Neurociência e Liderança: como criar uma cultura de sucesso?

Por Marco Fabossi, sócio-diretor da Crescimentum

Você está se perguntando como a Neurociência e Liderança podem ajudar a sua organização a prosperar? As contribuições da neurociência na liderança são gigantescas, estejam os líderes em casa, nas organizações, nas repartições públicas ou nas comunidades.

E a melhor maneira de melhorar o mundo é contribuindo para o crescimento e desenvolvimento das pessoas que nele vivem para que todos possam contribuir de maneira mais efetiva na construção de um mundo melhor para todos, com melhores resultados também para as organizações.

Neurociência e Liderança: quais as contribuições?

A neurociência tem sido um dos principais temas corporativos nos últimos anos porque evoluiu exponencialmente graças ao aperfeiçoamento dos equipamentos de imagens que permitem aos neurocientistas estudar o cérebro de pessoas vivas, em funcionamento.

Até então, a única maneira de fazê-lo era abrindo a cabeça de alguém e, pra que isso acontecesse, o dono do cérebro deveria estar morto (como no caso de Einstein que doou seu cérebro para ser estudado após sua morte).

O estudo de “cérebros vivos” tem trazido novas informações e comprovações científicas sobre o funcionamento dos pensamentos e comportamentos dos seres humanos, que nos ajudam a compreender porque a liderança exerce tanto impacto no clima organizacional, no bem-estar e desempenho das pessoas e, consequentemente, nos resultados que elas entregam.

Com relação à saúde emocional das pessoas, uma das principais descobertas da neurociência, em pesquisa realizada na UCLA, a Universidade da Califórnia, é que para o cérebro humano, dor física e dor social são interpretadas da mesma forma. Um ato de rejeição, exclusão, injustiça, humilhação ou discriminação, para o cérebro, significam o mesmo que um soco no estômago ou um tapa na cara.

Segundo os pesquisadores, a dor social (dor da rejeição) pode ter se desenvolvido por causa da importância dos elos sociais para a sobrevivência da maioria dos mamíferos, e que mostram como nossa necessidade por relação social está profundamente enraizada.

Uma importante diferença entre a dor física e a dor social é que a física passa rápido, a social não. Talvez seja por isso que a depressão e outros transtornos similares figuram entre as quatro causas de afastamento do trabalho, segundo dados de 2013 do INSS, e as estimativas da OMS mostram que a depressão será a doença mais comum no mundo na próxima década, ultrapassando moléstias cardiovasculares e câncer.

E com relação a este tema, eu tenho uma teoria. Não contem ao Maslow, mas eu acredito que a hierarquia das necessidades humanas tenha sofrido uma importante mudança nos últimos tempos.

Segundo Maslow, as necessidades sociais estão no terceiro nível, depois de necessidades fisiológicas e de segurança, contudo, creio que atualmente as necessidades sociais são tão importantes para o ser humano quanto às necessidades fisiológicas, e a pesquisa da UCLA apenas reforça minha crença.

Por que será que as redes sociais se tornaram tão necessárias para algumas pessoas? Porque elas têm a necessidade de serem aceitas socialmente, e pra isso, se necessário, chegam a negligenciar sua própria segurança. Isso não é incrível?

Razão ou emoção: o cérebro humano!

Quando pensamos no “cérebro” normalmente o associamos à razão, contudo, outra importante constatação da neurociência é que o nosso cérebro é muito mais emoção do que razão. Todas as informação que capturamos chega primeiro à parte emocional do cérebro, que decide o que fará com elas.

Se “ele” perceber que a situação nos oferece algum tipo de ameaça ou risco, existe uma grande chance de que nossa reação nem chegue a ser processada pela parte racional do cérebro, tornando-a puramente emocional, como lutar ou fugir. Só depois de liberados por esse “filtro emocional” é que seremos capazes de pensar racionalmente sobre a situação.

E aqui temos uma das mais importantes confirmações com relação ao ser humano: quanto maior o nível de resiliência, menores são as chances de sermos “sequestrados” pela parte emocional do cérebro.

Por isso, cada vez mais estou convencido de que a resiliência é uma das mais importantes, senão a mais importante, competências a serem desenvolvidas no ser humano, e isso começa em casa.

Pais que protegem demasiadamente seus filhos, por exemplo, não contribuem em nada para que eles possam se tornar pessoas resilientes no futuro, e isso pode prejudicá-los demais! Assim como líderes paternalistas, que apenas incentivam as pessoas a uma vida de mediocridade.

As pessoas precisam de ajuda para compreender que as adversidades fazem parte do caminho de crescimento e desenvolvimento, e que o problema não está na situação em si, mas na maneira com que encaramos, interpretamos e reagimos ao problema.

Quando a parte emocional do cérebro aprende que as situações não são, por natureza, boas ou ruins, e que temos uma enorme capacidade de influenciar os resultados, nos tornamos mais resilientes, diminuímos o sofrimento, minimizamos a sensação de ameaça, potencializamos a sensação de recompensa, permitimos que a parte racional do cérebro faça parte das decisões e, por consequência, chegamos a resultados melhores.

E a Liderança?

Muito bem, mas o que tudo isso tem a ver com liderança? Tudo! Porque o líder é um dos maiores agentes reguladores da dor social nas organizações, já que a base da liderança é o relacionamento, e a qualidade desse relacionamento implica diretamente no nível de dor social das pessoas e nos resultados.

O primeiro passo, portanto, para que haja interações sociais saudáveis na liderança é o estabelecimento de relações de confiança. Aliás, permita-me fazer uma pergunta: você se relaciona bem com pessoas em quem não confia?

Tampouco as pessoas que estão ao seu redor o fazem, ou seja, sem confiança inexistem relações saudáveis e produtivas. O cérebro determina a confiabilidade em milésimos de segundos após deparar-se com uma pessoa, e essa percepção inicial é continuamente atualizada: quanto mais informações são processadas ou recebidas mais percepções serão formadas.

Isso significa que é possível construir ou reconstruir a confiança, mesmo que essa tenha faltado no passado, e Margie Meacham, neurocientista e especialista na educação de adultos, sugere os seguintes passos para que os líderes construam relações de confiança nas organizações:

• Ajude as pessoas a se sentirem seguras:

  • Lembre-se, o cérebro considera a sobrevivência como sua principal prioridade. Para que os líderes não sejam vistos como uma ameaça, é necessário que eles mostrem-se confiáveis, verdadeiros, justos e honestos. Atualmente, as pessoas já não encontram segurança nas organizações, por isso, a figura do líder se torna cada dia mais importante na construção da sensação de segurança delas
  • E essa segurança não está no fato de que o líder pode garantir o emprego das pessoas, mas na certeza de que ele será verdadeiro, honesto, transparente e justo com elas, ainda que isso possa lhes custar o seu emprego
  • Quando as pessoas se sentem inseguras, o cérebro aciona o estado de ameaça, diminuindo a percepção, a cognição, a criatividade e a colaboração, afetando diretamente os resultados.

• Demonstre justiça:

  • O cérebro procura por justiça e reagirá à injustiça com raiva e frustração. Neste ponto é muito importante que o líder se conscientize de que não adianta achar que está sendo justo com as pessoas se elas não perceberem dessa maneira
  • É preciso que as cartas estejam sobre a mesa, e que temas suscetíveis a percepções ou sensações de injustiça sejam discutidos com transparência.

• Seja autêntico e não deixe de mostrar confiança nas pessoas:

  • Quando estamos com alguém, nossos cérebros são ativados da mesma forma que o cérebro da outra pessoa é ativado por meio da função dos “neurônios-espelho”. Em outras palavras, se um líder desconfia da pessoa com quem está falando, ela vai usá-lo de espelho e desconfiar de volta
  • Não adianta conversar com alguém fingindo que confia na pessoa, porque ela perceberá, e também desconfiará de você. Alguns chamam isso de “energia”, mas na verdade é apenas o cérebro em funcionamento
  • Uma vez que as relações de confiança estejam estabelecidas, ou seja, que o principal alicerce da liderança esteja construído, podemos então usufruir dos princípios da neuroliderança.

As muitas aplicações da Neurociência e Liderança!

O termo “Neuroleadership”, traduzido livremente para o português como “Neuroliderança”, foi criado por David Rock, presidente do Neuroleadership Institute, com o objetivo de estudar o desenvolvimento da neurociência para a liderança, gestão de mudanças e coaching, e está baseado nos seguintes princípios:

• Neuroplasticidade, ou plasticidade cerebral: A capacidade de remapeamento das conexões das nossas células nervosas, o processo que nos ajuda a continuamente aprender. A maneira do nosso cérebro age e reage à medida que experimentamos uma mudança em nosso ambiente ou desenvolvemos uma habilidade. Neuroplasticidade é, portanto, a capacidade de criar novas conexões cerebrais, de aprender, de mudar, inerente a todo ser humano, e todo cérebro tem neuroplasticidade
• Nenhum cérebro é igual ao outro, apesar de terem estruturas similares
• Ninguém pensa de forma igual à outra pessoa
• O funcionamento consciente do cérebro consome mais energia (pensar cansa) e é mais lento que o funcionamento inconsciente
• A nossa percepção é a nossa realidade
• Criar novos hábitos é mais fácil do que mudar hábitos antigos
• A parte do cérebro responsável por sentir emoções pode inibir o funcionamento correto da parte responsável por encontrar soluções
• O cérebro considera ameaças e recompensas sociais com a mesma intensidade que ameaças e recompensas físicas
• A capacidade de tomar decisões, resolver problemas, colaborar com os outros, e engajamento é drasticamente reduzida por uma resposta “de ameaça” e ampliada com uma resposta “de recompensa”
• A resposta “de ameaça” é muito mais intensa e comum e, por isso, precisa ser minimizada adequadamente nas interações sociais
• Dor Física e Dor Social produzem respostas cerebrais similares.

Modelo SCARF

Com base nesses princípios e premissas, David Rock criou o Modelo SCARF, que nos ajuda a estruturar ações mais alinhadas às expectativas do cérebro social, minimizando a resposta “de ameaça” e ampliando a resposta “de recompensa”.

O acrônimo SCARF está relacionado às cinco dimensões do modelo proposto por David Rock: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness e Fairness. SCARF é também um tipo de trocadilho ou metáfora com “Echarpe”, que é a tradução da palavra para o português.

É como um tipo de proteção para a “cabeça” de uma organização que pode ajudar a minimizar a exposição às ameaças de um clima considerado mais hostil. Vejamos o que significa cada dimensão do Modelo SCARF:

Status

Neste caso, Status não está diretamente conectado com a posição hierárquica de uma pessoa, mas com a sua percepção e senso de pertencimento aos ambientes e contextos onde vive.

Pesquisa publicada por Hidehiko Takahashi em 2009 mostra que, quando as pessoas percebem que podem estar sendo comparadas de maneira desfavorável a outras, o mecanismo de resposta “de ameaça” entra em cena, liberando cortisol e outros hormônios relacionados ao estresse.

Compreender o papel do status como preocupação fundamental para os indivíduos, pode ajudar os líderes a evitar práticas organizacionais que ativem respostas “de ameaça”. Alguns cuidados como evitar comparações com outras pessoas, feedbacks agressivos e avaliações de desempenho superficiais podem ajudar muito.

A percepção de status aumenta quando a pessoa adquire uma nova habilidade, quando recebe apoio do líder para desempenhar melhor, e quando aquilo que faz é reconhecido como parte importante dos resultados alcançados.

A meritocracia e a remuneração com base em habilidades adquiridas e entregas, e não apenas por senioridade, é também uma maneira de ampliar o status.

O status é tão importante que uma pesquisa em 2008 estudou a reação cerebral de um grupo de pessoas que recebeu uma recompensa monetária e outro grupo que recebeu uma recompensa social.

A conclusão foi que ambos os grupos tiveram os circuitos de recompensa ativados de igual maneira. A mesma pesquisa constatou que a tomada de decisão baseada na reputação social impulsiona muito os comportamentos humanos e é crucial no engajamento.

Os valores também exercem grande impacto sobre o status. Se uma organização demonstra valorizar mais os profissionais do topo da pirâmide, pode passar a sensação de falta de respeito aos outros colaboradores, ampliando a tendência de resposta “de ameaça”.

Organizações que promovem a competição entre seus colaboradores, também reforçam a ideia de que existem dois tipos de pessoas: vencedores e perdedores, fomentando a resposta “de ameaça” daqueles que não se sentem parte do primeiro grupo.

Certainty (Certeza)

A incerteza ou insegurança requerem mais energia neural das pessoas, já que o cérebro registra ambiguidades ou confusões como um sinal de erro, falha ou tensão, algo que precisa ser corrigido para que se possa sentir confortável novamente. É por isso que todos necessitam de certo nível de segurança.

Os líderes podem então buscar desenvolver um ambiente onde haja maior percepção de segurança para aumentar a relação de confiança entre as pessoas.

Alinhar expectativas, compartilhar uma visão de futuro, estabelecer planos e objetivos claros e bem definidos, conversar sobre as mudanças propostas, dar detalhes sobre reestruturações organizacionais, e informar sobre como e porque as decisões são tomadas, aumenta a transparência, ajuda a promover a percepção de segurança e diminui naturalmente a sensação de incerteza.

Lembro-me de quando eu era responsável pelo projeto SAP na última empresa em que trabalhei, e tínhamos que escolher um líder de negócios que representasse cada área.

Essa pessoa seria retirada de suas funções normais e atuaria 100% de seu tempo no projeto SAP. A maior insegurança delas era: “E depois? O que acontecerá comigo quando o projeto terminar?”.

Para diminuir a incerteza, nos comprometemos com o seguinte: “Se você aceitar o nosso convite, além de fazer parte de um dos projetos mais importantes da empresa, também desenvolverá seu conhecimento no ERP mais utilizado nas grandes organizações do mundo e, consequentemente melhorará o seu Curriculum e valorização no mercado.

Temos certeza de que seus novos conhecimentos o habilitarão para novas e melhores posições na empresa após o termino do projeto, contudo, caso isso não ocorra, nós garantimos que você retornará, no mínimo, para a mesma posição que ocupa atualmente, e com estabilidade de um ano”.

Essa simples conversa ajudou a diminuir a incerteza e aumentar o foco, engajamento e produtividade desses profissionais no projeto. Obviamente que nem toda situação de incerteza é necessariamente ruim.

Um pouco de incerteza, como situações novas e desafiadoras, podem aumentar o interesse e a atenção, produzindo uma resposta suave “de ameaça”, aumentando assim os níveis de adrenalina e dopamina em quantidade suficiente para despertar a curiosidade e estimular o indivíduo a resolver seus próprios problemas.

Autonomy (Autonomia)

Estudos de Steven Maier, da University of Colorado, mostram que a percepção do nível de controle de um animal diante de situações estressantes impacta diretamente em sua capacidade e decisão de agir.

Assim também, em uma organização, quando as pessoas sentem que podem tomar decisões sem que sejam microgerenciadas, o sentimento de segurança aumenta e assim elas conseguem manter o estresse sob controle.

Líderes podem fortalecer a dimensão da autonomia das pessoas dando liberdade para que façam suas próprias escolhas e tomem decisões.

Permitir que as pessoas apresentem opções ou deixar que elas organizem as próprias tarefas provoca uma resposta com menos estresse do que forçá-los a seguir instruções rígidas ou impostas pelo líder.

Autonomia está também relacionada ao senso de controle sobre os eventos na vida de cada um e a percepção de como seu comportamento tem efeito sobre o resultado de uma situação, como quanto elas podem influenciar em uma promoção, por exemplo.

“Que comportamentos e competências eu preciso desenvolver para receber uma promoção ou um aumento de salário?”.

Daí a importância do estabelecimento de regras e políticas claras para o crescimento do profissional na organização. Quando as pessoas sabem o que precisam fazer para crescer, o sentimento de autonomia e controle aumentam, assim como a sensação de recompensa.

A percepção de autonomia tem sido relacionada pela neurociência com o aumento do bem-estar, e melhora do funcionamento cognitivo e da saúde.

Pesquisas em todo o mundo indicam que a sensação de autonomia e controle sobre aspectos da vida provocam uma sensação de bem-estar tão grande quanto à sensação de prosperidade econômica.

Estudos mostram que um dos principais fatores que contribuem para o aumento do nível de stress em executivos é o aumento de responsabilidade sem que a autonomia aumente na mesma proporção.

Em pesquisa feita por Menezes, em 2011, observou-se que profissionais com maior sensação de autonomia relataram maior satisfação no trabalho e redução no nível de ansiedade.

Portanto, quanto mais as pessoas sabem o que precisam fazer para alcançar o que desejam, maior é sua sensação de autonomia e, consequentemente, o seu engajamento.

Relatedness (Relacionamento/Conexão)

A colaboração depende de relacionamentos saudáveis, baseados em confiança e empatia. Para o cérebro, essa sensação de confiança e empatia é determinada pelo sentimento de pertencimento aos grupos dos quais fazemos parte.

Cada vez que uma pessoa conhece alguém, o cérebro automaticamente a classifica como amigo ou inimigo. Quando essa nova pessoa é percebida como diferente, a informação viaja através de caminhos neurais associados a sentimentos desconfortáveis.

Líderes que sabem disso, também sabem que uma equipe formada por pessoas diferentes tende a se sentir desconfortável inicialmente e, por isso fomenta a criação de um ambiente onde haja transparência, confiança e empatia, ajudando o cérebro a reconhecer os “diferentes” como amigos.

O líder, portanto, antes de qualquer outra pessoa, precisa buscar criar relacionamentos saudáveis.

Não é preciso ser íntimo das pessoas, mas é preciso ser próximo delas. É preciso colocar gente na agenda, compreender que tem gente atrás do crachá e que, quando as pessoas entram pela porta da empresa, elas não deixam seus sentimentos e emoções do lado de fora.

Essa pessoa não é apenas mais um número na organização, mas um ser humano que, como qualquer outro, incluindo o próprio líder, precisa conviver em ambientes onde haja relacionamentos saudáveis.

Fairness (Justiça)

A percepção de injustiça gera uma intensa resposta na parte emocional do cérebro (sistema límbico), minando a confiança e aumentando o nível de hostilidade e resistência das pessoas.

Assim como acontece com o status, as pessoas percebem a justiça em termos relativos, sentindo-se mais satisfeitos com uma troca justa que oferece uma recompensa mínima do que com uma troca injusta em que a recompensa possa ser substancial.

A necessidade cognitiva de justiça é tão forte que muitas pessoas se dispõem a lutar, e até morrer por causas que acreditam ser justas.

Muitos profissionais decidem permanecer em determinada organização apenas porque entendem que ela busca fazer a coisa certa.

Nas organizações, a percepção de injustiça cria um ambiente onde confiança e colaboração não conseguem se desenvolver. Líderes, por exemplo, que têm os “seus favoritos” ou que reservam privilégios para quem os trata de “maneira especial”, aumentam a resposta “de ameaça” daqueles que permanecem fora do “círculo dos queridinhos”.

Muito bem, mas como utilizar o Modelo SCARF na liderança? Primeiramente tomando consciência de que cada ação, atitude e decisão do líder influenciam diretamente no aumento ou diminuição dos níveis percebidos de status, segurança, autonomia, relacionamento e justiça.

O modelo SCARF ajuda a trazer maior consciência aos líderes, para que essas interações possam aumentar a sensação de recompensa e diminuir a percepção de ameaça, minimizando naturalmente a dor social e, consequentemente aumentando o potencial de satisfação, realização, felicidade, criatividade, engajamento e entrega das pessoas.

Comece buscando reduzir as possíveis sensações “de ameaça”.

Assim como o cérebro animal é programado para responder a um predador antes de dirigir sua atenção à busca de alimento, o cérebro social do ser humano é programado para responder a perigos que ameacem suas necessidades básicas e fundamentais antes de realizar qualquer outra coisa.

A resposta “de ameaça” é forte, imediata e difícil de ignorar.

Seres humanos não conseguem pensar de forma livre e criativa, trabalhar bem em equipe ou tomar boas decisões quando sua resposta “de ameaça” está latente. Um líder agressivo, portanto, cuja boa intenção é de mover as pessoas em direção aos resultados, pode apenas estar colocando-as em estado de alerta, comprometendo assim os resultados que deseja alcançar.

A neurociência comprova cientificamente que muitas das reações consideradas por alguns líderes como “mi-mi-mi”, falta de maturidade, baixo nível de resiliência, e até falta de profissionalismo, são de fato reações naturais de um cérebro social que precisa primeiramente ser respeitado, para então ser desenvolvido.

Líderes que entendem esse fato, que respeitam a natureza do cérebro humano, e trabalham para diminuir a ameça e aumentar a recompensa, certamente terão mais sucesso em sua jornada.

Líderes realmente interessados nas pessoas e nos melhores resultados, buscarão ajustar seu comportamento para aliviar a dor social, o estresse organizacional e assim criar um ambiente onde haja maior motivação, criatividade e engajamento.

Segundo a neurociência, portanto, este é um dos grandes desafios do líder: criar um ambiente que promova status, segurança, autonomia, bons relacionamentos e justiça.

Apesar de esse artigo ser longo, o seu conteúdo representa apenas uma pequena amostra da poderosa contribuição que a neurociência pode trazer para a liderança, para o bem-estar das pessoas, para o desenvolvimento do comportamento humano, e para a construção de um mundo melhor.