmo, como também nosso compromisso com o bem-estar de nosso grupo e com o sucesso da organização. A liberação dessa energia é equivalente à libertação da alma corporativa.

 

O papel central dos valores

As questões críticas que preocupam as diretorias de pequenas e grandes empresas em todo o mundo são:

 

  • Como aumentamos o lucro e o valor para os acionistas?
  • Como atraímos e retemos pessoas talentosas?
  • Como construímos fidelidade à marca?
  • Como garantimos que a ética permeie a cultura corporativa?
  • Como construímos uma empresa resiliente e sustentável?

 

As questões críticas enfrentadas por líderes de nossos serviços públicos são:

 

  • Como fornecemos serviços de alta qualidade e custo competitivo?
  • Como atraímos e retemos pessoas talentosas?
  • Como garantimos que a ética permeie a cultura institucional?
  • Como construímos uma sociedade resiliente e sustentável?

 

A chave para essas questões essenciais, em organizações públicas e privadas, está na construção de uma cultura de alto desempenho.

 

No setor privado, a cultura de uma organização é a principal fonte de sua vantagem competitiva e diferenciação de marca. No setor público, a cultura de uma agência é a principal fonte de competitividade de seu custo e da qualidade dos serviços.

 

Nossa experiência no mapeamento de valores de mais de 2 mil instituições do setor público e privado nos últimos dez anos em mais de 60 países nos permite afirmar categoricamente que organizações orientadas por valores são as mais bem-sucedidas do planeta. Os motivos para isso são simples de entender:

 

No setor privado:

  • Valores e comportamentos orientam a cultura
  • A cultura orienta a satisfação dos funcionários
  • A satisfação dos funcionários orienta a satisfação dos clientes
  • A satisfação dos clientes orienta o valor aos acionistas

 

No setor público:

  • Valores e comportamentos orientam a cultura
  • A cultura orienta a satisfação dos funcionários
  • A satisfação dos funcionários orienta a garantia da missão
  • A garantia da missão orienta a satisfação dos clientes

 

Nos setores público e privado, a chave para o sucesso – seja em termos de satisfação dos funcionários ou dos clientes – começa com os valores da organização. Quando falamos sobre “valores”, falamos de princípios, ideais ou crenças profundamente arraigados que as pessoas têm ou adotam quando tomam decisões. 

 

Indivíduos expressam seus valores através de seus comportamentos pessoais; organizações expressam seus valores por meio de seus comportamentos culturais.

 

Valores podem ser positivos ou potencialmente limitadores. Por exemplo, o valor positivo “confiança” é fundamental para criar uma cultura coesa de grupo. Por outro lado, o valor potencialmente limitante de “ser querido” pode fazer as pessoas comprometerem sua integridade para satisfazer sua necessidade de conexão. 

 

Da mesma forma, o valor potencialmente limitante de “burocracia” pode causar rigidez e limitar a agilidade de uma organização.

 

Nossas pesquisas, e outras, mostram que há um forte elo entre desempenho financeiro e o alinhamento dos valores culturais de uma organização com os valores pessoais dos funcionários. 

 

Em outras palavras, quem você é e o que defende se tornam tão importantes quanto a qualidade dos produtos e serviços que você̂ fornece.

 

Em A Cultura Corporativa e o Desempenho Empresarial, John P. Kotter e James L. Heskett mostram que empresas com culturas fortes e adaptativas baseadas em valores compartilhados têm desempenho melhor do que outras com uma margem significativa. 

 

Eles descobriram que, ao longo de um período de 11 anos, as empresas

que se importavam com todos os stakeholders cresceram quatro vezes mais rápido do que aquelas que não se importavam. 

Descobriram também que tais companhias tinham taxas de criação de empregos sete vezes mais altas, preços de ações que aumentavam 12 vezes mais rapidamente e uma proporção entre desempenho e lucro 750 vezes maior do que empresas que não tinham valores compartilhados e culturas adaptativas.

 

Em Feitas para Durar: Práticas Bem-Sucedidas de Empresas Visionárias, Jim Collins e Jerry Porras mostram que empresas com foco consistente na construção de culturas fortes orientadas por valores ao longo de um período de várias décadas tinham desempenhos melhores do que os de companhias que não faziam isso por um período de 15 anos. 

 

Em Os Segredos das Empresas mais Queridas, Sisodia, Wolfe e Seth demonstram que

empresas que se importam igualmente com todos os stakeholders – funcionários, clientes, investidores, parceiros e sociedade – estão comprometidos com a cidadania exemplar e adotam a liderança servidora superaram as empresas do S&P 500 e as “ótimas” empresas identificadas por Jim Collins em Empresas Feitas para Vencer por margens significativas no longo prazo. 

 

De acordo com os autores, tais companhias tinham uma alma humanista.

 

Cultura e Liderança

Os valores que compõem a cultura de uma organização são um reflexo das crenças subjacentes dos líderes atuais – especialmente o CEO – ou o reflexo de uma herança de líderes do passado.

 

A maioria das organizações opera com culturas “padrão”. Como ninguém mede ou presta atenção na cultura, os valores e crenças subjacentes dos líderes se tornam “o jeito como as coisas são feitas aqui”.

 

Quando há falta de alinhamento entre os valores da cultura da organização e os valores pessoais dos Funcionários, o resultado é um baixo desempenho, que também pode resultar em baixos níveis de comprometimento da equipe e má qualidade de produtos e serviços. 

 

Todos esses fatores podem ter um impacto considerável sobre o desempenho financeiro da organização ou sua capacidade de prestar serviços com alta qualidade sustentável.

 

Por outro lado, quando os valores da organização estão alinhados com os valores aos quais os funcionários aspiram, o resultado é o alto desempenho. Há um alto nível de envolvimento da equipe e uma busca pela excelência com relação à qualidade de produtos e serviços.

 

Há dois outros grandes benefícios do alinhamento de valores. Primeiro, quando valores estão em linha, a cultura de uma organização consegue atrair e reter pessoas talentosas. 

 

Isso dá às organizações uma vantagem comercial significativa, especialmente quando o talento está em falta. Segundo, o alinhamento de valores constrói uma marca forte. Valores de marca e valores corporativos são dois lados da mesma moeda. 

 

As marcas externas mais fortes são sempre aquelas com culturas internas mais fortes.

Essencialmente, portanto, se falamos de alto desempenho, diferenciação de marca ou retenção de indivíduos talentosos, o sucesso de uma organização está relacionado diretamente ao grau de alinhamento que existe entre os valores subjacentes dos líderes e os valores aspirados pelos funcionários. 

 

O sucesso sustentável de longo prazo depende muito da cultura que os líderes criam.

Significativamente, a cultura que os líderes criam é altamente dependente dos comportamentos dos líderes e de suas relações com os funcionários. 

 

Líderes cujas energias estão voltadas para a busca de status, a construção de impérios e a competição interna criam ambientes tóxicos com pouca ou nenhuma coesão organizacional. 

 

Líderes que compartilham a mesma visão e os mesmos valores, que trabalham para o bem comum e se concentram na comunidade interna criam coesão interna e alinhamento de valores.

 

Dito de outra forma, a transformação começa com a transformação pessoal dos líderes. Organizações não se transformam, mas as pessoas sim! 

 

O principal fator para a transformação de uma cultura de baixo desempenho em uma de alto desempenho é a liderança. 

 

É por isso que organizações com culturas fortes e com alto desempenho tendem a substituir seus líderes promovendo quem está dentro, enquanto as com baixo desempenho

tendem a substituí-los por candidatos externos. 

 

Ao promover de dentro, culturas prósperas são capazes de reter seus estilos bem-sucedidos de liderança com menos perturbação. Culturas em luta, por outro lado, precisam absolutamente mudar seus estilos de liderança. 

 

É por isso que tipicamente contratam de fora, com a esperança de que o novo líder trará uma nova maneira de ser que se traduza em uma cultura mais dinâmica. Trazer um líder externo não é a única maneira de transformar uma cultura organizacional. 

 

Cada vez mais empresas se envolvem em programas de transformação cultural que envolvem uma abordagem de sistema completo, que descrevo em Construção de uma Organização Orientada por Valores: Abordagem Total Sistema para a Transformação Cultural. 

 

Para compreender o processo e os benefícios de uma abordagem total de sistema à transformação cultural, é importante entender as diferenças entre mudança, transformação e evolução, e como medir as culturas atual e desejada de uma organização, identificando, assim, os estilos de liderança atual e desejado. 

 

De uma perspectiva de alinhamento cultural, é necessário ter um entendimento claro de onde uma organização está e aonde quer ir antes de embarcar em um programa de transformação.

 

Mudança, Transformação e Evolução

No final do século passado, muitas organizações adotaram um conceito de “mudança” conhecido como “reengenharia”. Em uma pesquisa de quase 100 projetos de reengenharia, dois terços foram considerados como tendo produção medíocre ou resultados marginais. 

 

O principal motivo de fracasso era a falta de atenção dada à dimensão humana – especialmente, o medo e a ansiedade das pessoas com o downsizing. A moral despencou

em 72% das companhias que sofreram downsizing. 

 

Posteriormente, reconheceu-se que o que faltava na abordagem da reengenharia era as pessoas ou a dimensão cultural da mudança. Thomas H. Davenport, em um artigo para a revista Fast Company com o título “Why Engineering Failed” [Por Que a Engenharia Falhou], observa que “Empresas que adotaram a reengenharia como uma bala de prata agora buscam maneiras de reconstruir o tecido social rasgado da organização”. 

 

Esta é uma pista para a distinção importante entre mudança e transformação. Mudança é uma nova maneira de fazer. A transformação é uma nova maneira de ser. A evolução ocorre apenas quando indivíduos ou organizações adotam um estado contínuo de transformação e

mudança.

 

Mudança 

Uma forma diferente de fazer. Fazer o que fazemos agora, mas de uma maneira mais eficiente, produtiva ou com aumento de qualidade.

 

Transformação

Uma forma diferente de ser. A transformação resulta em mudanças pessoais no

comportamento pessoal e corporativo e sistemas e estruturas organizacionais. 

 

A transformação ocorre quando somos capazes de aprender com nossos erros, estamos abertos a um novo futuro e podemos abrir mão do passado.

 

Evolução

Um estado de transformação e mudança contínuas. A evolução envolve ajustes constantes em valores, comportamentos e crenças com base no aprendizado obtido de retorno interno e externo. 

 

A evolução ocorre mais facilmente em indivíduos e organizações adaptáveis, confiáveis, abertos e transparentes e têm um grande compromisso com o aprendizado e o autodesenvolvimento.

 

A mudança fundamental que ocorre durante a transformação cultural é uma passagem da atitude de “O que isso oferece para nós (mim)?” para “O que é melhor para o bem comum?” Há uma mudança de foco do “eu” para “nós”. 

 

Isso envolve a ida de um foco exclusivo na busca do lucro para a busca mais ampla de um grupo de objetivos instrumentais para atender às necessidades de acionistas, funcionários, clientes, fornecedores, comunidade e sociedade.

 

Um Modelo Evolucionário para Medição de Mudança e Transformação

O modelo que utilizamos para medir os valores de organizações é conhecido como o Modelo dos Sete Níveis de Consciência, também conhecido como “Modelo de Barrett”. Diferentemente da maioria dos outros modelos de negócio, o modelo de Barrett é evolucionário por natureza. 

 

Cada nível no modelo corresponde a um estágio evolucionário no crescimento e desenvolvimento e na consciência da organização. 

 

Os sete estágios no desenvolvimento da consciência organizacional estão resumidos no diagrama e descritos em detalhe nos parágrafos seguintes. O modelo se aplica a todos os tipos de organização – corporações, departamentos governamentais, agências municipais, instituições, organizações não governamentais (ONGs) e estabelecimentos de ensino. 

 

O foco desta tabela está em uma organização com fins lucrativos. As diferenças entre este e outros tipos de organização estão principalmente na forma como são financiadas ou custeadas e na maneira como distribuem seus produtos e/ou serviços. 

 

A tabela que descreve os Sete Níveis de Consciência da Organização deve ser lida de baixo para cima.

 

7 Serviço

6 Fazer a diferença

5 Coesão interna

4 Transformação

3 Autoestima

2 Relações

1 Sobrevivência

 

Enquanto o modelo como um todo se concentra nas necessidades da Organização, diferentes níveis de consciência se concentram nas necessidades de stakeholders específicos. 

 

No primeiro nível de consciência, há um foco específico nas necessidades de investidores e funcionários; no segundo nível, nas necessidades de funcionários e clientes; nos terceiro, quarto e quinto níveis, nas necessidades dos funcionários; no sexto nível, nas necessidades de funcionários, parceiros e comunidade local, e no sétimo nível, nos funcionários, parceiros

e na sociedade.

 

Essencialmente, não importa o tipo de organização em consideração, a experiência dos funcionários com relação à organização e às capacidades dos líderes de os inspirarem a liberar sua energia de critério são o fator essencial na determinação do nível de sucesso da organização.

 

Os níveis “inferiores”, de 1 a 3, têm como foco as necessidades básicas do negócio – a busca do lucro ou estabilidade financeira, a construção de fidelidade dos funcionários e dos clientes e sistemas e processos de alto desempenho. 

 

A ênfase nesses níveis inferiores é de interesse próprio da organização e seus acionistas. Abraham Maslow se referiu às necessidades desses três níveis de consciência como necessidades de “deficiência”. 

 

Uma organização não obtém uma sensação de satisfação duradoura com a capacidade de atender a essas necessidades, mas os líderes sentem ansiedade se tais necessidades básicas não são atendidas.

 

O foco do quarto nível é a transformação – uma mudança das hierarquias rígidas e autoritárias, baseadas em medo, para sistemas mais abertos, inclusivos e adaptativos de governança que capacitam os funcionários a operar com liberdade responsável (responsabilidade).

 

As necessidades “superiores”, nos níveis 5 a 7, concentram-se na coesão cultural e alinhamento, construção de alianças mutuamente benéficas, sustentabilidade de longo prazo e responsabilidade social. 

 

Abraham Maslow se referiu a elas como “necessidades de crescimento”. Quando tais necessidades são atendidas, não desaparecem – produzem níveis mais profundos de compromisso e motivação.

Serviço

Responsabilidade social: Trabalhar com outras organizações e os stakeholders da organização na busca de objetivos em conjunto que aumentem a sustentabilidade da humanidade e do planeta e aprofundando o nível de conectividade interna dentro da organização ao estimular compaixão, humildade e perdão.

 

Fazer a diferença

Alianças e parcerias estratégicas: Construção de alianças mutuamente benéficas com outras organizações e a comunidade local para proteger o meio ambiente, ao mesmo tempo aprofundando o nível de conectividade interna dentro da organização ao estimular a cooperação interna entre unidades de negócio e departamentos.

 

Coesão interna

Cultura coesa forte: Aumento da capacidade de ação coletiva da organização ao alinhar as motivações dos funcionários em torno de uma única missão, uma visão inspiradora e um conjunto compartilhado de valores que criam compromisso e integridade e liberam entusiasmo, criatividade e paixão.

 

Transformação

Adaptabilidade e aprendizado contínuo: Dar aos funcionários uma voz na tomada de decisões e torná-los responsáveis pelo próprio futuro em um ambiente que apoia inovação, melhoria contínua, divisão de conhecimento e o crescimento e desenvolvimento pessoal de todos os funcionários.

 

Autoestima

Sistemas e processos de alto desempenho: Criação de uma sensação de orgulho dos funcionários ao estabelecer políticas, procedimentos, sistemas, processos e estruturas que criem ordem e aumentem o desempenho da organização com o uso das melhores práticas. Foco na redução de burocracia, hierarquia, mentalidade restrita, busca de poder e status, confusão, complacência e arrogância.

 

Relacionamento

Relações que apoiam a organização: Construção de relações harmoniosas que criam uma sensação de pertencer e fidelidade entre funcionários e de importância e conexão entre a organização e seus clientes. Foco na redução de competição interna, manipulação, culpa, política interna, discriminação por sexo e raça.

Sobrevivência

Busca de lucro e valor ao acionista: Criação de um ambiente de estabilidade financeira e foco na saúde, segurança e bem-estar de todos os funcionários. Foco na redução de controle e cuidados excessivos, foco de curto prazo, corrupção, ganância e exploração.

 

Organizações que se concentram exclusivamente na satisfação das necessidades dos níveis inferiores normalmente não são líderes de mercado. Podem atingir algum sucesso financeiro, mas, em geral, têm foco excessivamente interno e são autocentradas, ou rígidas e burocráticas demais para serem as melhores. 

 

São incapazes de se adaptar às mudanças de condições no mercado: não são adaptáveis nem capacitam funcionários. Consequentemente, há pouco entusiasmo na força de trabalho e pouca inovação e criatividade. 

 

Tais organizações muitas vezes são regidas por medo e não são lugares saudáveis para trabalhar. Os funcionários frequentemente se sentem frustrados e reclamam de stress.

 

Organizações que se concentram exclusivamente na satisfação das necessidades superiores não têm habilidades e capacidades básicas de negócio para operar efetivamente. São ineficazes e nada práticas quando se trata de questões financeiras. 

 

Não são voltadas ao cliente e não têm os sistemas e processos necessários para o alto

desempenho. Simplesmente não são baseadas na realidade do negócio. Tais características frequentemente são encontradas em organizações não governamentais e sem fins lucrativos.

 

As organizações mais bem-sucedidas são aquelas que dominaram suas necessidades de “deficiência” e “crescimento”. Elas operam a partir da consciência de espectro total, criam um clima de confiança, têm capacidade de gerenciar a complexidade e podem reagir ou se adaptar rapidamente a todas as situações.

 

Consciência de Espectro Total

Organizações de espectro total exibem todos os atributos positivos dos Sete Níveis de Consciência Organizacional.

 

  • Dominam a consciência da sobrevivência ao se concentrarem no lucro, na estabilidade financeira e na saúde e na segurança dos funcionários.
  • Dominam a consciência da relação ao se concentrarem na comunicação aberta, no reconhecimento de funcionários e na satisfação dos clientes.
  • Dominam a consciência da autoestima ao se concentrarem em desempenho, resultados, qualidade, excelência e melhores práticas.
  • Dominam a consciência da transformação ao se concentrarem em adaptabilidade, inovação, capacitação de funcionários, participação de funcionários e aprendizado contínuo. Dominam a coesão interna ao desenvolverem uma cultura baseada em valores compartilhados e uma visão compartilhada que promove um clima organizacional de confiança.
  • Dominam a consciência de fazer a diferença ao criarem alianças e parcerias estratégicas com outras organizações e a comunidade local, além de elaborarem programas de mentorado, treinamento e desenvolvimento de lideranças para os funcionários.
  • Dominam a consciência de serviço ao se concentrarem em responsabilidade social, ética e sustentabilidade e ao manterem uma perspectiva de longo prazo de seu negócio e impacto sobre futuras gerações, além de adotarem compaixão, humildade e perdão.

 

Cada um dos sete níveis de consciência organizacional é descrito mais detalhadamente abaixo.

 

Nível 1: Consciência de sobrevivência

A primeira necessidade para uma organização é a sobrevivência financeira. Sem lucros ou acesso a um fluxo contínuo de fundos, organizações perecem rapidamente. Cada organização precisa fazer da estabilidade financeira uma preocupação principal. 

 

Uma condição prévia para o sucesso neste nível é um foco saudável no bottom-line. Quando companhias ficam absortas demais na consciência da sobrevivência e têm seguranças enraizadas sobre o futuro, desenvolvem um foco danoso de curto prazo no valor para os acionistas. 

 

Em tais situações, atingir os números trimestrais – satisfazendo as necessidades do mercado de ações – pode preocupar os líderes a ponto de excluir todos os outros fatores. Isso leva ao controle excessivo, micro-gerenciamento, cautela e uma tendência a aversão a riscos. 

 

Empresas que operam dessa forma não estão interessadas em alianças estratégicas – comprar é seu negócio. Elas adquirem uma companhia e saqueiam seus ativos e veem as pessoas e a Terra como recursos a serem explorados para ganho. 

 

Quando solicitadas a obedecerem a regulamentos, fazem o mínimo. Têm uma atitude de conformidade com má vontade. Organizações vivem seus medos mais profundos neste nível de consciência.

 

Nível 2: Consciência de relacionamento

A segunda necessidade para uma organização é ter relações interpessoais harmoniosas e boa comunicação interna. Sem bons relacionamentos com funcionários, clientes e fornecedores, a sobrevivência da empresa é comprometida. 

 

A questão crítica neste nível de consciência é criar entre os funcionários uma noção de lealdade e de pertencer, e uma sensação de cuidado e conexão entre a organização e seus clientes. 

 

As condições prévias para a criação de uma sensação de pertencer são a comunicação aberta, respeito mútuo e reconhecimento dos funcionários. As pré-condições para o cuidado são simpatia, reatividade e capacidade de ouvir. 

 

Quando elas estão em vigor, a fidelidade e a satisfação entre funcionários e clientes serão altas. Tradição e rituais ajudam a solidificar essas ligações.

 

Medos de pertencer e falta de respeito levam a fragmentação, divergência e deslealdade. Quando líderes fazem reuniões fechadas ou não se comunicam abertamente, os funcionários suspeitam do pior. 

 

Panelinhas se formam e fofocas predominam. Quando os líderes são mais concentrados no próprio sucesso do que no sucesso da organização, começam a competir entre si. 

 

Quando líderes demonstram comportamento territorial, culpa, competição interna e acúmulo de informações começam a dominar, aumentando o nível de entropia cultural. 

 

Empresas familiares frequentemente operam no nível 2 de consciência porque não conseguem confiar em pessoas de fora em cargos de gerência.

 

Nível 3: Consciência de autoestima

O foco do terceiro nível de consciência organizacional está no desempenho e na medição. Trata-se de manter um olhar equilibrado e atento em todos os principais indicadores operacionais. 

 

Neste nível de consciência, a organização está concentrada em se tornar o melhor que pode ser através da adoção de melhores práticas e do foco em qualidade, produtividade e eficiência. 

 

Sistemas e processos são fortemente enfatizados e estratégias são desenvolvidas para atingir os resultados desejados. Reengenharia, Six Sigma, ISO, e Gerenciamento de

Qualidade Total são reações típicas a problemas de desempenho neste nível de consciência. 

A questão crucial neste nível de consciência é desenvolver uma cultura de aprimoramento contínuo. Uma condição prévia para o aprimoramento contínuo é o encorajamento e a recompensa da excelência.

 

Organizações em nível 3 tendem a se estruturar hierarquicamente para as finalidades de controle central. 

 

O modo principal de tomada de decisões é de cima para baixo. A estrutura hierárquica também fornece oportunidades para recompensar indivíduos focados em seu próprio sucesso pessoal. 

 

Hierarquias íngremes frequentemente não têm outra finalidade além de atender às necessidades de reconhecimento, status e autoestima dos gerentes. 

 

Para manter o controle central, organizações de nível 3 desenvolvem regras para regular e levar ordem a todos os aspectos do negócio. 

 

Companhias predominantemente focadas neste nível de consciência podem facilmente se degenerar em silos baseados em poder, burocracias autoritárias rígidas e/ou um grupo de pessoas altamente determinadas e internamente competitivas. 

 

Quando isso acontece, uma hora haverá falha ou colapso, a não ser que a organização consiga mudar de interna para externamente focada e se tornar mais adaptativa.

 

Nível 4: Consciência de transformação

O foco do quarto nível de consciência organizacional está na adaptabilidade, capacitação de funcionários e aprendizado contínuo. 

 

A questão crítica neste nível de consciência é como estimular a inovação para que novos produtos e serviços possam ser desenvolvidos para reagir a oportunidades de mercado. Isso exige que a organização seja ágil e flexível e enfrente riscos. 

 

Para reagir totalmente aos desafios deste nível de consciência, a organização deve coletar ativamente ideias e opiniões dos funcionários. Todos devem sentir que estão sendo

ouvidos. 

 

Isso exige que gerentes e líderes admitam que não tem todas as respostas e aceitem a participação dos funcionários. Para muitos líderes e gerentes, este é um novo papel que exige novas habilidades e capacidades.

 

Por isso, é importante desenvolver a inteligência emocional de gerentes. Eles devem ser capazes de facilitar o alto desempenho em grupos grandes de pessoas que buscam igualdade e liberdade responsável. 

 

Elas querem ser responsabilizadas, não micro-gerenciadas e supervisionadas o tempo todo.

Um dos perigos neste nível de consciência é pender excessivamente para o consenso. 

 

Embora algum nível de consenso seja importante, no final das contas, decisões devem ser tomadas. Uma condição prévia para o sucesso neste nível de consciência é encorajar todos os funcionários a pensar e agir como empreendedores. 

 

Mais responsabilidade é dada a todos e estruturas ficam menos hierárquicas. O trabalho em equipe é estimulado e mais atenção é dada ao desenvolvimento pessoal e a habilidades de relacionamento. 

 

A diversidade é vista como um ativo positivo na exploração de novas ideias. Esta mudança, que traz liberdade responsável e isonomia aos funcionários, não pode atingir totalmente os resultados esperados se todos os funcionários e equipes não compartilharem a mesma noção de direção ou finalidade. 

 

Isso exige uma passagem para o quinto nível de consciência.

 

Nível 5: Consciência de coesão interna

O foco no quinto nível de consciência organizacional está na construção da coesão cultural e no desenvolvimento de uma capacidade de ação coletiva. Para que isso aconteça, líderes e gerentes devem deixar de lado suas pautas pessoais e trabalhar para o bem comum. 

 

A questão crucial neste nível de consciência é desenvolver uma visão compartilhada do futuro e um conjunto compartilhado de valores. A visão compartilhada esclarece as intenções da organização e dá aos funcionários uma finalidade unificadora e uma direção. 

 

Os valores compartilhados oferecem orientação sobre a tomada de decisões. Quando valores são traduzidos em comportamentos, fornecem um grupo de parâmetros que definem as fronteiras da liberdade responsável. 

 

Os valores e comportamentos devem se refletir em todos os processos e sistemas da organização com as consequências adequadas para quem não estiver disposto a seguir as regras.

 

Uma condição prévia para o sucesso neste nível é construir um clima de confiança. Alinhar a noção pessoal de missão dos funcionários com o senso de visão da organização criará um clima de compromisso e entusiasmo em todos os níveis da organização. 

 

A produtividade pessoal e a criatividade aumentam à medida que indivíduos se

alinham com sua paixão. Em organizações de nível 5, as falhas se tornam lições e o trabalho fica divertido. 

 

A chave para o sucesso neste nível de consciência é o estabelecimento de uma identidade cultural forte, positiva e exclusiva que diferencia a organização de seus concorrentes. A cultura da organização se torna parte da marca. 

 

Isso é especialmente importante em organizações de serviço nas quais os funcionários têm contato próximo com os clientes e o público em geral. Neste e nos níveis subsequentes de consciência, as organizações preservam sua cultura em particular ao promoverem quem está dentro.

 

Nível 6: Consciência de fazer a diferença

O foco no sexto nível de consciência organizacional está no aprofundamento do nível de conexão interna na organização e na expansão da sensação de conexão externa. 

 

Internamente, o foco está em ajudar os funcionários a encontrar realização pessoal através de seu trabalho. 

 

Externamente, o foco está na construção de parcerias e alianças mutuamente benéficas com parceiros de negócios, a comunidade local e, em algumas circunstâncias, com organizações não governamentais – em outras palavras, com todos os stakeholders.

 

A questão crucial neste nível de consciência é que funcionários e clientes veem que a organização está fazendo a diferença no mundo, através de seus produtos e serviços, de seu envolvimento na comunidade local ou da disposição de lutar por causas que melhoram o bem-estar da humanidade. 

 

Funcionários e clientes devem sentir que a empresa se importa com eles e seu futuro.

Companhias que operam neste nível de consciência vão além para garantir que eles sejam cidadãos responsáveis. 

 

Elas apoiam e encorajam as atividades dos funcionários na comunidade local ao fornecerem um tempo de folga para que os funcionários façam trabalho voluntário e/ou uma contribuição financeira para as organizações beneficentes nas quais estão envolvidos.

 

Neste nível de consciência, organizações criam um ambiente em que funcionários possam ser excelentes. A organização apoia os funcionários a se tornarem o melhor que podem ser em termos de crescimento profissional e pessoal. 

 

Um apoia ao outro. Uma condição prévia para o sucesso neste nível é o desenvolvimento de líderes com uma forte noção de empatia. Os líderes devem reconhecer que não apenas têm de fornecer direção para organização, mas também servir àqueles que trabalham para eles. 

 

Devem criar um ambiente que apoie cada funcionário no alinhamento de sua noção de missão pessoal com a visão e a missão da empresa. Neste nível de consciência, os líderes devem se tornar mentores, criando, assim, polos de talento para o planejamento bem-sucedido. O desenvolvimento da liderança recebe ênfase significativa neste nível de consciência.

 

Nível 7: Consciência de serviço

O foco no sétimo nível de consciência organizacional é uma continuação do nível anterior – um aprofundamento maior da conexão interna e uma expansão maior da conexão externa. Internamente, o foco da organização está na construção de um clima de ética, humildade e compaixão. 

 

Externamente, o foco está no ativismo local, nacional ou global na construção de um futuro sustentável para a humanidade e o planeta. A questão crítica neste nível de consciência é o desenvolvimento de uma noção profunda de responsabilidade social em toda a organização. 

 

Neste nível de consciência, as organizações se importam com justiça social e direitos humanos. Elas se importam com ecologia e o meio ambiente global. Uma condição prévia para o sucesso neste nível de consciência é o serviço altruísta, demonstrado através de um

profundo compromisso com o bem comum e o bem-estar de gerações futuras. 

 

Para ter sucesso no nível 7, as organizações devem adotar os mais altos padrões éticos em todas as suas interações com funcionários, fornecedores, clientes, acionistas e comunidade local. 

 

Elas sempre devem dar consideração aos impactos de longo prazo de suas decisões e ações.

 

O poder dos valores nas organizações

A consciência de espectro total e o alinhamento de valores estão se tornando os fatores mais significativos na previsão do sucesso organizacional. 

 

Empresas que se concentram conscientemente em seus valores são mais resilientes, sustentáveis e bem-sucedidas do que todas as outras. 

 

Os líderes dessas companhias reconhecem a importância de criar uma cultura organizacional que evolui e cresce continuamente e serve às necessidades de todos os grupos de stakeholders.

 

Por Guilherme Marback, head de Cultura da Crescimentum

Fonte: Richard Barrett, Barrett Values Centre

Cultura Organizacional e o impacto no engajamento de pessoas

Por Anderson Fernandes, trainer da Crescimentum

 

É possível quantificar como uma empresa pode engajar mais seus funcionários? Para responder essa pergunta, precisamos, em primeiro lugar, identificar sua Cultura Organizacional.

 

Essa organização, por exemplo, tem valores importantes como a motivação, o clima de trabalho e o otimismo? É possível, através deste tipo de mindset, potencializar o engajamento e aumentar a performance de uma equipe?

Cultura Organizacional e o engajamento

Com uma equipe mais engajada, posso efetivamente trazer melhores resultados? Valores como o otimismo e a motivação podem influenciar nossa liderança e a performance? Vamos para as respostas.

Seja otimista!

Cientificamente, está comprovado, por exemplo, que o otimismo pode aumentar significativamente sua performance, o engajamento da sua equipe e, consequentemente, impactar positivamente os resultados das empresas.

 

O professor e PhD Martin Seligman, que é reitor da Universidade da Pensilvânia, nos Estados Unidos, contribuiu muito para o desenvolvimento do conceito que chamamos de “otimismo aprendido” e que é utilizado também no campo da psicologia positiva.

Mas e a empresa?

Tanto o otimismo como a motivação vão gerar mais engajamento. E o mais importante: são valores que podem integrar diretamente a empresa, isto é, a Cultura Organizacional!

 

E como tudo isso se conecta? E como nos motivamos para esse objetivo? Segundo Seligman, a motivação é um estado mental e o otimismo afeta diretamente o nosso estado mental.

 

Ou seja, ser otimista altera meu estado mental e como reajo com o mundo e isso, por sua vez, afeta meu comportamento e o ambiente de trabalho.

 

Na verdade, seguindo a lógica do professor Martin Seligman: “quanto mais otimismo, melhor será o seu estado mental”.

A grande vantagem

A próxima pergunta é: qual a vantagem de ter valores como o otimismo, engajamento e a motivação como parte da minha Cultura Organizacional?

Produtividade

Há centenas de estudos feitos, atualmente, que comprovam que os colaboradores da área comercial, em particular, vendem de 20 a 40% a mais que os seus pares que não valorizam o otimismo ou a motivação.

Saúde

Ademais, os otimistas acabam ficando menos resfriados, menos depressivos, com menos infecções e com um sistema imunológico mais fortalecido e estável.

 

Ou seja, o impacto não é apenas no resultado de vendas de uma empresa, mas na própria saúde física e emocional dos seus líderes, pares e liderados.

 

A tendência é que os otimistas faltem menos e que tenham uma estrutura emocional mais robusta para lidar com metas, pressão e conflitos.

Otimismo aprendido

Como o próprio Seligman afirma, o otimismo pode ser aprendido. Para desenvolver ou aprimorar tais resultados, devemos desenvolver nossas capacidades e trabalhar nossas crenças e valores.

 

Ou seja, isso depende de cada um. Não basta saber. Devemos praticar. Se temos essa habilidade de sermos mais engajados e considerando todos os seus efeitos benéficos, há alguma razão objetiva para não tentar usá-la?

 

O que te impede de usar uma ferramenta tão poderosa como uma mudança cultural baseada no otimismo, motivação e engajamento? A resposta desta pergunta cabe a você.

A importância dos valores para a Cultura Organizacional

Seu objetivo deve ser criar uma Cultura Organizacional que impacte, engaje e motive as pessoas. E, para isso, é fundamental colocar a cultura como um dos pilares do seu planejamento.

 

Como o próprio Richard Barrett afirma, “as organizações orientadas por valores são as mais bem-sucedidas do planeta”.

 

Por isso, o gerenciamento da Cultura Organizacional é essencial para o desenvolvimento e crescimento de seu negócio. E, se você também quer saber como gerir a cultura da sua organização clique no link abaixo e conheça o CTT Practitioner!

Cultura Organizacional: o que é e como influencia o seu negócio!

Cultura Organizacional: o que é e como influencia o seu negócio!

Por Anderson Fernandes, trainer da Crescimentum

 

Cultura Organizacional é ao mesmo tempo intangível e ainda palpável. Ela está conectada aos valores e o que é importante para as pessoas. Richard Barrett, autor reconhecido internacionalmente como uma das maiores referências nos temas de liderança e cultura organizacional, exemplifica que qualquer cultura ou mudança cultural deverá estar baseada em valores: “Valores são um método simplificado de descrever o que é importante para nós, individual e coletivamente em qualquer momento no tempo”.

 

Pode parecer contraditório ou paradoxal, mas a cultura corporativa é a soma total das ideologias, princípios, tradições, crenças e valores que pulsam em toda a organização. A Cultura empresarial é moldada em grande parte pela atitude e decisões da liderança.

 

Podemos fazer uma analogia da Cultura com a família porque a cultura vai conectar as pessoas como uma força coesa e unida, pronta para alcançar qualquer coisa. Infelizmente, muitos empresários ainda são indiferentes à cultura e o potencial transformador de gerar mais lucros e tantos outros benefícios.

Como a Cultura Organizacional pode influenciar seu negócio?

Podemos começar com uma premissa de que Cultura positiva provoca resultados positivos. Vamos considerar alguns aspectos importantes de como uma cultura forte e positiva pode gerar resultados extraordinários:

 

1) Reter talentos. A grande maioria das pessoas ainda preferem trabalhar em um ambiente no qual elas se sintam valorizadas e reconhecidas;

 

2) Promover coesão entre os funcionários. As pessoas podem ter crenças, origens e visões diferentes. Quando os funcionários adotam uma cultura, eles focam nela, não em suas próprias diferenças;

 

3) Servir como uma bússola de como os funcionários devem cumprir seus deveres e responsabilidades, mesmo quando algumas regras não são explicitas;

 

4) Uma cultura positiva pode agir como combustível para os funcionários, levando-os a superar a concorrência porque estão convencidos de que seu produto ou serviço é efetivamente superior;

 

5) Contribuir para a identidade e imagem da sua marca. Funcionários e clientes se tornarão os maiores defensores da sua marca e da sua imagem, uma vez que todos estão convencidos que sua empresa vende o melhor produto e serviço. Entretanto, isso começa internamente e como parte integrante da Cultura. Ou seja, desde estagiário até o CEO, todos acreditam e vivenciam esse valor no dia a dia.

Como mapear esses valores e a Cultura de uma empresa?

A grande vantagem do método de Richard Barrett é que ele conseguiu criar uma forma fácil e prática de quantificar e mapear os valores e a cultura de uma empresa.

 

Ou seja, a Cultura corporativa deixa de ser invisível e intangível e possibilita a todos, através desse método, entender a cultura atual de toda a empresa e qual seria a cultura desejada na visão de todos os funcionários.

 

Nesse mapeamento, é possível também entender quais valores (que estão presentes dentro da empresa) são positivos e limitadores. Culpa, competição predatória e burocracia, por exemplo, são limitadores, enquanto compromisso, honestidade e integridade são positivos.

 

A presença forte de valores negativos na cultura corporativa é chamada de Entropia Cultural. A maioria das companhias tem entropia cultural, mas apenas quando os valores negativos passam dos 30% em relação aos princípios positivos, há muita desmotivação.

 

Tal desmotivação pode afetar desde a retenção de talentos até efetivamente os resultados de sua empresa.

 

Por todo o exposto e se você tem como metas: 1) aumentar a motivação da sua equipe; e 2) ter melhores resultados, a Cultura será, certamente, um dos pilares fundamentais para influenciar seus negócios e, consequentemente, potencializar o sucesso da sua organização.

 

Portanto, podemos concluir que o gerenciamento da Cultura Organizacional é essencial para o desenvolvimento e crescimento de seu negócio. E, se você também quer saber como gerir a cultura da sua organização clique no link abaixo e conheça o CTT Practitioner!

A importância da liderança para transformação cultural!

por Renata Furlan, trainer da Crescimentum

 

Muitos líderes com que tenho contato, citam a cultura como se fosse uma entidade, algo que está fora deles. Bom, tenho duas notícias: a má notícia é que cada colaborador e, principalmente, os líderes, contribuem diretamente na formação dessa cultura; a boa notícia é que a liderança tem um grande poder para impactar um grande número de pessoas, principalmente por meio de seu próprio exemplo.

 

Mais importante do que a Missão, Visão e Valores na parede de sua empresa, é a reflexão do quanto cada um (seja líder ou não) verdadeiramente vive de acordo com o que está escrito ali.

 

Muito temos ouvido falar de Cultura Organizacional, mas é importante ressaltar que esta vai muito além das mensagens formais da empresa. A cultura de uma organização é demonstrada pelos comportamentos e atitudes que os colaboradores vivenciam, principalmente os líderes.

 

Richard Barrett, especialista no assunto escreveu que “a cultura de uma empresa é formada pelos líderes de hoje e do passado”.

Diante disso, o papel da liderança se torna fundamental para formação desta cultura. Os líderes precisam reconhecer que o ambiente corporativo mudou, de um ambiente centralizado e hierarquizado, onde as pessoas trabalhavam somente para ter seu salário no final do mês, para um ambiente mais democrático, participativo, no qual as pessoas querem ser ouvidas, contribuir com seus talentos, propor soluções e, principalmente, realizar seu propósito. Passou do ter, para o ser.

 

Segundo Barrett, os lideres precisam ser os melhores para o mundo, e não serem os melhores do mundo. Para isso, é necessário abandonar a  crença do líder super herói, em troca de um líder que forma relações de confiança.

 

Entendendo as reais necessidades de seus colaboradores e o que cada um valoriza, além de ser aquele que dá espaço para as pessoas suprirem suas necessidades na organização, pois pessoas felizes constroem ambientes mais produtivos e saudáveis.

 

Por isso, não basta ter os valores declarados em uma parede ou durante um evento. É necessário que todos vivenciem os mesmos dia após dia!

 

Por exemplo, uma empresa tem como valor transparência, mas seus líderes não conseguem efetivamente dar feedback’s constantes. Outro exemplo: a empresa tem o valor criatividade, mas o líder não é capaz de reunir a equipe para pedir novas ideias e soluções.

 

Tão importante quando os valores em si é a congruência entre o que é dito e o que feito de fato.

 

Que tipo de líder você está sendo? O que vive os valores ou que apenas fala sobre eles?

 

A Crescimentum trabalha com a Gestão de Cultura Organizacional, justamente para orientar as empresas no assunto. Além disso, temos mais de 15 anos de experiência treinando líderes e, se você é um líder que quer se desenvolver cada vez mais, não deixe de visitar o nosso site e conhecer os nossos treinamentos!

Os Sete Níveis de Consciência da Liderança

Por Richard Barrett

Traduzido e interpretado por Guilherme Marback, sócio-diretor da Crescimentum

 

Líderes crescem e se desenvolvem ao dominarem os Sete Níveis da Consciência Pessoal e os Sete Níveis da Consciência Organizacional. Um autêntico líder deve entender sua dinâmica pessoal, assim como as dinâmicas da organização ou time, unidade de negócio ou departamento que lidera.

 

 

Os sete níveis de consciência da liderança no contexto das organizações são resumidos na tabela a seguir e descrito em detalhes nos parágrafos subsequentes.

 

O foco desta tabela é a liderança de uma organização sem fins lucrativos. As diferenças entre este tipo de organização e outros tipos são relativamente poucas e são principalmente focadas nos níveis de consciência de sobrevivência e relacionamentos. Portanto, esta tabela deve ser lida de baixo para cima.

 


Nos três primeiros níveis de consciência da liderança nós encontramos tanto comportamentos saudáveis quanto comportamentos não saudáveis.

 

Os comportamentos não saudáveis derivam dos medos existenciais do ego dos líderes: não ter dinheiro suficiente, proteção ou segurança para satisfazer as necessidades por segurança; não ter amor ou cuidado suficiente, e o senso de ser aceito para satisfazer a necessidade do ego por pertencer; e não ter poder, autoridade ou status para satisfazer a necessidade do ego por respeito ou reconhecimento.

 

Esses medos pessoais se manifestam no contexto da organização como a entropia pessoal, e impactam significativamente a entropia cultural da organização, prejudicando assim seu desempenho.

 

Os aspectos não saudáveis dos três primeiros níveis da consciência começam a dissipar no nível 4 de consciência quando o líder aprende a deixar de lado seus medos. Isso pode exigir um trabalho substancial de autoliderança.

 

O ego deve confrontar os medos subconscientes baseados em crenças aprendidas na infância sobre não se sentir seguro, amado e não se sentir respeitado, nem gerenciar, dominar ou libera-los. Estes medos são o que nos deixam presos nas motivações dos três primeiros níveis de consciência que representam nossas necessidades deficientes.

 

À medida que os medos do subconsciente diminuem, o ego do líder se liberta para conquistar as motivações mais elevadas de sua alma, que anseia por encontrar significado na vida por meio de uma causa ou propósito que esteja próximo de seu coração.

 

Ela quer encontrar satisfação com seus dons únicos e explorando sua própria criatividade. No nível 4 de consciência, o ego começa a aprender como misturar suas motivações com as da alma.

 

Um indivíduo é capaz de acessar o nível 5 de consciência quando o ego e a alma alcançam a coesão interna: quando o líder aprende a administrar ou dominar seus medos do subconsciente e encontrar o significado transcendente de sua vida.

 

Quando nós descobrimos o propósito de nossa alma, nós podemos estabilizar uma missão e uma visão para nossas vidas e explorar nossos níveis mais profundos de paixão e criatividade.

 

À medida que aprendemos a  colaborar com os outros para implementar nossa visão, nós acessamos o nível 6 de consciência e começamos a fazer a diferença no mundo. Quando fazer a diferença se torna um modo de vida, nós acessamos o nível 7 de consciência.

 

Confira em detalhes os atributos de cada um dos Sete Níveis de Consciência da Liderança:

 

Nível 1: Gestor de finanças e diretor de crises

Aspectos saudáveis: Os líderes no nível 1 compreendem a importância do lucro e do retorno dos acionistas. Eles administram seus orçamentos meticulosamente. Eles olham além da saúde e da segurança dos funcionários. Eles são adequadamente cautelosos em situações complexas. Eles mantêm uma perspectiva de logo prazo enquanto lidam com os problemas e objetivos de curto prazo.

 

Eles promovem uma cultura de Compliance. Normalmente, eles não vão mais longe do que precisam para cumprir os regulamentos legais. Um dos atributos mais importantes do Nível 1 é a habilidade de lidar com crises. Quando a sobrevivência da organização é ameaçada, eles sabem como retomar o controle. Eles são calmos no meio do caos e decisivos no meio do perigo. Em tais situações, os líderes podem precisar assumir o manto de autoritário.

 

Aspectos não saudáveis: Quando líderes operam como autoritários de forma regular, eles rapidamente perdem a confiança e o comprometimento das pessoas. Muito frequentemente a razão dos líderes usarem um estilo ditatorial para conseguir o que querem é porque eles encontram dificuldade de se relacionar com pessoas de forma aberta e efetiva. Eles têm medo de soltar as rédeas do poder porque têm dificuldade de confiar em outros. Quanto maiores os seus medos existenciais em relação à sua sobrevivência e segurança, mais avessos ao risco eles se tornam.

 

Autoritários podem se irritar rapidamente e são incapazes de discutir emoções. Eles engarrafam seus sentimentos e escondem seu verdadeiro eu por trás de sua posição de autoridade. Eles podem ser pessoas bem solitárias. Se eles têm inseguranças em torno do dinheiro, eles vão explorar os outros para seus próprios fins.

 

Eles são gananciosos no meio da abundância e, para eles, o suficiente nunca é suficiente. Eles estão sempre forçando os limites do que é possível. Eles se concentram exclusivamente em resultados de curto prazo. Autoritários dirigidos pelo medo criam climas não saudáveis para trabalhar. Eles quase nunca relaxam. Eles são consumidos por seus medos do subconsciente.

 

Nível 2: Gestor de relacionamento e comunicador

Aspectos saudáveis: Gestores de relacionamento lidam com conflitos facilmente e investem bastante tempo na construção de relações harmoniosas no trabalho. Eles não fogem ou se escondem de suas emoções. Eles usam suas habilidades em relacionamentos para lidar com questões interpessoais e usam suas habilidades em comunicação para construir lealdade com seus funcionários.

 

Eles entregam boas e más notícias para todos os seus funcionários indiscriminadamente. Eles acreditam em comunicação aberta. Eles reconhecem e elogiam a equipe por um trabalho bem feito. Eles dão reconhecimento às pessoas. Eles são acessíveis a seus funcionários e não são mesquinhos com o tempo. Eles estão ativamente envolvidos com os clientes e dão prioridade à satisfação do cliente – tanto interno quanto externo.

 

Aspectos não saudáveis: Quando líderes carregam medos subconscientes de não pertencimento, eles não lidam bem com emoções de outros ou suas próprias, eles evitam conflitos, são menos sinceros em suas comunicações interpessoais e recorrem à manipulação para conseguir o que querem.

 

Eles tentam mascarar seu verdadeiro eu atrás de humor ou se protegem culpando outros quando as coisas dão errado. Gestores de relacionamento geralmente protegem o seu pessoal, mas exigem lealdade, disciplina e obediência em retorno. Eles são muitas vezes afeitos à tradição e operam como paternalistas. Paternalistas encontram dificuldades de confiar em pessoas que não fazem parte da “família”.

 

Eles podem até procurar vingança. A falta de confiança deles em pessoas de fora pode limitar gravemente o melhor aproveitamento do conjunto de talentos que a organização pode ter. Como os paternalistas exigem obediência, eles costumam esmagar o espírito empreendedor de seus funcionários. O paternalismo frequentemente aparece em empresas familiares.

Nível 3: Gestor / organizador

Aspectos saudáveis: Gestores trazem lógica e ciência ao seu trabalho. Eles usam métricas para gerenciar o desempenho. Eles constroem sistemas e processos que criam ordem e eficiência e aumentam a produtividade. Eles têm fortes habilidades analíticas. Eles pensam estrategicamente e se movem rápido para capitalizar oportunidades.

 

Eles são racionais na tomada de decisões. Os gestores focados internamente são bons na organização de informações e monitoramento de resultados. Gerentes focados externamente antecipam problemas no fluxo de trabalho e põe as coisas em prática. Eles planejam e priorizam seus trabalhos e fornecem estabilidade e continuidade. Eles criam cronogramas e gostam de estar no controle.

 

Eles focam em suas próprias carreiras e estão dispostos a aprender novas habilidades e capacidades se isso vai ajudá-los em seu crescimento profissional. Eles querem aprender as últimas técnicas de gestão para que eles possam seguir em direção a qualidade e excelência. Eles querem ser bem-sucedidos e os melhores. Eles têm um orgulho saudável em seus trabalhos.

 

Aspectos não saudáveis: Quando a autoestima de um gerente é movida por medos subconscientes, eles se tornam famintos por poder, autoridade ou reconhecimento. Eles ou constroem espaços de dominação para mostrar seu poder ou constroem burocracia e hierarquias para demonstrar sua autoridade.

 

Eles podem ser orientados para a conquista e competição com seus colegas, para que possam se destacar e, assim, ganhar status. Eles vão trabalhar politicamente no escritório para que consigam o que querem. A autoestima deles é derivada externamente dos outros. A imagem, portanto, se torna muito importante.

 

Eles vão querer comprar uma grande casa, ir para o melhor clube de golfe ou dirigir o carro mais chamativo ou exclusivo. E eles vão querer exibir. Eles serão meticulosos com suas roupas. Normalmente eles estão mais preocupados com a aparência das coisas do que como elas estão.  Muitas vezes eles obtêm autoestima através do trabalho.

 

Consequentemente, eles tendem a trabalhar longas horas e negligenciar a si mesmos e suas famílias. Eles às vezes levam uma vida pouco saudável porque estão sempre fora de equilíbrio. Eles são consumidos por seus trabalhos porque é aonde eles encontrarão autoestima.

 

Nível 4: Facilitador e Influenciador

Este é o nível onde os líderes focam em cultivar os aspectos saudáveis de quem são, aprendendo como administrar, dominar ou liberar os medos que os mantém presos nos níveis mais baixos da consciência. Facilitadores buscam conselhos prontamente, constroem consenso e empoderam seus funcionários. Eles reconhecem que eles não têm que ter todas as respostas.

 

Eles dão às pessoas liberdade, tornando-os responsáveis por resultados e consequências. Eles pesquisam e desenvolvem novas ideias. Eles avaliam consistentemente os riscos antes de embarcar em novos empreendimentos. Eles resistem à tentação de microgerenciar o trabalho de seus subordinados diretos. Eles promovem participação, igualdade e diversidade.

 

Eles ignoram ou removem hierarquia. Eles são adaptáveis e flexíveis. Eles abraçam o aprendizado contínuo. Eles ativamente se engajam em seu próprio desenvolvimento pessoal e encorajam sua equipe a participar em programas que promovem o crescimento pessoal. Eles estão procurando encontrar equilíbrio em suas vidas através do alinhamento pessoal.

 

Equilíbrio leva ao desapego e à independência, permitindo que se tornarem mais objetivos com relação à suas forças e fraquezas. Eles estão aprendendo a liberar seus medos, para que eles possam deixar de focar no exterior e começar a focar no interior. Eles estão no processo de autoatualização.

 

Eles estão em uma jornada de crescimento pessoal. Na medida em que eles abandonam a necessidade de aprovação externa, começam a descobrir quem realmente são. Eles se tornam facilitadores dos outros, encorajando-os a se expressarem e compartilharem suas ideias. Eles encorajam inovação. Eles focam na construção de times. Eles gostam de desafios e são corajosos e destemidos em sua abordagem à vida. Facilitadores estão no processo de transformação deixando de serem gerentes e se tornando líderes.

 

Nível 5: Integrador/inspirador

O integrador/inspirador é um indivíduo autoconfiante que constrói uma visão e missão para a organização que inspira funcionários, clientes e sociedade. Eles promovem o compartilhamento de valores e demonstram comportamentos congruentes que orientam a tomada de decisão em toda a organização. Eles demonstram integridade e estão vivendo exemplos de liderança baseada em valores.

 

Eles vivem o que falam. Eles constroem coesão e focam em trazer alinhamento de valores e alinhamento de missão à toda a empresa. Ao fazer isso, eles aumentam a capacidade de ação coletiva da empresa. Eles exploram oportunidades para colaboração. Ao criar um ambiente de abertura, justiça e transparência, eles constroem confiança e comprometimento entre seus funcionários. A cultura que eles criaram libera entusiasmo, paixão e criatividade em todos os níveis da organização.

 

Eles estão mais preocupados em conseguir o melhor resultado para todos ao invés de seu interesse próprio. Eles estão focados no bem comum. Eles são solucionadores de problemas. Eles veem problemas de uma perspectiva sistêmica, enxergando além dos limites estreitos de causa e efeito. Eles são honestos e verdadeiros e exibem integridade em tudo o que fazer. Eles se sentem confiantes ao lidar com qualquer situação. Essa confiança e abertura os permitem a reclassificar problemas como oportunidades.

 

Eles esclarecem as prioridades referindo-se à visão e missão. Eles exibem inteligência emocional, inteligência social e intelectual. Integrador/inspirador são bons em trazer à tona o melhor das pessoas.

 

Nível 6: Mentor/parceiro

Mentores e parceiros são motivados pela necessidade de fazer a diferença no mundo. Eles são verdadeiros líderes servidores, pois reconhecem e focam em construir um ambiente de trabalho aonde indivíduos encontram suas paixões e realizam todo o seu potencial. Eles criam parcerias mutuamente benéficas e alianças estratégicas com outros indivíduos ou grupos que compartilham os mesmos valores, visões e objetivos.

 

Eles colaboram com clientes e fornecedores para criar situações ganha-ganha. Eles reconhecem a importância da gestão ambiental e vão além das necessidades de compliance, tornando suas operações ecologicamente corretas. Eles exibem empatia. Eles se importam com as pessoas, procurando formas de ajudar funcionários a encontrar realização pessoal através de seu trabalho.

 

Eles criam um ambiente onde as pessoas podem se sobressair. Eles são ativos na construção de um pool de talentos para a organização, por meio de mentoring e coaching na sua equipe. Eles são decisores intuitivos. Eles são inclusivos. Eles são líderes destacados. Eles podem ser ativos na comunidade local, construindo relações externas que criam boa vontade.

 

Nível 7: Sábio/visionário

Os líderes sábios e visionários são motivados pela necessidade de servir ao mundo. As suas visões são globais e eles têm uma perspectiva holística da vida. Eles são focados nas perguntas, “Como eu posso ajudar?” e “O que eu posso fazer?”. Eles são preocupados sobre o estado do mundo. Eles também se importam com o legado que estão deixando para futuras gerações.

 

Eles não estão preparados para comprometer os resultados de longo prazo por ganhos de curto prazo. Eles usam suas influências para criar um mundo melhor. Eles veem suas próprias missões e a de sua organização por uma perspectiva social e maior. Eles são comprometidos com a responsabilidade social.

 

Para eles, o mundo é uma complexa teia de interconectividade e eles sabem e entendem seus papéis. Eles agem com humildade e compaixão. Eles são espíritos generosos, pacientes e perdoadores por natureza. Eles estão à vontade com incerteza e podem tolerar ambiguidade. Eles gostam de solidão e podem ser reclusos e reflexivos. Líderes de nível 7 são admirados por suas sabedorias e visões.

 

E como está a liderança da sua empresa? Se você quiser saber como gerir a cultura da sua organização clique no link abaixo e conheça o CTT Practitioner!

A importância da liderança na transformação de cultura

Muitos líderes com quem tenho contato citam a cultura como se fosse uma entidade, algo que está fora deles… bom, tenho duas notícias: a má notícia é que cada colaborador e principalmente os líderes, contribuem diretamente na formação dessa cultura. A boa notícia é que a liderança tem um grande poder de impactar um grande número de pessoas, através do seu próprio exemplo!

Como construir uma boa cultura organizacional

Mais importante do que a Missão, Visão e Valores na parede de sua empresa, é a reflexão do quanto cada um (seja líder ou não) verdadeiramente vive de acordo com o que está descrito ali.

 

Muito temos ouvido falar de Cultura Organizacional, mas é importante ressaltar que esta vai muito além das mensagens formais da empresa. A cultura de uma organização é demonstrada pelos comportamentos e atitudes que os colaboradores vivenciam, principalmente os líderes.

 

Richard Barrett, especialista no assunto escreveu que “a cultura de uma empresa é formada pelos líderes de hoje e do passado”.

O papel da liderança na transformação da cultura

Diante disso, o papel da liderança se torna fundamental para formação desta cultura. Os líderes precisam reconhecer que o ambiente corporativo mudou, de um ambiente centralizado e hierarquizado, onde as pessoas trabalhavam somente para ter seu salário no final do mês, para um ambiente mais democrático, participativo, no qual as pessoas querem ser ouvidas, contribuir com seus talentos, propor soluções e, principalmente, realizar seu propósito. Passou do ter para ser.

 

Segundo Barret, os líderes precisam ser os melhores para o mundo, e não serem os melhores do mundo. Para isso, é necessário abandonar a crença do líder super herói para um líder que forma relações de confiança, entendendo as reais necessidades de seus colaboradores, o que cada um valoriza e que dá espaço para as pessoas suprirem suas necessidades na organização, pois pessoas felizes constroem ambientes mais produtivos e saudáveis.

 

Por isso, não basta ter os valores declarados em uma parede ou durante um evento. É necessário que todos vivenciem os mesmos dia após dia.

 

Por exemplo, uma empresa tem como valor transparência, mas seus líderes não conseguem efetivamente dar feedbacks constantes.

 

Outro exemplo: a empresa tem o valor criatividade, mas o líder não é capaz de reunir a equipe para pedir novas ideias e soluções. Tão importante quando os valores em si é a congruência entre o que é dito e o que é, de fato, feito.

 

Que tipo de líder você está sendo? O que vive os valores ou aquele que apenas fala sobre eles?

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