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Lideranças que adoecem as organizações!

Por César Ayer, trainer da Crescimentum

 

O tema parece pesado, e é, mas é necessário para que as lideranças de pequenas, médias e grandes empresas avaliem o impacto das suas ações e decisões na vida das pessoas que compõe a organização em todos os níveis.

 

Qual é a maior causa de pedidos de demissão numa empresa? Excesso de trabalho? Salário baixo? Não.

O problema são as lideranças!

Segundo estudo da consultoria BambooHR, 44% dos pesquisados alegam ter pedido demissão por causa do “chefe tóxico”, que lhes tirou a motivação de trabalho por uma série de razões.

 

A maior causa (mencionada por 20% dos entrevistados) é o chefe roubar o crédito pelo trabalho feito pelo subordinado, sem reconhecer seu valor (e 63% condenam esse tipo de “estelionato profissional”).

 

Mas a lista de causas de pedidos de demissão vai longe: a chefia não manifestar confiança ou dar poder; ignorar o excesso de trabalho; não estabelecer recompensas financeiras por conquistas.

 

Além de contratar ou promover as pessoas erradas; não apoiar o subordinado em disputas com clientes; não dar orientações claras; adotar microgerenciamento que não permite autonomia; ressaltar suas fraquezas e não qualidades; e não deixar claras suas expectativas (ufa!).

 

O estudo constatou, ainda, que, além do comportamento tóxico, algumas atitudes da liderança também levam os subordinados a desejarem outro emprego, tais como o estilo falho de gerenciamento, atitudes condescendentes, temperamento mesquinho e assédio pessoal.

 

Os autores sugerem que, para montar uma boa equipe, as empresas devem escolher lideranças que confiem em seus subordinados, se preocupem com seus problemas pessoais, respeitem o equilíbrio vida/trabalho e reconheçam seus esforços e suas boas ideias.

 

Assim, as virtudes do topo se espalharão ao longo de toda a organização.

 

O assunto é tão sério, que até o Papa Francisco escreveu um artigo relatando os 15 males da liderança, vale a pena ler!

 

O Papa Francisco deixou bem clara a sua intenção de reformar radicalmente as estruturas administrativas de sua organização, a Igreja Católica, em sua opinião, pouco receptivas, presunçosas e burocráticas.

 

Para o pontífice, num mundo em intensa atividade, o líder autocentrado que não tem um olhar para o outro, representa uma limitação.

 

No ano passado, pouco antes do Natal, o Papa se dirigiu aos líderes encarregados de gerir a complexa rede dos órgãos administrativos da Igreja.

 

A mensagem aos seus colegas foi sem rodeios: os líderes estão suscetíveis a uma série de mazelas, incluindo arrogância, intolerância, miopia e mesquinhez.

 

Essas doenças, quando não são tratadas, vão enfraquecendo a própria organização. Segundo ele, para se ter uma organização saudável são necessários líderes saudáveis.

 

Por muitos anos, venho ouvindo dezenas de especialistas em gestão enumerarem as qualidades dos grandes líderes. É raro, no entanto, apontarem os males da liderança.

 

O Papa é mais direto. Compreende que como seres humanos, temos certas inclinações – nem todas elas nobres.

 

No entanto, deve-se esperar muito de um líder, já que o alcance de sua influência torna as próprias enfermidades dele altamente contagiosas para os que o cercam.

 

A Igreja Católica é uma hierarquia povoada de almas bem-intencionadas, porém longe da perfeição. Não é muito diferente de sua organização. É por isso que o conselho do pontífice é relevante a líderes em todo o mundo.

 

Disse o Papa:

 

“A liderança é constantemente convocada a melhorar e se desenvolver no que diz respeito a relacionamentos e inteligência, a fim de realizar plenamente sua missão. E, ainda assim, como qualquer corpo humano, também está exposta a doenças, defeitos e enfermidades. Gostaria de mencionar algumas dessas doenças [da liderança]. São doenças e tentações que podem enfraquecer de modo perigoso a eficácia de qualquer organização.”

 

Nesse sentido, é preciso fomentar o desenvolvimento de líderes para que o clima organizacional seja de, cada vez mais, engajamento e motivação. A Crescimentum possui diversas Soluções Corporativas que podem ajudar a formar líderes extraordinários para a sua organização. Entre em contato com um de nossos consultores para saber mais!

Os males da liderança e suas lições!

Por César Ayer, trainer da Crescimentum

 

Qual é a maior causa de pedidos de demissão em grandes empresas e organizações? Excesso de trabalho? Salário baixo? Aparentemente não.

 

Segundo estudo da consultoria BambooHR, 44% dos pesquisados alegam ter pedido demissão por causa de um “chefe tóxico”.

 

E, para os autores da pesquisa, para montar uma boa equipe, as empresas devem escolher lideranças que confiem em seus subordinados, se preocupem com seus problemas pessoais, respeitem o equilíbrio vida/trabalho e reconheçam seus esforços e suas boas ideias.

 

O assunto é tão sério e merece tanta atenção, que até mesmo o Papa Francisco escreveu um artigo relatando as principais “doenças” ou males da liderança.

Os males da Liderança

Segundo o Papa Francisco, líder de uma das maiores e mais antigas organizações do planeta, deixou bem clara a sua intenção de reformar radicalmente as estruturas administrativas da Igreja Católica que, em sua opinião, são pouco receptivas, além de presunçosas e burocráticas.

 

Para o pontífice, num mundo em intensa atividade, o líder autocentrado, que não tem um olhar para o outro, representa uma limitação.

 

No ano passado, o Papa se dirigiu aos líderes da Cúria Romana – os Cardeais e outras autoridades encarregadas de gerir a complexa rede dos órgãos administrativos da Igreja.

 

E sua mensagem aos seus colegas foi sem rodeios: os líderes estão suscetíveis a uma série de mazelas, incluindo arrogância, intolerância, miopia e mesquinhez.

 

Essas “doenças”, quando não são tratadas, vão enfraquecendo a própria organização e, segundo ele, para se ter uma organização saudável são necessários líderes saudáveis.

 

Por muitos anos, venho ouvindo dezenas de especialistas em gestão enumerarem as qualidades dos grandes líderes. É raro, no entanto, apontarem quais os males da liderança.

 

O Papa já é mais direto. Compreende que, como seres humanos, temos certas inclinações – nem todas elas nobres.

 

No entanto, devemos esperar muito de um líder, já que o alcance de sua influência torna seus próprios defeitos ou “enfermidades” altamente contagiosas para os que o cercam.

 

A Igreja Católica é uma burocracia: uma hierarquia povoada de almas bem-intencionadas, porém longe da perfeição.

 

Nesse sentido, não é muito diferente de qualquer organização. É por isso que os conselhos do pontífice são relevantes a líderes em todo o mundo. Confira os pontos que ele explicou:

O mal de pensar que somos imortais

Ou imunes ou absolutamente indispensáveis e, consequentemente, de se negligenciar a necessidade de fazer check-ups regulares.

 

Uma liderança que não tem autocrítica, que não se atualiza e que não busca estar mais preparada, é um corpo adoecido. Uma simples visita ao cemitério bastaria para ver os nomes de muitas pessoas que se julgavam imortais, imunes e insubstituíveis!

 

É o mal daqueles que se tornam senhores e donos, que acreditam estar acima dos outros e não a seu serviço.

 

É a patologia do poder que se origina de um complexo de superioridade, de um narcisismo que faz com que o indivíduo mire tão intensamente a sua própria imagem que não consegue enxergar a face do outro, especialmente do mais fraco e mais necessitado.

 

O antídoto para essa praga se encontra na humildade; em dizer do fundo do coração: “Sou um mero servo. Só fiz o que era meu dever”.

O mal do trabalho em excesso

É encontrado naqueles que mergulham no trabalho e inevitavelmente deixam de “reservar um tempo para descanso”.

 

Não se permitir o descanso necessário leva ao estresse e agitação.

 

Um tempo de descanso para aqueles que concluíram seu trabalho é necessário, obrigatório e deve ser levado a sério: passe um tempo com a família e respeite os feriados como momentos de recarregar as baterias.

O mal do “empedernimento” mental e emocional

É encontrado nos líderes que têm um coração de pedra, nos “arrogantes”; naqueles que com o tempo perdem sua serenidade interior, presença de espírito e ousadia, e se escondem atrás de uma pilha de papéis, transformando-se em burocratas.

 

É perigoso perder a sensibilidade humana que nos permite nos emocionar e celebrar!

 

Pois à medida que o tempo passa, nossos corações se tornam rígidos e somos incapazes de amar aqueles que nos rodeiam.

 

Ser um líder humano significa possuir os sentimentos de humildade e altruísmo, desprendimento e generosidade.

O mal do planejamento excessivo e do funcionalismo

Quando um líder planeja tudo até o último detalhe e acredita que com o planejamento perfeito tudo se encaixará, ele se torna um contador ou um gerente de escritório.

 

As coisas devem ser bem preparadas, mas sem nunca cair na tentação de tentar eliminar a espontaneidade, que sempre é mais flexível do que qualquer planejamento humano.

 

Contraímos essa doença, pois é fácil e confortável nos organizarmos em nossas próprias formas sedentárias e regulares.

O mal da má coordenação

Quando os líderes perdem o sentido de comunidade, o corpo perde seu funcionamento harmônico e equilíbrio.

 

Torna-se então uma orquestra que produz ruído: seus membros já não trabalham em conjunto e perdem o espírito de camaradagem e de trabalho em equipe.

 

Quando o pé diz para o braço: “não preciso de você”, ou a mão diz para a cabeça “sou eu que estou no comando”, acabam por criar desconforto e simplesmente nada funciona.

O mal do “Alzheimer da liderança”

Consiste em perder a memória daqueles que cuidaram de nós, que foram nossos mentores e nos apoiaram em nossas jornadas.

 

Vemos essa mazela naqueles que estão completamente aprisionados no presente, em suas paixões, caprichos e obsessões.

 

E também naqueles que erguem muros e rotinas em torno de si, tornando-se então cada vez mais escravos de ídolos esculpidos por suas próprias mãos.

O mal da rivalidade e da vanglória

Quando as aparências, os privilégios e os títulos se tornam o propósito primordial da vida, nos esquecemos do dever fundamental como líderes: de “não agir por força do egoísmo ou vaidade, mas sim da humildade, e de modo que os outros contem mais do que nós mesmos”.

 

Como líderes, temos a obrigação de não olhar somente para nossos próprios interesses, mas também os interesses de nossos liderados, de nossas equipes e outros.

O mal da esquizofrenia existencial

Esse é o mal daqueles que vivem uma vida dupla, o fruto da hipocrisia típica dos medíocres e de um vazio emocional progressivo que nenhum título é capaz de preencher.

 

É uma doença que costuma afetar aqueles que não estão mais em contato direto com clientes e funcionários comuns, restringindo-se a questões burocráticas, perdendo assim o contato com a realidade e com pessoas concretas.

O mal da fofoca, queixumes e difamação

Essa é uma doença insidiosa que começa de forma simples e que acaba por dominar o indivíduo, tornando-o um “semeador de ervas daninhas” e, em muitos casos, um assassino da boa reputação de colegas.

 

É a doença de pessoas covardes que não têm a coragem de se pronunciar diretamente, e falam pelas costas das pessoas. Fiquemos atentos contra o poder negativo da fofoca!

O mal de idolatrar os superiores

Essa é a doença daqueles que cortejam seus superiores na esperança de ganhar seus favores. São vítimas do carreirismo e oportunismo, exaltando pessoas ao invés da missão da organização como um todo.

 

Eles pensam somente naquilo que podem obter e não naquilo que devem oferecer; são pessoas tacanhas, infelizes e inspiradas somente por seu próprio egoísmo.

 

Os próprios superiores podem ser afetados por esse mal, quando tentam obter a submissão, lealdade e dependência psicológica de seus subordinados, tendo como resultado final uma cumplicidade deletéria.

O mal da indiferença pelos outros

Esse mal se identifica quando cada líder só pensa em si mesmo, perdendo a sinceridade e o calor que caracterizam as relações humanas genuínas.

 

Há muitas formas de se manifestar: quando se detém um maior conhecimento, mas esse saber não é disponibilizado aos colegas menos conhecedores da matéria.

 

Ou quando aprende algo e guarda para si ao invés de compartilhar de forma útil com os demais, ou ainda quando, por inveja ou despeito, se deleita ao ver os outros caírem ao invés de ajudá-los a se erguer e encorajá-los.

O mal da fisionomia sombria

Essa doença é aparente naquelas pessoas pessimistas e austeras que acreditam que para ser sério é preciso fazer uma cara de melancolia e gravidade, e tratar os outros – especialmente aqueles que consideram subalternos – com rigor, rudez e arrogância.

 

Na verdade, demonstrações de austeridade e pessimismo estéreis costumam ser sintomas de medo e insegurança. Um líder tem de se esforçar para ser cortês, sereno, entusiasmado e alegre, uma pessoa que transmite alegria onde quer que vá.

 

Um coração feliz irradia uma alegria contagiante: é perceptível! Dessa forma um líder nunca deve perder esse espírito animado, bem humorado e mesmo modesto que torna as pessoas agradáveis até em situações difíceis.

 

Como faz bem uma boa dose de humor!

O mal do acúmulo

Esse mal ocorre quando um líder tenta preencher um vazio existencial em seu coração ao acumular bens materiais, não por necessidade, mas a fim de se sentir seguro.

 

A verdade é que não seremos capazes de carregar conosco os bens materiais quando deixarmos essa vida, já que “a mortalha não tem bolsos” e nossos tesouros nunca serão capazes de preencher aquele vazio.

O mal dos círculos fechados

Acontece quando pertencer a um “grupo restrito” se torna mais importante do que nossa identidade compartilhada.

 

Esse mal começa também com boas intenções, mas com o passar do tempo escraviza seus membros e se torna um problema que ameaça a harmonia da organização causando imenso dano, especialmente àqueles que tratamos como “não pertencentes ao grupo”.

 

O “fogo amigo” representa o perigo mais insidioso. É o mal cujo ataque parte da própria esfera interna. Como reza a Bíblia: “Todo reino dividido contra si mesmo é um reino desolado”.

Por fim: o mal da extravagância e exibicionismo

Esse mal se manifesta quando um líder transforma seus serviços em poder, utilizando esse mesmo poder para ganhos materiais ou para adquirir ainda mais poder.

 

É a doença de pessoas que, insaciáveis, tentam acumular poder e para esse fim estão dispostas a difamar, caluniar e prejudicar a reputação dos outros, que se exibem para mostrar que são mais capazes do que os outros.

 

Essa mazela traz grandes prejuízos, pois leva as pessoas a justificarem o uso de quaisquer meios a fim de alcançar seus fins!

 

Agora que você conhece os males da liderança, aproveite o nosso treinamento Líder do Futuro para ampliar a consciência sobre seus gaps e pontos a serem desenvolvidos, por meio da intensa troca de feedbacks que ocorre no decorrer de toda a imersão. Faça a sua inscrição agora!

Gestão de Tempo: como o Business Planner vai te tornar mais eficiente

Por Fernanda Okura, consultora educacional da Crescimentum

 

A vida de um empreendedor está longe daquele sonho glamuroso de liberdade, tranquilidade e férias sem perder de vista.

 

Quem saiu do mundo corporativo e teve a coragem de iniciar uma jornada empreendedora descobre rapidamente que ser empreendedor é sinônimo de “máxima ocupação em tempo integral”, ou seja, uma habilidade é essencial: Gestão de Tempo!

 

Começar uma empresa do zero, na maioria das vezes significa passar muito tempo fora do escritório, fazer inúmeras reuniões, ver números de vendas o tempo todo, verificar e-mails, mensagens e, se sobrar tempo, acompanhar sua equipe.

 

Há certas decisões que simplesmente não acontecerão sem sua contribuição. Internamente, você gostaria que sua equipe se movesse de forma rápida e fosse mais independente.

 

Externamente, você quer resolver as coisas e tirá-las da frente o mais rápido o possível. Falta tempo para liderar as pessoas, mas para fazer o seu negócio crescer, preparar e guiar as pessoas é um fator crítico de sucesso. É um paradoxo.

Gestão de tempo: como, quando e por quê?

Como empreendedor você possivelmente carrega o peso de dezenas ou até mesmo centenas de vidas que confiaram nas suas ideias e dependem de você.

 

Parece difícil, não? É pior do que qualquer “não empreendedor” consegue imaginar.

 

As 40 ou 48 horas semanais de um colaborador individual empregado em uma organização, podem tornar-se 80 ou 90.

 

Grant Cardone, empreendedor de sucesso e colunista do New York Times revelou em uma de suas entrevistas que chegou a trabalhar 95 horas por semana nos primeiros anos de seus negócios.

 

Mas será que tantas horas são realmente necessárias? Melhor: será que um empreendedor poderia trabalhar tão bem quanto, mas em uma quantidade menor de horas?

 

Como os empreendedores têm utilizado o seu tempo? Aspectos realmente importantes e estratégicos estão nessa conta?

 

Para te ajudar nessa jornada e facilitar as suas respostas para as perguntas acima, nós criamos a ferramenta Business Planner.

Essa é uma ferramenta simples que pode ajudar você a diagnosticar a sua rotina, compreendendo melhor onde seu tempo está sendo gasto e avaliando o que pode ser melhorado.

 

Pensa rápido: Como você distribui e utiliza o seu tempo? Gasta mais tempo liderando e gerenciando as pessoas ou dedica-se mais a coisas rotineiras e operacionais? Quanto tempo da semana você investe em seu autodesenvolvimento e aprimoramento?

Baixe a ferramenta completa aqui!

Como usar essa ferramenta para a gestão de tempo?

PASSO 1) Liste e organize todas as atividades que você teve na última semana

Esse é o passo que provavelmente te tomará mais tempo, mas valerá a pena!

  • Na coluna 1 (Rotina e Operação) você deve listar todas as coisas que faz na semana que considera operacionais e recorrentes (responder e-mails, ajudar na produção etc.)
  • Na coluna 2 você pode listar atividades estratégicas como conversas referências do mercado (ações de Benchmarking), tempo gasto na análise de dados financeiros ou do funil de vendas, ou mesmo o estudo de concorrentes
  • Na coluna 3 você poderá listar todas as tarefas que envolvem a criação e/ou fortalecimento com fornecedores e clientes. Visitas comerciais, reuniões e esses eventos tão importantes devem ser incluídos aqui
  • Na coluna 4 você poderá listar todas as tarefas que empreende semanalmente para continuar o seu desenvolvimento. Se para qualquer profissional preparado para o futuro é essencial que se esteja em constante aprendizado e evolução, para o empreendedor não é (e nem pode) ser diferente. O empreendedor precisa ser um curioso por natureza. Portanto, nessa coluna você pode listar quais as atividades fez na última semana para se desenvolver. Isso pode ser desde a leitura de uma revista, ou até a participação em um evento ou curso.
  • Por fim, a coluna 5 dedica-se a observar quanto tempo você está empenhando em aspectos que envolvem a liderança e gestão de tempo e pessoas. Aqui você poderá anotar quantas reuniões fez com a equipe, quantas conversas de desenvolvimento e alinhamento fez com cada liderado… Além disso, esse campo também serve para que você possa observar quanto tempo está dedicando para encontrar pessoas verdadeiramente alinhadas ao seu negócio. O Google já disse que uma das tarefas mais estratégicas que um líder faz é a contratação de pessoas. Liste aqui as entrevistas que fez ou o tempo que dedicou para procurar pessoas no LinkedIn ou na sua rede de amigos.

 

PASSO 2) Quantifique percentualmente o tempo gasto em cada coluna e coloque os valores na segunda linha (tempo investido %)

Agora que você já sabe quais tarefas teve na última semana e como elas estão distribuídas, questione-se percentualmente qual o valor gasto em cada uma.

 

Por exemplo: na última semana Pedro, um empreendedor jovem e entusiasmado, dedicou cerca de 50% do tempo nas atividades operacionais (coluna 1), 10% nas atividades estratégicas (coluna 2), 5% em reuniões e relacionamentos com clientes (coluna 3), 5% do tempo estudando (coluna 4) e 30% ajudando seus colaboradores a se desenvolverem (coluna 5).

PASSO 3) Observe o tempo gasto na última semana e faça a projeção ideal

Ou seja, o que você gostaria de melhorar e como entende que poderia atuar de uma maneira melhor, mais estratégica e eficaz? Será que você está gastando muito tempo na operação?

 

Será que algumas dessas tarefas operacionais poderiam ser delegadas? Será que você está negligenciando o seu próprio desenvolvimento?

 

Será que sua equipe está recebendo a orientação e o treinamento necessários da sua parte para fazerem o que precisa ser feito? Você tem cuidado da gestão e contratação das pessoas devidamente?

 

Para ilustrar melhor essa ideia voltemos ao exemplo do Pedro: Ao fazer esse breve exercício ele percebeu que poderia gastar menos tempo no operacional e mais tempo nas atividades estratégicas e fortalecendo sua relação com clientes. A partir dessa análise simples e eficaz, Pedro partiu para a AÇÃO (passo 4)

Passo 4) AJA! (OU MELHOR: AJA ANTES QUE SEJA TARDE DEMAIS)

Depois de preencher da forma mais sincera o possível o seu Business Planner, pergunte-se:  O que eu deveria estar fazendo que não estou? O que tem carecido da minha atenção que tenho negligenciado? O que eu preciso fazer para usar o meu tempo de forma mais inteligente?

 

Monte o seu plano de ação e observe quais são as AÇÕES que você precisa tocar para melhorar sua gestão de tempo, ou seja, equilibrar o seu tempo e sua rotina semanal. Pergunte-se:

 

O que eu preciso parar de fazer?

 

O que eu deveria estar fazendo mais?

 

O que eu preciso começar a fazer?

Considerações importantes sobre essa ferramenta:

Não existe um Business Planner ideal!

Cada empreendedor poderá falar qual é a melhor forma de se usar o tempo. Para empreendedores a coluna 2 é crucial. Para outros, a coluna 3 será a mais importante. O que queremos lhe trazer com essa ferramenta é a consciência de como você pode usar seu tempo de forma mais inteligente e estruturada.

Use o Business Planner para equilibrar a sua rotina!

Essa ferramenta poderá lhe fornecer alertas do tipo “você está gastando tempo demais no operacional”. Ou: “Você precisa começar a estudar mais”.

 

– Observe com grande atenção a coluna 5!  Muitos empreendedores negligenciam o tempo gasto com as pessoas, com liderança e com a contratação dos talentos.

 

Isso é natural uma vez que várias outras coisas do negócio estão nas suas mãos! Mas lembre-se: quem transporta a estratégia para a realidade são as PESSOAS que trabalham com você.

 

Sem elas devidamente preparadas, qualquer empresa seja ela pequena ou enorme estará fadada ao fracasso!

 

Gostou dessa ferramenta? Quer saber mais sobre como a rotina do empreendedor poderia ser mais eficiente? Percebeu que ainda precisa aprimorar o tempo gasto com pessoas, liderança e contratação? Conheça o curso Startups do Futuro e venha conferir as melhores práticas sobre gestão de colaboradores que estão sendo aplicadas por empresas referências como Google, Apple, Amazon, Zappos, Facebook, Netflix, LinedIn, entre outras.

Ferramentas de Coaching: potencializando Resultados!

Por Bárbara Viana, coach parceira da Crescimentum

 

Antes de falarmos de Ferramentas de Coaching, vamos começar definindo o que é o processo de Coaching. Segundo a ICF (International Coaching Federation) Coaching é “um processo instigante e criativo que visa liberar o potencial para a máxima performance”.

 

Esse processo ocorre com a parceria entre o coachee (cliente) e o Coach (profissional preparado e certificado). E, durante o processo de desenvolvimento do coachee, o coach utiliza diversas competências, técnicas e as tais Ferramentas de Coaching.

O que são as Ferramentas de Coaching?

Essas ferramentas são utilizadas visando auxiliar o coachee na sua jornada de descoberta e, de acordo com o tema da sessão, o Coach oferece recursos para expandir a consciência do coachee sobre o assunto que está em pauta.

 

As ferramentas de coaching potencializam o processo de autoconhecimento e apoiam o coachee na ampliação da autoconsciência, proporcionando maior clareza dos pontos trabalhados nas sessões.

 

Existem inúmeras ferramentas de Coaching que apoiam no desenvolvimento do processo. Algumas das mais conhecidas no mercado são:

  1. Resultados Esperados
  2. SWOT Pessoal
  3. Especificação de Objetivos
  4. Roda da Vida
  5. Dreamlist
  6. STOP
  7. Ganhos & Perdas
  8. Modelo Ideal
  9. Mesa de Mentores
  10. Road Map

Agora se focarmos em ferramentas de coaching de forma específica, podemos pensar em um segmento de clientes como o Coaching de Liderança, por exemplo, que é destinado a contribuir no desenvolvimento de coachees que são líderes.

 

Teremos ferramentas mais apropriadas para esse público, pois estas podem apoiá-los na atuação diária com seus liderados, auxiliando em uma gestão mais assertiva.

 

Olhando de forma direcionada para líderes, algumas ferramentas de coaching mais efetivas para serem sugeridas aos coachees nesse processos de coaching de liderança, são:

  1. Envolvimento Total
  2. Dimensões de Confiança
  3. Mapa de Influência
  4. Matriz de Empoderamento
  5. Feedback SCI
  6. DISC
  7. Motivadores
  8. Roda de Competências
  9. Perguntas Poderosas
  10. Modelo GROW

3 exemplos de Ferramentas de Coaching

Gostaria de destacar 3 dessas ferramentas como potencializadoras para o desenvolvimento de líderes.

1. Modelo GROW

O modelo GROW foi criado por John Whitmore, que ficou conhecido pelo seu livro “Coaching para Performance”. Esse modelo é um acrônimo: Goal (Meta), Reality (Realidade), Options (Opções) e What/When/Whom/Will (O Que deve ser feito/Quando/por Quem)

 

É um modelo de coaching que pode ser utilizado para nortear um processo de coaching ou utilizado como ferramenta.

 

Uma forma de usá-la é em reuniões com liderados ou em conversas de desenvolvimento, em que o Coach pode ajudar o Coachee Líder a desenvolver a competência de Líder Coach.

2. Perguntas Poderosas

São aquelas que propiciam reflexões, descobertas, insights, provocam novas soluções, incentivam a criatividade, estimulam a ação, geram opções, criam comprometimento e/ou novas perspectivas.

 

Alguns exemplos de Perguntas Poderosas:

A) O que você acredita sobre o seu Time?
B) Qual seria uma nova possibilidade para essa questão?
C) O que te impede de realizar isso?
D) Quantas formas diferentes existem para fazer isso?
E) Qual vai funcionar melhor pra você?
F) Qual o aprendizado você tira dessa situação?
G) O que eu posso fazer para te apoiar nesse projeto?
H) Como você gostaria de ser liderado?
I) O que você vai começar a fazer?
J) O que você vai parar de fazer?
K) O que você vai continuar fazendo?

Essa ferramenta contribui muito no dia a dia de um líder coach, ou seja, o profissional que utiliza as competência de Coaching para desenvolver seu time.

3. DISC

É uma ferramenta de Análise Comportamental, baseada na teoria DISC desenvolvida por William Moulton Marston em 1928, em seu livro “As emoções das pessoas normais”.

 

Os fatores analisados na ferramenta são: Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade. Todos esse fatores geram uma fonte de informações mostrando emoções observáveis, isto é, como uma pessoa é percebida pelos outros e como expressa o que está dentro dela.

 

O DISC é a linguagem universal do comportamento humano observável, proporciona expansão de autoconhecimento e autoconsciência sobre como você age, seu potencial, facilidades e dificuldades, tendências de tomada de decisão, delegação e estilo de liderança.

 

Tudo isso permite que entendamos, aceitemos e valorizemos cada vez mais a nós mesmos. E, quando esse caminho é mostrado para a gente, podemos fazê-lo com ainda mais competência com outros, uma vez que passamos a adquirir um novo nível de consciência e entendimento sobre o ele.

 

O ganho é inevitável em termos de melhores relações de confiança, comunicação mais assertiva, minimização de conflitos e maximização de resultados, tanto no âmbito profissional e pessoal.

 

“Para conseguir o melhor das pessoas, temos que acreditar que o melhor está lá. Mas como sabemos que está, o quanto está e como extraímos isso?” John Whitmore

 

Os conceitos, abordagens, técnicas e ferramentas de coaching são fundamentais para o sucesso do processo, e para auxiliarmos o Coachee a extrair seu melhor.

 

Entretanto, existe uma premissa que diz: o protagonista do processo é, e sempre será, o seu Coachee.

Liderança Feminina e a Autoconfiança

Por Georgia Bartolo, trainer e coach da Crescimentum 

 

Que tal viver num mundo onde você possa ser exatamente quem você é? Onde as barreiras são visíveis, você desvia e segue seu caminho?

 

Que tal vivermos, aprendermos e compartilharmos experiências e conhecimentos independente do gênero das pessoas? Que tal respeitarmos e vivermos bem juntos? Elas e eles construindo um mundo melhor…

Os resultados da Liderança Feminina

Mulheres em cargos de alta liderança trazem melhores resultados para as organizações, segundo estudos da McKinsey & Company, Sodexo, Organização Internacional do Trabalho, Credit Suisse Research Institute, entre tantos outros.

 

O interessante é que, com todos estes estudos e comprovações, a representatividade feminina ainda é pouca se comparada aos cargos de liderança ocupados pelos homens!

 

Segundo dados de Bid e Instituto Ethos, apenas 13,6% dos cargos de liderança são ocupados por mulheres nas 500 maiores empresas brasileiras e, destas, apenas 1,6% são mulheres negras.

No Brasil

Estamos falando da realidade brasileira, onde a população é formada praticamente pelo mesmo número de homens e mulheres.

 

Mesmo com este cenário, falar de Liderança Feminina, ainda gera desconforto em muitas pessoas e organizações como se fosse algo errado ou que trouxesse alguma forma de prejuízo ao país.

 

Pensando nisso, decidi escrever este artigo para esclarecer pontos sobre este tema e contribuir para a sua melhor liderança.

 

Segundo a ONU, além de melhores resultados para as organizações, empoderar mulheres e promover a equidade de gênero em todas as atividades sociais e da economia são garantias para o efetivo fortalecimento das economias.

 

Também é notável o impulsionamento dos negócios, a melhoria da qualidade de vida de mulheres, homens e crianças, e para o desenvolvimento sustentável.

 

Pensando nisso, a ONU Mulheres criou os 7 Princípios do Empoderamento das Mulheres para que as organizações invistam em equidade de gênero e realizem mais negócios, por meio de planos de ação que potencializem as lideranças.

 

No Brasil mais de 200 empresas já aderiram aos princípios e no mundo todo são mais de 2000 adesões!

As vantagens da Liderança Feminina

Já iniciamos a transformação da cultura organizacional na qual a valorização do feminino é uma vantagem colaborativa: estrategicamente, ter a sociedade representada na alta diretoria, traz criatividade, que gera inovação, atendimento às necessidades de todos os clientes e, consequentemente, melhores resultados financeiros, retenção e atração de funcionários e fidelização dos clientes.

 

Simples assim: quanto mais diversidade de gênero na liderança, maiores as chances das organizações atenderem a todos os clientes, homens e mulheres!

 

Pensando nisso, investir em Liderança Feminina e ações pró Equidade de Gênero fará com que você e a sua organização tenham melhores resultados, sendo eles: financeiro, retenção de funcionários, fidelização de clientes, além de um ambiente mais harmonioso na organização.

 

Desenvolver a autoimagem da liderança feminina, aliada a autoconfiança para que as relações sejam estabelecidas é o primeiro passo.

 

Baseado na minha experiência, há mais de 13 anos na área e em muitos estudos e pesquisas, acredito que os programas de Liderança Feminina para a Equidade de Gênero devem ter como base dois pilares:

  1. desenvolvimento da autoconfiança das mulheres para a superação dos obstáculos intrínsecos que faz com que se autolimitem
  2. reconhecimento, bloqueio e superação dos vieses inconscientes presentes em todas as pessoas para superar os obstáculos externos

 

Uma vez estes dois pilares construídos e solidificados é a vez de imergir nas demais competências da roda da Liderança Feminina, construída por mim e pelo meu amigo e professor Danilo Porto, head da área de Coaching da Crescimentum, que inclui: inteligência emocional com ênfase em resiliência; influência para o networking; coaching e mentoria; comunicação e mentalidade estratégica.

 

Neste artigo, trato do primeiro e mais importante pilar para o sucesso da Liderança Feminina: a autoconfiança.

A autoconfiança

Mas começo lhe fazendo a seguinte pergunta: como está a sua autoconfiança nas competências profissionais?

 

Uma pesquisa realizada pela HP identificou que as mulheres só se candidatam a uma vaga quando possuem 100% dos pré-requisitos, enquanto os homens enviam seus currículos mesmo se tiverem apenas 60% das habilidades necessárias.

 

Sheryl Sandberg, hoje COO do Facebook, conta que quando trabalhava no Google muitos homens se candidatavam a novas vagas e projetos, alegando ser a pessoa certa para aquela oportunidade, enquanto poucas ou nenhuma mulher faziam o mesmo.

 

Além disso, outro ponto interessante é que, segundo pesquisa do Ibope e ONU Mulheres, 73% dos homens consideram muito ou extremamente importante a igualdade de gênero no mercado de trabalho.

 

E, em uma pesquisa do El Pais e Instituto Locomotiva, para 68% das mulheres a principal barreira para assumir um cargo de liderança é o preconceito dos seus chefes.

 

Afinal, por que as mulheres se autolimitam tanto? Minha amiga e professora Lucelena Ferreira, autora do livro Mulheres na Liderança, afirma que “Além dos obstáculos institucionais, as mulheres ainda desenvolvem barreiras internas que as prejudicam. Estereótipos de gênero tornam-se profecias autorrealizáveis quando a mulher interioriza as expectativas e os limites que a sociedade lhe impõe, restringindo-se a posturas e comportamentos considerados ‘adequados’ ao seu gênero. Ao introjetar estereótipos que nos fragilizam profissionalmente, podemos desenvolver inseguranças e culpas que levam a um autoboicote nesta área”.

 

Para Ana Claudia Pihal, diretora do LinkedIn, as mulheres precisam parar de ser tão críticas com elas mesmas e Sheryl Sandberg encoraja as mulheres a se autopromoverem, uma vez que, em geral, as mulheres são educadas para serem modestas.

Relações de confiança

Aprendi no curso de Certificação Profissional em Coaching da Crescimentum sobre a importância das relações de confiança.

 

Segundo Marco Fabossi, autor do livro Coração de Lider – a essência do Lider Coach, as relações de confiança são formadas por 4 dimensões: autoconfiança, confiança pessoal, confiança interpessoal e confiança realizacional.

 

A dimensão da autoconfiança inclui: o autoconhecimento, a autenticidade e a vulnerabilidade, de forma que quanto mais nos conhecemos, mais autênticos somos e aceitamos as nossas vulnerabilidades para que possamos nos sentir autoconfiantes.

 

Neste momento da leitura, pare e reflita: Como você se comporta quando se sente autoconfiante?

 

Quais contribuições possíveis você entrega quando está munido da sua autoconfiança? E o quanto a sua falta de autoconfiança limita a sua liderança e a suas contribuições?

 

Pois foi refletindo sobre este tema que percebi que a falta de vulnerabilidade me limitava, fazia com que eu deixasse de entregar as minhas melhores contribuições por medo de errar.

 

Conclui que eu também me incluía no grupo da maioria das mulheres que se autolimitavam e passei a refletir sobre a minha autoestima.

Uma questão de autoestima!

O quão alta ou baixa é a sua autoestima depende da resposta às seguintes perguntas: como você cuida da sua saúde, dos seus relacionamentos, dos seus estudos, da sua espiritualidade e de suas finanças?

 

Acredite, quanto mais você se cuida e busca evoluir, mais elevada é a sua autoestima que refletirá na sua autoconfiança e coragem para ir além.

 

Hoje eu me sinto autoconfiante porque busco evoluir minhas competências e errar é parte do acerto e das conquistas que desejo.

 

Deixei de me limitar e acredito que depende muito mais de mim, das minhas ações e atitudes do que de qualquer outro elemento externo, o meu sucesso e a realização do propósito transformador de um mundo com mais diversidade de gênero nas tomadas de decisões.

 

Sinto me pronta e confiante para contribuir para um mundo melhor, com equidade, bom para todas as pessoas. É para este mundo que nós trabalhamos, eu e Jonas, meu companheiro que me impulsiona a ser cada dia melhor.

 

E você que investiu o seu tempo para ler este artigo, você já faz parte deste time também.

 

Dizem que o futuro é feminino, eu prefiro acreditar que o futuro é de TODOS. E você, no que acredita?

Os desafios de gerenciar uma Cultura Organizacional

Por Guilherme Marback, sócio-diretor e head de Cultura Organizacional da Crescimentum

 

 

“Desafios de gerenciar uma cultura organizacional” foi o tema da minha palestra no último Manhã com RH, evento mensal que realizamos na Crescimentum com a finalidade de compartilhar conhecimento por meio de um espaço de aprendizagem.

Quais os desafios de gerenciar uma Cultura Organizacional?

Iniciei a palestra utilizando o tema dessa forma, como uma pergunta. E, após um breve momento de diálogo em pequenos grupos, 137 participantes dos mais de 160 presentes compartilharam sua resposta.

 

O que se destacou no grupo foi o Alinhamento da liderança como principal desafio, muito à frente de engajamento e comunicação que vieram a seguir.

 

Mas, por que esse alinhamento da liderança é percebido como o principal desafio e como enfrentá-lo a caminho de uma cultura organizacional vencedora?

A força das crenças e valores

Acreditamos que a Cultura é forjada principalmente a partir das crenças e valores dos líderes do presente e do passado.

 

Suas crenças e valores definem as regras, procedimentos, símbolos, artefatos e tudo aquilo que orienta o comportamento do coletivo.

 

Entretanto, por trás das crenças e daquilo que é valorizado estão as necessidades dos líderes e aí é que reside o problema!

 

Dificilmente encontramos um grupo de líderes perfeitamente alinhado entre si, exercendo as suas escolhas a partir do propósito, significados e interesses comuns.

Os medos do líder

Em grande medida os líderes estão reagindo às suas próprias necessidades e não às necessidades institucionais.

É claro que isso varia de organização para organização, do seu grau de desenvolvimento e desafios estratégicos, assim como o grau de maturidade da liderança.

 

Além disso, em qualquer caso, muitas vezes as necessidades do ego superam os interesses comuns e direcionam o foco da liderança para os seus interesses pessoais e de suas áreas que acabam se transformando em silos e feudos.

 

Uma vez que os líderes se encastelam em seus feudos não somente para proteger as suas necessidades do ego, mas especialmente para se protegerem dos seus medos.

Considerando os Sete Níveis de Consciência de Richard Barrett, estamos falando do medo de não ter o suficiente no nível de sobrevivência, o medo de não ser bem quisto no nível de relacionamento e o medo de não ser suficientemente bom no nível da autoestima.

O desafio da Cultura Organizacional para a organização

Olhando para a organização, estamos falando de sistemas complexos em que um conjunto de líderes se reúne em diferentes estágios de desenvolvimento psicológico. Além de operar a partir dos mais variados conjuntos de valores e a partir das suas próprias visões de mundo.

O caminho para o sucesso

Ampliar o alinhamento da liderança passa necessariamente pela tomada de consciência do líder sobre seus próprios valores, seus medos e o impacto que geram no grupo.

 

Depois o grupo precisa definir e praticar os valores que precisam ser vividos coletivamente para orientar as escolhas e esforços de toda organização a caminho do bem comum e propósito da organização.

 

Isso somente é possível com o fortalecimento das relações de confiança, tornando o feedback um processo fluido e permanente, as conversas assertivas trazendo à mesa o que precisa ser tratado, debater francamente defendendo as suas posições e convicções sem se preocupar com o conflito.

 

Para que isso aconteça, é necessário ampliar significativamente os espaços de diálogo na organização, o que, infelizmente, está cada vez mais raro!

 

Se você estiver interessado em começar um processo de gerenciamento de Cultura Organizacional dentro da sua organização converse com nossos consultores, podemos te ajudar!

Líderes da Geração Y e seus maiores desafios

Por Arthur Diniz, CEO da Crescimentum

 

A Geração Y no mercado de trabalho traz discussões muito novas… Em um passado não muito distante, os líderes das empresas tinham uma postura profundamente autoritária, reflexo do funcionamento da sociedade da época. Isso mudou!

 

Esse comportamento era apenas uma extensão do que acontecia nas famílias patriarcais, nas quais os homens mandavam e as mulheres e os filhos obedeciam, sem questionamentos.

 

Portanto, nada mais natural que a estrutura patriarcal presente nas famílias se repetisse nas empresas, ou seja, os líderes mandavam e os demais obedeciam.

 

Porém, esses modelos de Liderança que funcionavam no passado não fazem mais sentido nos dias de hoje.

A Geração Y e as mudanças sociais

A sociedade mudou profundamente. Nas famílias contemporâneas é mais difícil encontrar uma voz de comando única. Os filhos agora são educados para participarem das decisões e questionar. Tudo é negociado.

 

Além disso, essa mudança na educação das crianças gera reflexos cada vez maiores nas empresas. Jovens educados para questionar chegam às empresas em um número cada vez maior.

 

Por isso, o líder que deseja atingir resultados extraordinários hoje tem que ser um líder bem diferente.

 

Um indicador dessa mudança é que o conceito “older leaders and younger followers” (ou “líderes mais velhos e seguidores mais jovens”), segundo Hughes (2006), não possui a mesma aplicação universal.

As diferentes gerações: Valores e Crenças

Os valores e crenças são diferentes de geração para geração, impactando na abordagem da gestão desses profissionais em seu trabalho do dia a dia.

 

Uma vez que Zemke e Hughes (2006) descrevem os diferentes valores por meio das gerações dos Veteranos, Baby Boomers, Geração X e Geração Y, e como esses valores diferenciam a forma de trabalho desses profissionais e a abordagem de liderança para cada um.

 

Em suma, nota-se que cada uma dessas quatro gerações foi moldada por diferentes experiências vividas durante períodos críticos da sociedade.

Veteranos

De acordo com esses pesquisadores, os Veteranos são profissionais nascidos aproximadamente entre 1922 e 1943 e vieram à tona durante a Grande Depressão e a II Guerra Mundial.

 

Eles foram uma força estabilizadora nas organizações durante décadas. São saudosistas com relação aos “bons tempos”.

Baby Boomers

Os Baby Boomers são profissionais nascidos aproximadamente entre 1943 e 1960, nasceram no pós-guerra e cresceram durante uma época de mudanças e questionamento dos valores estabelecidos.

 

Sempre tiveram como ideal reconstruir o mundo e, por isso, priorizam a carreira em relação à família. Não se veem como problema nas organizações, mesmo que muitas vezes o sejam. Ainda trazem paixão, participação e emoção para o ambiente de trabalho.

Geração X

A Geração X é composta por profissionais nascidos aproximadamente entre 1961 e 1980, que cresceram durante a crise de energia, alto índice de divórcio nas famílias e downsizing nas empresas.

 

Muitos viram seus pais trabalhando durante anos para a mesma empresa e perdendo o emprego com o downsizing e, por isso não acreditam em estabilidade no trabalho.

 

Preferem acreditar em se manter atrativo para a organização pelo desenvolvimento de suas competências e contribuições.

 

São mais fiéis a sua missão e aos seus valores do que a uma organização específica. Viveram o Movimento Hippie e a Revolução Sexual e, por isso, pregam a paz e a liberdade.

 

Precisam de autonomia, tendo dificuldade em trabalhar com supervisão próxima e constante.

Geração Y

Todavia, não é assim com a Geração Y! Esta é composta por profissionais que nasceram a partir de 1980 e caracteriza-se por jovens espertos e ousados, que não esperam permanecer em um único emprego ou carreira por muito tempo.

 

Ou seja, eles querem um trabalho que seja flexível, com opções de trabalhar de casa e com salários ambiciosos desde cedo.

 

Essa é a geração das tarefas múltiplas e da agilidade: podem navegar pela internet, comunicar-se por e-mail e aplicativos de smartphones e, ao mesmo tempo, ainda resolver algum problema online.

 

Portanto, de acordo com Hughes et al (2006), enquanto as gerações passadas trabalharam em organizações com posições hierárquicas definidas e respeitadas. As gerações mais recentes possuem pouco respeito pelas lideranças que não demonstram que conseguem entregar aquilo a que se propõe.

 

Ou seja, essas gerações não acreditam na liderança que apenas participa de reuniões e faz declarações bonitas sobre a visão, missão e valores da empresa.

 

Para eles, a liderança precisa evidenciar, no dia a dia, que seus valores e crenças estão alinhados à missão e visão da organização e liderar pelo exemplo.

 

Diante disso, o objetivo geral deste artigo é avaliar a evolução dos modelos de desenvolvimento de líderes, relacioná-los com a evolução das teorias de liderança.

 

Portanto, a ideia é avaliar a adequação de um novo modelo, analisando possíveis vantagens de uma nova abordagem na formação de lideranças.

 

A metodologia avaliada baseia o desenvolvimento de líderes no modelo de níveis neurológicos bastante utilizados em Programação Neurolinguística.

O modelo de aprendizagem de Dilts

Este modelo de aprendizado foi desenvolvido por Robert Dilts com base no trabalho de Gregory Bateson. Dilts deduziu sua hierarquia de influências diretamente da teoria de Bateson dos diferentes níveis de aprendizagem.

 

Portanto, são nesses níveis neurológicos é que trabalhamos o conceito de quatro dimensões.

 

Essa ideia foi desenvolvida por Loehr e Schwartz (2003) no livro Envolvimento Total: Gerenciando Energia e Não o Tempo.

 

As quatro dimensões são Mental, Espiritual, Física e Emocional.

As quatro dimensões

Física:

A dimensão física se reflete na habilidade de gastar e recuperar a energia no nível físico e é definida em quantidade.

Emocional

Entretanto, a dimensão emocional se reflete na habilidade de gastar e recuperar a energia no nível emocional e é definida em termo de qualidade.

Mental

A dimensão mental se reflete na habilidade de gastar e recuperar energia no nível mental e é definida em termos de foco.

Espiritual

Por outro lado, a dimensão espiritual se reflete na habilidade de gastar e recuperar a energia no nível espiritual e é definida em termos de força.

 

As dimensões mental e emocional abordam o nível de capacidades. A dimensão espiritual aborda o nível de missão, visão, crenças e valores. E a dimensão física é a fonte de combustível e energia para o desenvolvimento das demais.

 

Diferentemente das demais abordagens no desenvolvimento de líderes, que focavam o desenvolvimento principalmente na dimensão mental e ocasionalmente na emocional, esta nova abordagem busca o desenvolvimento completo do líder por meio das quatro dimensões acima mencionadas.

Coaching Empresarial: o que é e como alcançar a Alta Performance

Por Roberta Ribas, coach parceira da Crescimentum

 

O Coaching é um processo, instigante e criativo, onde um profissional preparado e certificado (Coach) ajuda uma pessoa (Coachee) a encontrar sua máxima potencialidade através de conversas transformadoras, focadas em objetivos previamente alinhados.

O que é o Coaching Empresarial?

O Coaching Empresarial é uma modalidade de Coaching direcionada a empresários, gestores e líderes que introduz a prática do Coaching nas organizações.

 

O objetivo é que os profissionais responsáveis pelo desempenho de pessoas, resultados individuais e de grupos, aprimorem ou desenvolvam habilidades necessárias para alcançar uma Alta Performance no ambiente empresarial.

 

A Alta Performance Pessoal obtida por meio do Coaching tem sido parte da visão estratégica do CEO da Crescimento, Arthur Diniz, para empresários e CEOs de empresas por todo o Brasil.

 

Ele aponta a importância do Coaching Empresarial como um fator de alavancagem para empresas que desejam se transformar e atingir níveis melhores de performance, e até mesmo atingirem o nível de Organizações Exponenciais.

 

Então, o Coaching Empresarial auxilia empresários, gestores e líderes a buscarem uma melhoria de performance com relação a competências novas ou já existentes.

 

Competências que eles próprios identificam como aquém de suas necessidades (ou da empresa) em termos de performance.

 

Ou então quando apontadas por líderes ou liderados, por meio de ferramentas apropriadas para este levantamento, como a Avaliação 360 graus.

 

Outra situação em que o Coaching Empresarial é recomendado, é quando na transferência de área de um gestor ou líder, seja por uma promovido ou mudança para nova função, necessitando desenvolver competências novas e diferentes.

Melhoria de Performance

Com frequência que nos deparamos com empresários, gestores e líderes que nos relatam pontos a serem desenvolvidos para a melhoria de sua performance.

 

Por exemplo: melhorar a comunicação, estar mais presente, criar melhores relações no trabalho, aumentar a autoconfiança, liderar melhor a equipe, exercer uma maior influência, ter equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, desenvolver pessoas, entre outros.

 

Neste último – desenvolver pessoas – quando perguntamos aos empresários, gestores e líderes quanto tempo eles têm se dedicado a desenvolver pessoas, eles não sabem mensurar.

Estatísticas

Uma pesquisa realizada com líderes de RH nos EUA e publicada em maio/junho de 2018 na revista HBR – Harvard Business Review revelou que as áreas de RH esperam que os gestores e líderes de suas organizações gastem 36% de seu tempo desenvolvendo pessoas e equipes.

 

Quando a medição foi feita com os 7.500 gestores e líderes das 2.500 empresas que participaram do estudo, o resultado mostrou que a média real de dedicação para desenvolver pessoas e equipes é de apenas 9%.

 

Por isso, analisando o resultado desta pesquisa, chegamos à conclusão que o ambiente empresarial no Brasil deve estar no nível de 9%, ou mesmo abaixo, e que se os empresários e líderes têm pontos a desenvolver e a melhorar na busca da Alta Performance Pessoal, eles terão muito mais dificuldades em realizar isso apenas com recursos internos.

 

Eles precisarão de profissionais de Coaching Empresarial para auxiliar as organizações a desenvolver uma melhor performance e resultados.

 

Um outro olhar sobre Coaching Empresarial é perguntar às lideranças onde estão os maiores problemas de desempenho e do resultado na organização.

 

Geralmente colhemos uma longa lista de problemas nos processos do negócio, que são desempenhados por pessoas. Então a ligação entre processos, pessoas e resultado é estreita e muito forte, motivo pelo qual o Coaching Empresarial traz resultados mensuráveis para as organizações.

Mas como um processo de Coaching Empresarial ocorre?

Em linhas gerais, o processo começa com a área de RH patrocinando um Programa de Coaching Empresarial em conjunto com a alta direção da empresa, como o CEO, Gerente Geral, etc., acompanhada das diretorias ou gerências sêniores.

 

Em seguida, são procurados profissionais com formação e certificação em Coaching por empresas licenciadas para esta formação, e quando contratados, são alocados neste projeto, podendo ter dedicação exclusiva ao projeto ou a um grupo específico de pessoas na empresa.

 

Esta contratação pode ocorrer de forma direta (Coach – Empresa), ou através de uma empresa que fica responsável pela gestão do projeto que aciona profissionais certificados por ela para alocação no projeto (Empresa Gestora do Projeto – Coaches – Empresa Cliente).

E o que é desenvolvido em um processo de Coaching Empresarial?

É estabelecido o objetivo de cada sessão com o participante (Coachee) onde o Coach o convida a sair de sua zona de conforto e procurar formas de criar um novo movimento em direção ao objetivo da sessão e ao objetivo principal do seu processo estabelecido entre a Empresa e o Coachee.

 

O trabalho do Coach é então conduzir o Coachee a autorreflexões e buscar possibilidades para vencer o seu desafio (objetivo) estabelecido. E, é por meio desse processo que ocorre o desenvolvimento de competências e a melhoria contínua.

E os resultados?

Os resultados são alcançados dentro dos objetivos da organização e dos participantes. Podemos citar, por exemplo, melhoria e mudança de comportamento, expansão do autoconhecimento, ganho de novas competências, maior alinhamento com a visão da empresa e metas, clareza quanto a performance e carreira, conversas mais produtivas, melhoria nos relacionamentos, etc.

E eu posso ser um profissional Coach Empresarial?

Após obter sua certificação profissional em coaching, você terá os conhecimentos fundamentais para atuar como um profissional independente, um especialista em processos de mudança dentro da sua organização (se você for um gestor de RH ou líder de área), ou como um coach independente.

 

O mercado para Coaching Empresarial é novo e com um potencial de crescimento exponencial. As empresas estão apenas começando a reconhecer sua importância como ferramenta de melhoria contínua. Além disso buscam profissionais preparados para auxiliá-las na transformação de seus gestores e líderes.

 

A ABRH – Associação Brasileira de Recursos Humanos estimou em novembro de 2018 que apenas 350 das 1.000 maiores empresas no Brasil experimentaram um processo de Coaching Empresarial.

 

Portanto, se você tem o desejo de ajudar pessoas a alcançarem todo o potencial que têm, ou mesmo deseja fazer uma transição de carreira para o Coaching e estabelecer uma nova profissão, este é o melhor momento para fazer essa mudança! Conte com a Crescimentum para essa nova fase, com a Certificação Profissional em Coaching, acesse o link e saiba mais.

 

 

Neurociência e Liderança: como criar uma cultura de sucesso?

Por Marco Fabossi, sócio-diretor da Crescimentum

 

Você está se perguntando como a Neurociência e Liderança podem ajudar a sua organização a prosperar? As contribuições da neurociência na liderança são gigantescas, estejam os líderes em casa, nas organizações, nas repartições públicas ou nas comunidades.

 

E a melhor maneira de melhorar o mundo é contribuindo para o crescimento e desenvolvimento das pessoas que nele vivem para que todos possam contribuir de maneira mais efetiva na construção de um mundo melhor para todos, com melhores resultados também para as organizações.

Neurociência e Liderança: quais as contribuições?

A neurociência tem sido um dos principais temas corporativos nos últimos anos porque evoluiu exponencialmente graças ao aperfeiçoamento dos equipamentos de imagens que permitem aos neurocientistas estudar o cérebro de pessoas vivas, em funcionamento.

 

Até então, a única maneira de fazê-lo era abrindo a cabeça de alguém e, pra que isso acontecesse, o dono do cérebro deveria estar morto (como no caso de Einstein que doou seu cérebro para ser estudado após sua morte).

 

O estudo de “cérebros vivos” tem trazido novas informações e comprovações científicas sobre o funcionamento dos pensamentos e comportamentos dos seres humanos, que nos ajudam a compreender porque a liderança exerce tanto impacto no clima organizacional, no bem-estar e desempenho das pessoas e, consequentemente, nos resultados que elas entregam.

 

Com relação à saúde emocional das pessoas, uma das principais descobertas da neurociência, em pesquisa realizada na UCLA, a Universidade da Califórnia, é que para o cérebro humano, dor física e dor social são interpretadas da mesma forma. Um ato de rejeição, exclusão, injustiça, humilhação ou discriminação, para o cérebro, significam o mesmo que um soco no estômago ou um tapa na cara.

 

Segundo os pesquisadores, a dor social (dor da rejeição) pode ter se desenvolvido por causa da importância dos elos sociais para a sobrevivência da maioria dos mamíferos, e que mostram como nossa necessidade por relação social está profundamente enraizada.

 

Uma importante diferença entre a dor física e a dor social é que a física passa rápido, a social não. Talvez seja por isso que a depressão e outros transtornos similares figuram entre as quatro causas de afastamento do trabalho, segundo dados de 2013 do INSS, e as estimativas da OMS mostram que a depressão será a doença mais comum no mundo na próxima década, ultrapassando moléstias cardiovasculares e câncer.

 

E com relação a este tema, eu tenho uma teoria. Não contem ao Maslow, mas eu acredito que a hierarquia das necessidades humanas tenha sofrido uma importante mudança nos últimos tempos.

 

Segundo Maslow, as necessidades sociais estão no terceiro nível, depois de necessidades fisiológicas e de segurança, contudo, creio que atualmente as necessidades sociais são tão importantes para o ser humano quanto às necessidades fisiológicas, e a pesquisa da UCLA apenas reforça minha crença.

 

Por que será que as redes sociais se tornaram tão necessárias para algumas pessoas? Porque elas têm a necessidade de serem aceitas socialmente, e pra isso, se necessário, chegam a negligenciar sua própria segurança. Isso não é incrível?

Razão ou emoção: o cérebro humano!

Quando pensamos no “cérebro” normalmente o associamos à razão, contudo, outra importante constatação da neurociência é que o nosso cérebro é muito mais emoção do que razão. Todas a informação que capturamos chega primeiro à parte emocional do cérebro, que decide o que fará com elas.

 

Se “ele” perceber que a situação nos oferece algum tipo de ameaça ou risco, existe uma grande chance de que nossa reação nem chegue a ser processada pela parte racional do cérebro, tornando-a puramente emocional, como lutar ou fugir. Só depois de liberados por esse “filtro emocional” é que seremos capazes de pensar racionalmente sobre a situação.

 

E aqui temos uma das mais importantes confirmações com relação ao ser humano: quanto maior o nível de resiliência, menores são as chances de sermos “sequestrados” pela parte emocional do cérebro.

 

Por isso, cada vez mais estou convencido de que a resiliência é uma das mais importantes, senão a mais importante, competências a serem desenvolvidas no ser humano, e isso começa em casa.

 

Pais que protegem demasiadamente seus filhos, por exemplo, não contribuem em nada para que eles possam se tornar pessoas resilientes no futuro, e isso pode prejudicá-los demais! Assim como líderes paternalistas, que apenas incentivam as pessoas a uma vida de mediocridade.

 

As pessoas precisam de ajuda para compreender que as adversidades fazem parte do caminho de crescimento e desenvolvimento, e que o problema não está na situação em si, mas na maneira com que encaramos, interpretamos e reagimos ao problema.

 

Quando a parte emocional do cérebro aprende que as situações não são, por natureza, boas ou ruins, e que temos uma enorme capacidade de influenciar os resultados, nos tornamos mais resilientes, diminuímos o sofrimento, minimizamos a sensação de ameaça, potencializamos a sensação de recompensa, permitimos que a parte racional do cérebro faça parte das decisões e, por consequência, chegamos a resultados melhores.

E a Liderança?

Muito bem, mas o que tudo isso tem a ver com liderança? Tudo! Porque o líder é um dos maiores agentes reguladores da dor social nas organizações, já que a base da liderança é o relacionamento, e a qualidade desse relacionamento implica diretamente no nível de dor social das pessoas e nos resultados.

 

O primeiro passo, portanto, para que haja interações sociais saudáveis na liderança é o estabelecimento de relações de confiança. Aliás, permita-me fazer uma pergunta: você se relaciona bem com pessoas em quem não confia?

 

Tampouco as pessoas que estão ao seu redor o fazem, ou seja, sem confiança inexistem relações saudáveis e produtivas. O cérebro determina a confiabilidade em milésimos de segundos após deparar-se com uma pessoa, e essa percepção inicial é continuamente atualizada: quanto mais informações são processadas ou recebidas mais percepções serão formadas.

 

Isso significa que é possível construir ou reconstruir a confiança, mesmo que essa tenha faltado no passado, e Margie Meacham, neurocientista e especialista na educação de adultos, sugere os seguintes passos para que os líderes construam relações de confiança nas organizações:

  • Ajude as pessoas a se sentirem seguras:

    • Lembre-se, o cérebro considera a sobrevivência como sua principal prioridade. Para que os líderes não sejam vistos como uma ameaça, é necessário que eles mostrem-se confiáveis, verdadeiros, justos e honestos. Atualmente, as pessoas já não encontram segurança nas organizações, por isso, a figura do líder se torna cada dia mais importante na construção da sensação de segurança delas
    • E essa segurança não está no fato de que o líder pode garantir o emprego das pessoas, mas na certeza de que ele será verdadeiro, honesto, transparente e justo com elas, ainda que isso possa lhes custar o seu emprego
    • Quando as pessoas se sentem inseguras, o cérebro aciona o estado de ameaça, diminuindo a percepção, a cognição, a criatividade e a colaboração, afetando diretamente os resultados.
  • Demonstre justiça:

    • O cérebro procura por justiça e reagirá à injustiça com raiva e frustração. Neste ponto é muito importante que o líder se conscientize de que não adianta achar que está sendo justo com as pessoas se elas não perceberem dessa maneira
    • É preciso que as cartas estejam sobre a mesa, e que temas suscetíveis a percepções ou sensações de injustiça sejam discutidos com transparência.
  • Seja autêntico e não deixe de mostrar confiança nas pessoas:

    • Quando estamos com alguém, nossos cérebros são ativados da mesma forma que o cérebro da outra pessoa é ativado por meio da função dos “neurônios-espelho”. Em outras palavras, se um líder desconfia da pessoa com quem está falando, ela vai usá-lo de espelho e desconfiar de volta
    • Não adianta conversar com alguém fingindo que confia na pessoa, porque ela perceberá, e também desconfiará de você. Alguns chamam isso de “energia”, mas na verdade é apenas o cérebro em funcionamento
    • Uma vez que as relações de confiança estejam estabelecidas, ou seja, que o principal alicerce da liderança esteja construído, podemos então usufruir dos princípios da neuroliderança.

As muitas aplicações da Neurociência e Liderança!

O termo “Neuroleadership”, traduzido livremente para o português como “Neuroliderança”, foi criado por David Rock, presidente do Neuroleadership Institute, com o objetivo de estudar o desenvolvimento da neurociência para a liderança, gestão de mudanças e coaching, e está baseado nos seguintes princípios:

  • Neuroplasticidade, ou plasticidade cerebral: A capacidade de remapeamento das conexões das nossas células nervosas, o processo que nos ajuda a continuamente aprender. A maneira do nosso cérebro age e reage à medida que experimentamos uma mudança em nosso ambiente ou desenvolvemos uma habilidade. Neuroplasticidade é, portanto, a capacidade de criar novas conexões cerebrais, de aprender, de mudar, inerente a todo ser humano, e todo cérebro tem neuroplasticidade
  • Nenhum cérebro é igual ao outro, apesar de terem estruturas similares
  • Ninguém pensa de forma igual à outra pessoa
  • O funcionamento consciente do cérebro consome mais energia (pensar cansa) e é mais lento que o funcionamento inconsciente
  • A nossa percepção é a nossa realidade
  • Criar novos hábitos é mais fácil do que mudar hábitos antigos
  • A parte do cérebro responsável por sentir emoções pode inibir o funcionamento correto da parte responsável por encontrar soluções
  • O cérebro considera ameaças e recompensas sociais com a mesma intensidade que ameaças e recompensas físicas
  • A capacidade de tomar decisões, resolver problemas, colaborar com os outros, e engajamento é drasticamente reduzida por uma resposta “de ameaça” e ampliada com uma resposta “de recompensa”
  • A resposta “de ameaça” é muito mais intensa e comum e, por isso, precisa ser minimizada adequadamente nas interações sociais
  • Dor Física e Dor Social produzem respostas cerebrais similares.

Modelo SCARF

Com base nesses princípios e premissas, David Rock criou o Modelo SCARF, que nos ajuda a estruturar ações mais alinhadas às expectativas do cérebro social, minimizando a resposta “de ameaça” e ampliando a resposta “de recompensa”.

 

O acrônimo SCARF está relacionado às cinco dimensões do modelo proposto por David Rock: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness e Fairness. SCARF é também um tipo de trocadilho ou metáfora com “Echarpe”, que é a tradução da palavra para o português.

 

É como um tipo de proteção para a “cabeça” de uma organização que pode ajudar a minimizar a exposição às ameaças de um clima considerado mais hostil. Vejamos o que significa cada dimensão do Modelo SCARF:

Status

Neste caso, Status não está diretamente conectado com a posição hierárquica de uma pessoa, mas com a sua percepção e senso de pertencimento aos ambientes e contextos onde vive.

 

Pesquisa publicada por Hidehiko Takahashi em 2009 mostra que, quando as pessoas percebem que podem estar sendo comparadas de maneira desfavorável a outras, o mecanismo de resposta “de ameaça” entra em cena, liberando cortisol e outros hormônios relacionados ao estresse.

 

Compreender o papel do status como preocupação fundamental para os indivíduos, pode ajudar os líderes a evitar práticas organizacionais que ativem respostas “de ameaça”. Alguns cuidados como evitar comparações com outras pessoas, feedbacks agressivos e avaliações de desempenho superficiais podem ajudar muito.

 

A percepção de status aumenta quando a pessoa adquire uma nova habilidade, quando recebe apoio do líder para desempenhar melhor, e quando aquilo que faz é reconhecido como parte importante dos resultados alcançados.

 

A meritocracia e a remuneração com base em habilidades adquiridas e entregas, e não apenas por senioridade, é também uma maneira de ampliar o status.

 

O status é tão importante que uma pesquisa em 2008 estudou a reação cerebral de um grupo de pessoas que recebeu uma recompensa monetária e outro grupo que recebeu uma recompensa social.

 

A conclusão foi que ambos os grupos tiveram os circuitos de recompensa ativados de igual maneira. A mesma pesquisa constatou que a tomada de decisão baseada na reputação social impulsiona muito os comportamentos humanos e é crucial no engajamento.

 

Os valores também exercem grande impacto sobre o status. Se uma organização demonstra valorizar mais os profissionais do topo da pirâmide, pode passar a sensação de falta de respeito aos outros colaboradores, ampliando a tendência de resposta “de ameaça”.

 

Organizações que promovem a competição entre seus colaboradores, também reforçam a ideia de que existem dois tipos de pessoas: vencedores e perdedores, fomentando a resposta “de ameaça” daqueles que não se sentem parte do primeiro grupo.

Certainty (Certeza)

A incerteza ou insegurança requerem mais energia neural das pessoas, já que o cérebro registra ambiguidades ou confusões como um sinal de erro, falha ou tensão, algo que precisa ser corrigido para que se possa sentir confortável novamente. É por isso que todos necessitam de certo nível de segurança.

 

Os líderes podem então buscar desenvolver um ambiente onde haja maior percepção de segurança para aumentar a relação de confiança entre as pessoas.

 

Alinhar expectativas, compartilhar uma visão de futuro, estabelecer planos e objetivos claros e bem definidos, conversar sobre as mudanças propostas, dar detalhes sobre reestruturações organizacionais, e informar sobre como e porque as decisões são tomadas, aumenta a transparência, ajuda a promover a percepção de segurança e diminui naturalmente a sensação de incerteza.

 

Lembro-me de quando eu era responsável pelo projeto SAP na última empresa em que trabalhei, e tínhamos que escolher um líder de negócios que representasse cada área.

 

Essa pessoa seria retirada de suas funções normais e atuaria 100% de seu tempo no projeto SAP. A maior insegurança delas era: “E depois? O que acontecerá comigo quando o projeto terminar?”.

 

Para diminuir a incerteza, nos comprometemos com o seguinte: “Se você aceitar o nosso convite, além de fazer parte de um dos projetos mais importantes da empresa, também desenvolverá seu conhecimento no ERP mais utilizado nas grandes organizações do mundo e, consequentemente melhorará o seu Curriculum e valorização no mercado.

 

Temos certeza de que seus novos conhecimentos o habilitarão para novas e melhores posições na empresa após o termino do projeto, contudo, caso isso não ocorra, nós garantimos que você retornará, no mínimo, para a mesma posição que ocupa atualmente, e com estabilidade de um ano”.

 

Essa simples conversa ajudou a diminuir a incerteza e aumentar o foco, engajamento e produtividade desses profissionais no projeto. Obviamente que nem toda situação de incerteza é necessariamente ruim.

 

Um pouco de incerteza, como situações novas e desafiadoras, podem aumentar o interesse e a atenção, produzindo uma resposta suave “de ameaça”, aumentando assim os níveis de adrenalina e dopamina em quantidade suficiente para despertar a curiosidade e estimular o indivíduo a resolver seus próprios problemas.

Autonomy (Autonomia)

Estudos de Steven Maier, da University of Colorado, mostram que a percepção do nível de controle de um animal diante de situações estressantes impacta diretamente em sua capacidade e decisão de agir.

 

Assim também, em uma organização, quando as pessoas sentem que podem tomar decisões sem que sejam microgerenciadas, o sentimento de segurança aumenta e assim elas conseguem manter o estresse sob controle.

 

Líderes podem fortalecer a dimensão da autonomia das pessoas dando liberdade para que façam suas próprias escolhas e tomem decisões.

 

Permitir que as pessoas apresentem opções ou deixar que elas organizem as próprias tarefas provoca uma resposta com menos estresse do que forçá-los a seguir instruções rígidas ou impostas pelo líder.

 

Autonomia está também relacionada ao senso de controle sobre os eventos na vida de cada um e a percepção de como seu comportamento tem efeito sobre o resultado de uma situação, como quanto elas podem influenciar em uma promoção, por exemplo.

 

“Que comportamentos e competências eu preciso desenvolver para receber uma promoção ou um aumento de salário?”.

 

Daí a importância do estabelecimento de regras e políticas claras para o crescimento do profissional na organização. Quando as pessoas sabem o que precisam fazer para crescer, o sentimento de autonomia e controle aumentam, assim como a sensação de recompensa.

 

A percepção de autonomia tem sido relacionada pela neurociência com o aumento do bem-estar, e melhora do funcionamento cognitivo e da saúde.

 

Pesquisas em todo o mundo indicam que a sensação de autonomia e controle sobre aspectos da vida provocam uma sensação de bem-estar tão grande quanto à sensação de prosperidade econômica.

 

Estudos mostram que um dos principais fatores que contribuem para o aumento do nível de stress em executivos é o aumento de responsabilidade sem que a autonomia aumente na mesma proporção.

 

Em pesquisa feita por Menezes, em 2011, observou-se que profissionais com maior sensação de autonomia relataram maior satisfação no trabalho e redução no nível de ansiedade.

 

Portanto, quanto mais as pessoas sabem o que precisam fazer para alcançar o que desejam, maior é sua sensação de autonomia e, consequentemente, o seu engajamento.

Relatedness (Relacionamento/Conexão)

A colaboração depende de relacionamentos saudáveis, baseados em confiança e empatia. Para o cérebro, essa sensação de confiança e empatia é determinada pelo sentimento de pertencimento aos grupos dos quais fazemos parte.

 

Cada vez que uma pessoa conhece alguém, o cérebro automaticamente a classifica como amigo ou inimigo. Quando essa nova pessoa é percebida como diferente, a informação viaja através de caminhos neurais associados a sentimentos desconfortáveis.

 

Líderes que sabem disso, também sabem que uma equipe formada por pessoas diferentes tende a se sentir desconfortável inicialmente e, por isso fomenta a criação de um ambiente onde haja transparência, confiança e empatia, ajudando o cérebro a reconhecer os “diferentes” como amigos.

 

O líder, portanto, antes de qualquer outra pessoa, precisa buscar criar relacionamentos saudáveis.

 

Não é preciso ser íntimo das pessoas, mas é preciso ser próximo delas. É preciso colocar gente na agenda, compreender que tem gente atrás do crachá e que, quando as pessoas entram pela porta da empresa, elas não deixam seus sentimentos e emoções do lado de fora.

 

Essa pessoa não é apenas mais um número na organização, mas um ser humano que, como qualquer outro, incluindo o próprio líder, precisa conviver em ambientes onde haja relacionamentos saudáveis.

Fairness (Justiça)

A percepção de injustiça gera uma intensa resposta na parte emocional do cérebro (sistema límbico), minando a confiança e aumentando o nível de hostilidade e resistência das pessoas.

 

Assim como acontece com o status, as pessoas percebem a justiça em termos relativos, sentindo-se mais satisfeitos com uma troca justa que oferece uma recompensa mínima do que com uma troca injusta em que a recompensa possa ser substancial.

 

A necessidade cognitiva de justiça é tão forte que muitas pessoas se dispõem a lutar, e até morrer por causas que acreditam ser justas.

 

Muitos profissionais decidem permanecer em determinada organização apenas porque entendem que ela busca fazer a coisa certa.

 

Nas organizações, a percepção de injustiça cria um ambiente onde confiança e colaboração não conseguem se desenvolver. Líderes, por exemplo, que têm os “seus favoritos” ou que reservam privilégios para quem os trata de “maneira especial”, aumentam a resposta “de ameaça” daqueles que permanecem fora do “círculo dos queridinhos”.

 

Muito bem, mas como utilizar o Modelo SCARF na liderança? Primeiramente tomando consciência de que cada ação, atitude e decisão do líder influenciam diretamente no aumento ou diminuição dos níveis percebidos de status, segurança, autonomia, relacionamento e justiça.

 

O modelo SCARF ajuda a trazer maior consciência aos líderes, para que essas interações possam aumentar a sensação de recompensa e diminuir a percepção de ameaça, minimizando naturalmente a dor social e, consequentemente aumentando o potencial de satisfação, realização, felicidade, criatividade, engajamento e entrega das pessoas.

 

Comece buscando reduzir as possíveis sensações “de ameaça”.

 

Assim como o cérebro animal é programado para responder a um predador antes de dirigir sua atenção à busca de alimento, o cérebro social do ser humano é programado para responder a perigos que ameacem suas necessidades básicas e fundamentais antes de realizar qualquer outra coisa.

 

A resposta “de ameaça” é forte, imediata e difícil de ignorar.

 

Seres humanos não conseguem pensar de forma livre e criativa, trabalhar bem em equipe ou tomar boas decisões quando sua resposta “de ameaça” está latente. Um líder agressivo, portanto, cuja boa intenção é de mover as pessoas em direção aos resultados, pode apenas estar colocando-as em estado de alerta, comprometendo assim os resultados que deseja alcançar.

 

A neurociência comprova cientificamente que muitas das reações consideradas por alguns líderes como “mi-mi-mi”, falta de maturidade, baixo nível de resiliência, e até falta de profissionalismo, são de fato reações naturais de um cérebro social que precisa primeiramente ser respeitado, para então ser desenvolvido.

 

Líderes que entendem esse fato, que respeitam a natureza do cérebro humano, e trabalham para diminuir a ameça e aumentar a recompensa, certamente terão mais sucesso em sua jornada.

 

Líderes realmente interessados nas pessoas e nos melhores resultados, buscarão ajustar seu comportamento para aliviar a dor social, o estresse organizacional e assim criar um ambiente onde haja maior motivação, criatividade e engajamento.

 

Segundo a neurociência, portanto, este é um dos grandes desafios do líder: criar um ambiente que promova status, segurança, autonomia, bons relacionamentos e justiça.

 

Apesar de esse artigo ser longo, o seu conteúdo representa apenas uma pequena amostra da poderosa contribuição que a neurociência pode trazer para a liderança, para o bem-estar das pessoas, para o desenvolvimento do comportamento humano, e para a construção de um mundo melhor.

 

A nova geração de líderes

Por Renata Furlan, head de Digital Learning da Crescimentum

 

Hoje vivemos na era do conhecimento, da sabedoria e da globalização. Com o avanço da tecnologia, em apenas um instante podemos nos comunicar com o mundo todo, por meio de aparelhos que cabem na palma da mão, além disso, o uso das redes sociais cresce a cada dia.

 

Dentro das organizações, o impacto dessa nova era é perceptível: as decisões são tomadas de forma cada vez mais rápidas, a busca por fornecedores com soluções inovadoras se tornou constante, reuniões são conduzidas independente da distância, com clientes do outro lado do mundo etc.

 

As empresas têm pressa e, por falar em pressa, uma nova geração tem assumido cargos de liderança. São os jovens líderes que, assim como as mudanças do século XXI, possuem e querem velocidade de resposta, de plano de carreira e de reconhecimento.

 

Fato esse que tem sido alvo de bastante discussão, resistência e transformação dentro das organizações.

A Geração Y

É a Geração Y, formada por pessoas que nasceram na década de 80 e 90, e que entrou no mercado de trabalho, com toda sua energia, entusiasmo e ousadia, para assumir novos cargos – que, até não muito tempo atrás, somente eram confiados a pessoas com muita experiência. Hoje essa cadeira está cada vez com mais frequência sendo ocupada por essa nova geração de líderes.

 

São jovens inteligentes, informados, movidos por desafios, autoconfiantes, alegres, agitados, informais, imediatistas e questionadores. É a geração múltipla tarefa, que demonstra uma ansiedade e impaciência em quase todas as situações.

 

São extremamente informados e, por vezes, não sabem lidar com toda a informação que recebem de forma produtiva. Neste cenário, a grande reflexão que fica é: como compreender essa nova geração de líderes e ajudá-los a utilizarem suas qualidades para tornar a liderança mais moderna?

 

Para isso, é preciso estar aberto às diferenças. Quebrar velhos paradigmas e acompanhar as constantes mudanças não é uma tarefa simples, ainda é difícil para as empresas alinharem as expectativas dos jovens ao contexto das organizações como um todo.

 

Porém, isso tem se tornado extremamente necessário, visto a escassez de talentos qualificados no mercado de trabalho.

 

Uma pesquisa feita pela Contalento há alguns anos mostrou que 36% desses jovens possuem sede de crescimento e desenvolvimento, 30% são mais antenados com o que acontece ao seu redor, 16% possuem grande intimidade com a tecnologia, 12% consegue trabalhar em equipe com facilidade, 6% são sociáveis e muito comunicativos e 2% valorizam a qualidade de vida.

 

Com base nessa pesquisa, podemos perceber os principais motivadores desta nova geração: eles precisam de um plano de carreira definido, metas claras, transparência na tomada de decisões e liberdade para utilizar todo o seu potencial criativo e dinâmico.

 

Boa parte das empresas alega que a principal premissa de formação de jovens é disponibilizar líderes que exerçam papéis de coaches e mentores para o acompanhamento prático dos mesmos.

 

Ou seja, coaches que provoquem os novos líderes a analisarem e ponderarem as suas decisões e, com isso, diminuir o imediatismo. Assim como também precisam dos mentores para trocar suas experiências e ajudá-los a trilharem caminhos mais consistentes.

 

Dessa maneira, há uma grande chance de motivar, reter e desenvolver essa nova geração de líderes extraindo o máximo que eles podem ser.
E você, está acompanhando a velocidade das mudanças e reinventando sua forma de liderança para extrair o melhor de cada geração?

 

A revolução trazida pelas empresas exponenciais mudou totalmente a forma como os líderes atuam, tornando vital a transformação da liderança atual: o modelo tradicional não funciona mais! É por isso que nosso treinamento Líder do Futuro vem se destacando mais a cada dia com inovações e novidades. Aproveite e faça a sua inscrição agora!

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