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Neurociência e Liderança: como criar uma cultura de sucesso?

Por Marco Fabossi, sócio-diretor da Crescimentum

 

Você está se perguntando como a Neurociência e Liderança podem ajudar a sua organização a prosperar? As contribuições da neurociência na liderança são gigantescas, estejam os líderes em casa, nas organizações, nas repartições públicas ou nas comunidades.

 

E a melhor maneira de melhorar o mundo é contribuindo para o crescimento e desenvolvimento das pessoas que nele vivem para que todos possam contribuir de maneira mais efetiva na construção de um mundo melhor para todos, com melhores resultados também para as organizações.

Neurociência e Liderança: quais as contribuições?

A neurociência tem sido um dos principais temas corporativos nos últimos anos porque evoluiu exponencialmente graças ao aperfeiçoamento dos equipamentos de imagens que permitem aos neurocientistas estudar o cérebro de pessoas vivas, em funcionamento.

 

Até então, a única maneira de fazê-lo era abrindo a cabeça de alguém e, pra que isso acontecesse, o dono do cérebro deveria estar morto (como no caso de Einstein que doou seu cérebro para ser estudado após sua morte).

 

O estudo de “cérebros vivos” tem trazido novas informações e comprovações científicas sobre o funcionamento dos pensamentos e comportamentos dos seres humanos, que nos ajudam a compreender porque a liderança exerce tanto impacto no clima organizacional, no bem-estar e desempenho das pessoas e, consequentemente, nos resultados que elas entregam.

 

Com relação à saúde emocional das pessoas, uma das principais descobertas da neurociência, em pesquisa realizada na UCLA, a Universidade da Califórnia, é que para o cérebro humano, dor física e dor social são interpretadas da mesma forma. Um ato de rejeição, exclusão, injustiça, humilhação ou discriminação, para o cérebro, significam o mesmo que um soco no estômago ou um tapa na cara.

 

Segundo os pesquisadores, a dor social (dor da rejeição) pode ter se desenvolvido por causa da importância dos elos sociais para a sobrevivência da maioria dos mamíferos, e que mostram como nossa necessidade por relação social está profundamente enraizada.

 

Uma importante diferença entre a dor física e a dor social é que a física passa rápido, a social não. Talvez seja por isso que a depressão e outros transtornos similares figuram entre as quatro causas de afastamento do trabalho, segundo dados de 2013 do INSS, e as estimativas da OMS mostram que a depressão será a doença mais comum no mundo na próxima década, ultrapassando moléstias cardiovasculares e câncer.

 

E com relação a este tema, eu tenho uma teoria. Não contem ao Maslow, mas eu acredito que a hierarquia das necessidades humanas tenha sofrido uma importante mudança nos últimos tempos.

 

Segundo Maslow, as necessidades sociais estão no terceiro nível, depois de necessidades fisiológicas e de segurança, contudo, creio que atualmente as necessidades sociais são tão importantes para o ser humano quanto às necessidades fisiológicas, e a pesquisa da UCLA apenas reforça minha crença.

 

Por que será que as redes sociais se tornaram tão necessárias para algumas pessoas? Porque elas têm a necessidade de serem aceitas socialmente, e pra isso, se necessário, chegam a negligenciar sua própria segurança. Isso não é incrível?

Razão ou emoção: o cérebro humano!

Quando pensamos no “cérebro” normalmente o associamos à razão, contudo, outra importante constatação da neurociência é que o nosso cérebro é muito mais emoção do que razão. Todas a informação que capturamos chega primeiro à parte emocional do cérebro, que decide o que fará com elas.

 

Se “ele” perceber que a situação nos oferece algum tipo de ameaça ou risco, existe uma grande chance de que nossa reação nem chegue a ser processada pela parte racional do cérebro, tornando-a puramente emocional, como lutar ou fugir. Só depois de liberados por esse “filtro emocional” é que seremos capazes de pensar racionalmente sobre a situação.

 

E aqui temos uma das mais importantes confirmações com relação ao ser humano: quanto maior o nível de resiliência, menores são as chances de sermos “sequestrados” pela parte emocional do cérebro.

 

Por isso, cada vez mais estou convencido de que a resiliência é uma das mais importantes, senão a mais importante, competências a serem desenvolvidas no ser humano, e isso começa em casa.

 

Pais que protegem demasiadamente seus filhos, por exemplo, não contribuem em nada para que eles possam se tornar pessoas resilientes no futuro, e isso pode prejudicá-los demais! Assim como líderes paternalistas, que apenas incentivam as pessoas a uma vida de mediocridade.

 

As pessoas precisam de ajuda para compreender que as adversidades fazem parte do caminho de crescimento e desenvolvimento, e que o problema não está na situação em si, mas na maneira com que encaramos, interpretamos e reagimos ao problema.

 

Quando a parte emocional do cérebro aprende que as situações não são, por natureza, boas ou ruins, e que temos uma enorme capacidade de influenciar os resultados, nos tornamos mais resilientes, diminuímos o sofrimento, minimizamos a sensação de ameaça, potencializamos a sensação de recompensa, permitimos que a parte racional do cérebro faça parte das decisões e, por consequência, chegamos a resultados melhores.

E a Liderança?

Muito bem, mas o que tudo isso tem a ver com liderança? Tudo! Porque o líder é um dos maiores agentes reguladores da dor social nas organizações, já que a base da liderança é o relacionamento, e a qualidade desse relacionamento implica diretamente no nível de dor social das pessoas e nos resultados.

 

O primeiro passo, portanto, para que haja interações sociais saudáveis na liderança é o estabelecimento de relações de confiança. Aliás, permita-me fazer uma pergunta: você se relaciona bem com pessoas em quem não confia?

 

Tampouco as pessoas que estão ao seu redor o fazem, ou seja, sem confiança inexistem relações saudáveis e produtivas. O cérebro determina a confiabilidade em milésimos de segundos após deparar-se com uma pessoa, e essa percepção inicial é continuamente atualizada: quanto mais informações são processadas ou recebidas mais percepções serão formadas.

 

Isso significa que é possível construir ou reconstruir a confiança, mesmo que essa tenha faltado no passado, e Margie Meacham, neurocientista e especialista na educação de adultos, sugere os seguintes passos para que os líderes construam relações de confiança nas organizações:

  • Ajude as pessoas a se sentirem seguras:

    • Lembre-se, o cérebro considera a sobrevivência como sua principal prioridade. Para que os líderes não sejam vistos como uma ameaça, é necessário que eles mostrem-se confiáveis, verdadeiros, justos e honestos. Atualmente, as pessoas já não encontram segurança nas organizações, por isso, a figura do líder se torna cada dia mais importante na construção da sensação de segurança delas
    • E essa segurança não está no fato de que o líder pode garantir o emprego das pessoas, mas na certeza de que ele será verdadeiro, honesto, transparente e justo com elas, ainda que isso possa lhes custar o seu emprego
    • Quando as pessoas se sentem inseguras, o cérebro aciona o estado de ameaça, diminuindo a percepção, a cognição, a criatividade e a colaboração, afetando diretamente os resultados.
  • Demonstre justiça:

    • O cérebro procura por justiça e reagirá à injustiça com raiva e frustração. Neste ponto é muito importante que o líder se conscientize de que não adianta achar que está sendo justo com as pessoas se elas não perceberem dessa maneira
    • É preciso que as cartas estejam sobre a mesa, e que temas suscetíveis a percepções ou sensações de injustiça sejam discutidos com transparência.
  • Seja autêntico e não deixe de mostrar confiança nas pessoas:

    • Quando estamos com alguém, nossos cérebros são ativados da mesma forma que o cérebro da outra pessoa é ativado por meio da função dos “neurônios-espelho”. Em outras palavras, se um líder desconfia da pessoa com quem está falando, ela vai usá-lo de espelho e desconfiar de volta
    • Não adianta conversar com alguém fingindo que confia na pessoa, porque ela perceberá, e também desconfiará de você. Alguns chamam isso de “energia”, mas na verdade é apenas o cérebro em funcionamento
    • Uma vez que as relações de confiança estejam estabelecidas, ou seja, que o principal alicerce da liderança esteja construído, podemos então usufruir dos princípios da neuroliderança.

As muitas aplicações da Neurociência e Liderança!

O termo “Neuroleadership”, traduzido livremente para o português como “Neuroliderança”, foi criado por David Rock, presidente do Neuroleadership Institute, com o objetivo de estudar o desenvolvimento da neurociência para a liderança, gestão de mudanças e coaching, e está baseado nos seguintes princípios:

  • Neuroplasticidade, ou plasticidade cerebral: A capacidade de remapeamento das conexões das nossas células nervosas, o processo que nos ajuda a continuamente aprender. A maneira do nosso cérebro age e reage à medida que experimentamos uma mudança em nosso ambiente ou desenvolvemos uma habilidade. Neuroplasticidade é, portanto, a capacidade de criar novas conexões cerebrais, de aprender, de mudar, inerente a todo ser humano, e todo cérebro tem neuroplasticidade
  • Nenhum cérebro é igual ao outro, apesar de terem estruturas similares
  • Ninguém pensa de forma igual à outra pessoa
  • O funcionamento consciente do cérebro consome mais energia (pensar cansa) e é mais lento que o funcionamento inconsciente
  • A nossa percepção é a nossa realidade
  • Criar novos hábitos é mais fácil do que mudar hábitos antigos
  • A parte do cérebro responsável por sentir emoções pode inibir o funcionamento correto da parte responsável por encontrar soluções
  • O cérebro considera ameaças e recompensas sociais com a mesma intensidade que ameaças e recompensas físicas
  • A capacidade de tomar decisões, resolver problemas, colaborar com os outros, e engajamento é drasticamente reduzida por uma resposta “de ameaça” e ampliada com uma resposta “de recompensa”
  • A resposta “de ameaça” é muito mais intensa e comum e, por isso, precisa ser minimizada adequadamente nas interações sociais
  • Dor Física e Dor Social produzem respostas cerebrais similares.

Modelo SCARF

Com base nesses princípios e premissas, David Rock criou o Modelo SCARF, que nos ajuda a estruturar ações mais alinhadas às expectativas do cérebro social, minimizando a resposta “de ameaça” e ampliando a resposta “de recompensa”.

 

O acrônimo SCARF está relacionado às cinco dimensões do modelo proposto por David Rock: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness e Fairness. SCARF é também um tipo de trocadilho ou metáfora com “Echarpe”, que é a tradução da palavra para o português.

 

É como um tipo de proteção para a “cabeça” de uma organização que pode ajudar a minimizar a exposição às ameaças de um clima considerado mais hostil. Vejamos o que significa cada dimensão do Modelo SCARF:

Status

Neste caso, Status não está diretamente conectado com a posição hierárquica de uma pessoa, mas com a sua percepção e senso de pertencimento aos ambientes e contextos onde vive.

 

Pesquisa publicada por Hidehiko Takahashi em 2009 mostra que, quando as pessoas percebem que podem estar sendo comparadas de maneira desfavorável a outras, o mecanismo de resposta “de ameaça” entra em cena, liberando cortisol e outros hormônios relacionados ao estresse.

 

Compreender o papel do status como preocupação fundamental para os indivíduos, pode ajudar os líderes a evitar práticas organizacionais que ativem respostas “de ameaça”. Alguns cuidados como evitar comparações com outras pessoas, feedbacks agressivos e avaliações de desempenho superficiais podem ajudar muito.

 

A percepção de status aumenta quando a pessoa adquire uma nova habilidade, quando recebe apoio do líder para desempenhar melhor, e quando aquilo que faz é reconhecido como parte importante dos resultados alcançados.

 

A meritocracia e a remuneração com base em habilidades adquiridas e entregas, e não apenas por senioridade, é também uma maneira de ampliar o status.

 

O status é tão importante que uma pesquisa em 2008 estudou a reação cerebral de um grupo de pessoas que recebeu uma recompensa monetária e outro grupo que recebeu uma recompensa social.

 

A conclusão foi que ambos os grupos tiveram os circuitos de recompensa ativados de igual maneira. A mesma pesquisa constatou que a tomada de decisão baseada na reputação social impulsiona muito os comportamentos humanos e é crucial no engajamento.

 

Os valores também exercem grande impacto sobre o status. Se uma organização demonstra valorizar mais os profissionais do topo da pirâmide, pode passar a sensação de falta de respeito aos outros colaboradores, ampliando a tendência de resposta “de ameaça”.

 

Organizações que promovem a competição entre seus colaboradores, também reforçam a ideia de que existem dois tipos de pessoas: vencedores e perdedores, fomentando a resposta “de ameaça” daqueles que não se sentem parte do primeiro grupo.

Certainty (Certeza)

A incerteza ou insegurança requerem mais energia neural das pessoas, já que o cérebro registra ambiguidades ou confusões como um sinal de erro, falha ou tensão, algo que precisa ser corrigido para que se possa sentir confortável novamente. É por isso que todos necessitam de certo nível de segurança.

 

Os líderes podem então buscar desenvolver um ambiente onde haja maior percepção de segurança para aumentar a relação de confiança entre as pessoas.

 

Alinhar expectativas, compartilhar uma visão de futuro, estabelecer planos e objetivos claros e bem definidos, conversar sobre as mudanças propostas, dar detalhes sobre reestruturações organizacionais, e informar sobre como e porque as decisões são tomadas, aumenta a transparência, ajuda a promover a percepção de segurança e diminui naturalmente a sensação de incerteza.

 

Lembro-me de quando eu era responsável pelo projeto SAP na última empresa em que trabalhei, e tínhamos que escolher um líder de negócios que representasse cada área.

 

Essa pessoa seria retirada de suas funções normais e atuaria 100% de seu tempo no projeto SAP. A maior insegurança delas era: “E depois? O que acontecerá comigo quando o projeto terminar?”.

 

Para diminuir a incerteza, nos comprometemos com o seguinte: “Se você aceitar o nosso convite, além de fazer parte de um dos projetos mais importantes da empresa, também desenvolverá seu conhecimento no ERP mais utilizado nas grandes organizações do mundo e, consequentemente melhorará o seu Curriculum e valorização no mercado.

 

Temos certeza de que seus novos conhecimentos o habilitarão para novas e melhores posições na empresa após o termino do projeto, contudo, caso isso não ocorra, nós garantimos que você retornará, no mínimo, para a mesma posição que ocupa atualmente, e com estabilidade de um ano”.

 

Essa simples conversa ajudou a diminuir a incerteza e aumentar o foco, engajamento e produtividade desses profissionais no projeto. Obviamente que nem toda situação de incerteza é necessariamente ruim.

 

Um pouco de incerteza, como situações novas e desafiadoras, podem aumentar o interesse e a atenção, produzindo uma resposta suave “de ameaça”, aumentando assim os níveis de adrenalina e dopamina em quantidade suficiente para despertar a curiosidade e estimular o indivíduo a resolver seus próprios problemas.

Autonomy (Autonomia)

Estudos de Steven Maier, da University of Colorado, mostram que a percepção do nível de controle de um animal diante de situações estressantes impacta diretamente em sua capacidade e decisão de agir.

 

Assim também, em uma organização, quando as pessoas sentem que podem tomar decisões sem que sejam microgerenciadas, o sentimento de segurança aumenta e assim elas conseguem manter o estresse sob controle.

 

Líderes podem fortalecer a dimensão da autonomia das pessoas dando liberdade para que façam suas próprias escolhas e tomem decisões.

 

Permitir que as pessoas apresentem opções ou deixar que elas organizem as próprias tarefas provoca uma resposta com menos estresse do que forçá-los a seguir instruções rígidas ou impostas pelo líder.

 

Autonomia está também relacionada ao senso de controle sobre os eventos na vida de cada um e a percepção de como seu comportamento tem efeito sobre o resultado de uma situação, como quanto elas podem influenciar em uma promoção, por exemplo.

 

“Que comportamentos e competências eu preciso desenvolver para receber uma promoção ou um aumento de salário?”.

 

Daí a importância do estabelecimento de regras e políticas claras para o crescimento do profissional na organização. Quando as pessoas sabem o que precisam fazer para crescer, o sentimento de autonomia e controle aumentam, assim como a sensação de recompensa.

 

A percepção de autonomia tem sido relacionada pela neurociência com o aumento do bem-estar, e melhora do funcionamento cognitivo e da saúde.

 

Pesquisas em todo o mundo indicam que a sensação de autonomia e controle sobre aspectos da vida provocam uma sensação de bem-estar tão grande quanto à sensação de prosperidade econômica.

 

Estudos mostram que um dos principais fatores que contribuem para o aumento do nível de stress em executivos é o aumento de responsabilidade sem que a autonomia aumente na mesma proporção.

 

Em pesquisa feita por Menezes, em 2011, observou-se que profissionais com maior sensação de autonomia relataram maior satisfação no trabalho e redução no nível de ansiedade.

 

Portanto, quanto mais as pessoas sabem o que precisam fazer para alcançar o que desejam, maior é sua sensação de autonomia e, consequentemente, o seu engajamento.

Relatedness (Relacionamento/Conexão)

A colaboração depende de relacionamentos saudáveis, baseados em confiança e empatia. Para o cérebro, essa sensação de confiança e empatia é determinada pelo sentimento de pertencimento aos grupos dos quais fazemos parte.

 

Cada vez que uma pessoa conhece alguém, o cérebro automaticamente a classifica como amigo ou inimigo. Quando essa nova pessoa é percebida como diferente, a informação viaja através de caminhos neurais associados a sentimentos desconfortáveis.

 

Líderes que sabem disso, também sabem que uma equipe formada por pessoas diferentes tende a se sentir desconfortável inicialmente e, por isso fomenta a criação de um ambiente onde haja transparência, confiança e empatia, ajudando o cérebro a reconhecer os “diferentes” como amigos.

 

O líder, portanto, antes de qualquer outra pessoa, precisa buscar criar relacionamentos saudáveis.

 

Não é preciso ser íntimo das pessoas, mas é preciso ser próximo delas. É preciso colocar gente na agenda, compreender que tem gente atrás do crachá e que, quando as pessoas entram pela porta da empresa, elas não deixam seus sentimentos e emoções do lado de fora.

 

Essa pessoa não é apenas mais um número na organização, mas um ser humano que, como qualquer outro, incluindo o próprio líder, precisa conviver em ambientes onde haja relacionamentos saudáveis.

Fairness (Justiça)

A percepção de injustiça gera uma intensa resposta na parte emocional do cérebro (sistema límbico), minando a confiança e aumentando o nível de hostilidade e resistência das pessoas.

 

Assim como acontece com o status, as pessoas percebem a justiça em termos relativos, sentindo-se mais satisfeitos com uma troca justa que oferece uma recompensa mínima do que com uma troca injusta em que a recompensa possa ser substancial.

 

A necessidade cognitiva de justiça é tão forte que muitas pessoas se dispõem a lutar, e até morrer por causas que acreditam ser justas.

 

Muitos profissionais decidem permanecer em determinada organização apenas porque entendem que ela busca fazer a coisa certa.

 

Nas organizações, a percepção de injustiça cria um ambiente onde confiança e colaboração não conseguem se desenvolver. Líderes, por exemplo, que têm os “seus favoritos” ou que reservam privilégios para quem os trata de “maneira especial”, aumentam a resposta “de ameaça” daqueles que permanecem fora do “círculo dos queridinhos”.

 

Muito bem, mas como utilizar o Modelo SCARF na liderança? Primeiramente tomando consciência de que cada ação, atitude e decisão do líder influenciam diretamente no aumento ou diminuição dos níveis percebidos de status, segurança, autonomia, relacionamento e justiça.

 

O modelo SCARF ajuda a trazer maior consciência aos líderes, para que essas interações possam aumentar a sensação de recompensa e diminuir a percepção de ameaça, minimizando naturalmente a dor social e, consequentemente aumentando o potencial de satisfação, realização, felicidade, criatividade, engajamento e entrega das pessoas.

 

Comece buscando reduzir as possíveis sensações “de ameaça”.

 

Assim como o cérebro animal é programado para responder a um predador antes de dirigir sua atenção à busca de alimento, o cérebro social do ser humano é programado para responder a perigos que ameacem suas necessidades básicas e fundamentais antes de realizar qualquer outra coisa.

 

A resposta “de ameaça” é forte, imediata e difícil de ignorar.

 

Seres humanos não conseguem pensar de forma livre e criativa, trabalhar bem em equipe ou tomar boas decisões quando sua resposta “de ameaça” está latente. Um líder agressivo, portanto, cuja boa intenção é de mover as pessoas em direção aos resultados, pode apenas estar colocando-as em estado de alerta, comprometendo assim os resultados que deseja alcançar.

 

A neurociência comprova cientificamente que muitas das reações consideradas por alguns líderes como “mi-mi-mi”, falta de maturidade, baixo nível de resiliência, e até falta de profissionalismo, são de fato reações naturais de um cérebro social que precisa primeiramente ser respeitado, para então ser desenvolvido.

 

Líderes que entendem esse fato, que respeitam a natureza do cérebro humano, e trabalham para diminuir a ameça e aumentar a recompensa, certamente terão mais sucesso em sua jornada.

 

Líderes realmente interessados nas pessoas e nos melhores resultados, buscarão ajustar seu comportamento para aliviar a dor social, o estresse organizacional e assim criar um ambiente onde haja maior motivação, criatividade e engajamento.

 

Segundo a neurociência, portanto, este é um dos grandes desafios do líder: criar um ambiente que promova status, segurança, autonomia, bons relacionamentos e justiça.

 

Apesar de esse artigo ser longo, o seu conteúdo representa apenas uma pequena amostra da poderosa contribuição que a neurociência pode trazer para a liderança, para o bem-estar das pessoas, para o desenvolvimento do comportamento humano, e para a construção de um mundo melhor.

 

Espere sempre pelo Melhor!

Por Marco Fabossi, sócio-diretor da Crescimentum

 

Há poucos dias eu participava de uma reunião com um cliente, numa de suas concorridas salas e, como às vezes acontece, a reunião atrasou.

 

Pelo vidro, podíamos observar do lado de fora um certo movimento daqueles que esperavam pra ocupar a sala no horário que haviam reservado, e que havia sido “invadido” por nós.

 

Subitamente, alguém abre a porta, coloca a cabeça na fresta e, antes mesmo que ele dissesse qualquer palavra, todos os que estavam na reunião começaram a fechar os seus computadores e recolher as coisas pra deixar a sala, quando ele nos interrompeu e disse:

 

– Desculpem, mas é só pra avisar que vocês podem continuar com a reunião por mais alguns minutos porque a pessoa que estou esperando ainda não chegou.

 

Todos respiraram aliviados, abriram novamente seus computadores, e então seguimos com a reunião ainda um pouco preocupados com uma provável interrupção a qualquer momento, que foi exatamente o que aconteceu poucos minutos depois.

 

A mesma pessoa abre a porta e, antes de que dissesse uma única palavra, todos passaram a recolher as coisas, fechar seus computadores e preparar-se pra deixar a sala, quando ele sorriu e disse:

 

– A minha reunião foi cancelada. Vocês podem continuar utilizando a sala.

 

Todos se entreolharam, sorriram, e seguimos com a reunião.


Eu tenho estudado muito sobre Neurociência, como o cérebro funciona, seus impactos no comportamento humano e, principalmente, como esses comportamentos afetam o coaching e a liderança no dia a dia. E, nessa história, podemos observar uma característica interessante do cérebro humano: é natural que esperemos pelo “pior”.

 

A principal função do cérebro é manter-nos vivos, por isso, ao capturar com os sentidos aquilo que acontece à nossa volta, ele prioritariamente classifica essas situações em “ameaças” ou “recompensas”, e nos instrui sobre como agir.

 

É isso que nos leva a lutar, fugir ou “congelar” quando percebemos algum perigo ou “ameaça” no dia a dia. O simples ato de olhar para os dois lados antes de atravessar a rua é um exemplo simples dessa característica do cérebro; ao olhar e perceber que um carro está se aproximando, você “congela”, espera o carro passar, e só então segue.

 

Neste contexto, um dos pontos mais importantes a considerar é que, como sua principal função é manter-nos vivos, o cérebro tem mecanismos muito mais “evoluídos” pra detectar “ameaças” do que para reconhecer “recompensas”, ou seja, o cérebro tende naturalmente a esperar mais pelo pior, do que pelo melhor.

 

Essa característica certamente nos protege, mas também tende a nos levar a níveis de preocupações que podem disparar comportamentos desproporcionais ao fato. Mas o que fazer então, se esta é uma característica nativa do cérebro? Existe esperança?

 

Sim! Outra importante descoberta da neurociência é que o cérebro é “plástico”, ou seja, é modificável, é treinável. Nosso cérebro tem uma capacidade quase que “infinita” de transformação e, portanto, pode ser “treinado” para reagir de maneira diferente.

 

O cérebro é muito rápido em “formar uma opinião” sobre qualquer coisa, situação ou pessoa; ele leva cerca de 1/20 de segundos para fazê-lo, ou seja, é praticamente impossível impedir que o cérebro forme uma opinião sobre algo ou alguém, porque isso é inconsciente, mas é plenamente possível treinar o cérebro sobre o que irá fazer com essa opinião, porque isso está sob nosso controle.

 

Como disse Martinho Lutero: “você não pode impedir que os pássaros voem por sobre a sua cabeça, mas pode evitar que eles façam ninhos”.

 

Então, que tal trocarmos o viés negativo pelo positivo? Começando por ocupar a mente com coisas positivas, com boas expectativas em vez de preocupações, ajudando seu cérebro a perceber que grande parte dessas preocupações que apenas ofuscam o seu foco, quase nunca se concretizam (já pensou nisso?).

 

Não é fácil, mas é necessário. No início pode ser complicado, mas com disciplina e persistência, sua neuroplasticidade o ajudará a desenvolver uma capacidade maior de esperar pelo melhor.

 

E quando você espera o melhor, seu ânimo, motivação, humor e entusiasmo mudam, passa a confiar mais e relacionar-se melhor com as pessoas, “baixa a sua guarda”, e faz com que sua postura e suas atitudes sejam muito mais positivas, aumentando assim sua capacidade de lidar com problemas reais (e não apenas imaginários), caso eles apareçam.

 

Agora, imagine como isso pode impactar a sua liderança e os resultados de sua equipe!

 

Então, não perca tempo. Comece a treinar o seu cérebro para esperar sempre pelo melhor!

Viés Inconsciente

Por Marco Fabossi, sócio-diretor da Crescimentum

 

Uma menina segurava duas maçãs. Sua mãe então lhe pediu com voz doce e um belo sorriso:

 

– Querida, você poderia dar uma de suas maçãs pra mim?

 

A menina então olha por alguns segundos para sua mãe e, subitamente, morde uma das maçãs e logo em seguida a outra.

 

A mãe sente seu rosto esfriar e perder o sorriso, e tenta não mostrar sua decepção, quando sua filha lhe oferece uma de suas maçãs mordidas, e diz:

 

– Essa é a mais doce!


Sinto dizer, mas você e eu somos preconceituosos e temos vários vieses inconscientes, a favor ou contra algo, alguém ou algum grupo, e que geram resultados negativos ou positivos.

 

Vieses que impactam diretamente o nosso cotidiano pessoal e profissional. E a neurociência nos ajuda a compreender porque isso acontece.

 

Nosso cérebro precisa lidar com muitas coisas ao mesmo tempo, são milhares de informações por segundo e, para dar conta de tudo, ele cria padrões que considera mais importantes em forma de “atalhos”, para que então possa reconhecê-los rápida e automaticamente; é o que chamamos de piloto automático.

 

O problema é que esses atalhos são naturalmente tendenciosos, já que são adquiridos com base em experiências, cultura, educação, ambiente e aprendizados, formando o sistema de crenças que define nossos comportamentos: são os nossos vieses inconscientes.

 

É por isso que temos a tendência e a preferência de nos aproximarmos de pessoas que sejam mais parecidas conosco, e com elas criarmos uma conexão mais rápida.

 

O problema é que a recíproca é também verdadeira; temos uma forte tendência a nos afastar de pessoas que são diferentes ou com as quais criamos um “preconceito automático” e inconsciente.

 

De acordo com estudo realizado na Universidade Carleton, em Ottawa, Canadá, esses gostos e aversões inconscientes levam menos de 1/20 de segundo para serem estabelecidos pelo cérebro, ou seja, é praticamente impossível evitar o viés inconsciente ou preconceito automático.

 

Mas como dizia o sábio Geraldo Fabossi, meu pai, “você não pode impedir que um pássaro pouse na sua cabeça, mas pode evitar que ele faça ninho”. Em outras palavras, é praticamente impossível evitar o viés inconsciente, mas é plenamente possível pensar sobre ele, e decidir que fim daremos a este pensamento.

 

E quando falamos em liderança, torna-se imprescindível buscar maior consciência e aprender a lidar com nossos vieses inconscientes, porque se deixarmos que o “preconceito automático” naturalmente influencie e defina nossos pensamentos e comportamentos, existe uma grande probabilidade de sermos injustos e tendenciosos, principalmente em relação às pessoas.

 

O segredo então é começar a separar algum tempo pra analisar nossos pensamentos, algo que normalmente não fazemos no dia a dia. Começar a perguntar-se e responder sinceramente:

 

“Por que eu tenho pouca paciência com essa pessoa? Por que eu não gosto de ficar perto dela? Por que eu dedico mais tempo e energia a esta pessoa e não àquela? Por que eu me sinto inseguro quando estou perto dessa pessoa? Por que eu consigo me controlar com meu chefe, mas perco a compostura com minha equipe? Por que eu resisto tanto às opiniões dessa pessoa? Por que eu geralmente resisto à novas ideias e mudanças? Por que eu não gosto de ser contrariado em minhas opiniões?”.

 

Enfim, pensar sobre os vieses inconscientes, e questioná-los, porque nenhum deles é uma verdade absoluta, apesar do seu cérebro achar que sim. E, ao tornarem-se conscientes e questionados, com o tempo, novos “atalhos”, agora menos tendenciosos e preconceituosos, tendem a se formar.

 

E, à medida que esses novos atalhos menos tendenciosos e negativos são utilizados, eles começam a se tornar o comportamento de menor esforço, o novo padrão do cérebro. Mas para isso é necessário o esforço consciente de exercitar este novo hábito. Essa é a chamada Neuroplasticidade e recentemente publicamos um artigo sobre esse assunto, chamado de O Cérebro não tem Calendário.

 

Reflita sobre isso. Bons pensamentos!

O Cérebro não tem Calendário

Por Marco Fabossi, sócio-diretor da Crescimentum

 

Uma repórter perguntou à uma jovem e talentosa violinista sobre o segredo de seu sucesso, e ela respondeu:

 

– O segredo do meu sucesso é a negligência planejada.

 

Ao perceber que a repórter queria saber mais sobre o assunto, ela então explicou:

 

– Durante a minha infância e adolescência havia muitas coisas que exigiam o meu tempo. Depois do café da manhã, eu arrumava a cama, colocava meu quarto em ordem, varria o chão e fazia tudo aquilo que era supostamente importante. Só depois de tudo isso é que eu corria para estudar violino. Com o tempo descobri que estava progredindo menos do que gostaria, e decidi inverter as coisas. Enquanto o tempo de estudar violino não acabava, eu deliberadamente negligenciava todas as outras coisas. Esse programa de negligência planejada, a meu ver, é o grande responsável pelo meu sucesso como violinista.


As recentes descobertas da neurociência têm trazido muitos ensinamentos sobre o funcionamento do cérebro e o seu impacto no comportamento humano. Dois deles são que o cérebro humano tem uma capacidade de transformação e aprendizagem praticamente infinita, ao que os neurocientistas chamam de Neuroplasticidade. E o outro é que o cérebro aprende de duas maneiras: repetição e emoção.

 

Traduzindo essas constatações da neurociência, podemos chegar à duas importantes conclusões:

  • Qualquer novo conhecimento, comportamento ou habilidade podem ser aprendidos;
  • Mas para que esse novo conhecimento, comportamento ou habilidade se estabeleça, é preciso que haja repetição e uma boa dose de emotividade ou significado naquilo que está sendo aprendido.

 

É importante, portanto, conscientizar-se de que o cérebro não tem calendário, ou seja, pra ele não importa se é segunda-feira ou sábado; ele continua aguardando mais uma repetição daquele conhecimento, comportamento ou habilidade que você está tentando desenvolver, para que possa reforçar cada vez mais as conexões neurais, até que isso se torne um hábito. Por isso, para o cérebro é muito mais produtivo que você faça algo durante dez minutos todos os dias, do que deixar pra praticar uma hora no final de semana, por exemplo.

 

Portanto, se você quer meditar, fazer atividade física, dizer mais “eu te amo” para as pessoas do seu convívio, melhorar sua capacidade de relacionamento e liderança, aproximar-se mais de alguém que ama, falar fluentemente outro idioma, aprender algo novo, enfim, adquirir ou reforçar um conhecimento, comportamento ou habilidade, será preciso fazê-lo todos os dias. Lembre-se, o cérebro precisa de repetição pra aprender. E, pra tornar essa repetição mais prazerosa e motivadora, torne-a importante pra você; conecte-a com um objetivo e um propósito.

 

No início pode até ser chato meditar, e isso pode desmotivá-lo, mas se você conectar esses momentos com algo que lhe ajude a ser menos ansioso, que traga maior presença, equilíbrio, serenidade, e que consequentemente melhorará sua qualidade de vida, seu humor e os resultados no dia a dia, haverá mais motivação e significado para que você persista. E isso se aplica a tudo o que quiser desenvolver.

 

Ajude seu cérebro a ajudar você!