Ao longo das últimas décadas o caminho para o topo nas organizações costumava ser claro, bastava apresentar resultados financeiros e bater metas que a promoção era uma consequência natural. Com alguns anos de dedicação, muito suor, alguns esbarrões nos concorrentes e a experiência necessária, o cargo desejado seria apenas uma consequência.
A cultura de busca implacável pelo resultado transformou alguns ambientes de trabalho em arenas de batalha pela sobrevivência, onde o mais agressivo é considerado mais forte e o mais forte acaba vencendo, deixando um rastro de colaboradores emocionalmente abalados acumulando absenteísmo, turnover e pilhas de licenças médicas.
Como é o cenário hoje
Nas organizações, eventualmente o colaborador ganha espaço e, ao subir no organograma recebe equipes para liderar, porém, muito raramente é preparado para a liderança.
Se os critérios para a promoção foram baseados no conhecimento técnico, no tempo de organização ou nos resultados proporcionados, é provável que a primeira liderança seja um grande desafio.
Ao assumir a equipe, o resultado do líder já não é mais medido individualmente, mas sim através do resultado de seus liderados, portanto, é natural acreditar que um líder bem-sucedido é um líder com alto quociente emocional, ou seja, um líder empático, que compreende os seus liderados e possui habilidades sociais e interpessoais muito aguçadas.
Infelizmente, essa não é a realidade. Um artigo publicado na Harvard Business Review chamado “Heartless Bosses” mediu o quociente emocional de meio milhão de executivos, gerentes e operários de indústrias em seis continentes. A média do Q.E. aumenta conforme o nível hierárquico sobe, encontrando seu ápice na média gerência.
Gerentes médios apresentam o maior Q.E. de todos, mas subindo a partir deles na hierarquia, os resultados começam a diminuir. De diretores para cima, os valores diminuem fortemente e os CEOs, em sua média, possuem o menor Q.E. de todos.
Essa estatística nos mostra que quanto mais alta a hierarquia, mais solitário o líder se torna e menos ele desenvolve suas próprias habilidades interpessoais.
Causas do distanciamento
Diversos cenários podem contribuir para o distanciamento do líder, como a possível distância física, onde o ambiente de trabalho do líder e do liderado são distintos; a visão de que a relação entre líder e liderado é e deve ser apenas profissional; a crença de que o líder deve ser autoritário e que qualquer abertura pode significar fraqueza; o receio do liderado sobre a sua estabilidade no cargo e muitas outras possibilidades.
Consequências negativas na cultura organizacional
O resultado disso foi constatado em uma pesquisa feita pela revista Você S/A, que mostrou que os nove fatores que tornam uma empresa um lugar ruim para trabalhar estão diretamente ligados à liderança, ou seja, não é da empresa que o colaborador se demite, mas sim do líder, que constrói seu próprio estilo de liderança e desenvolve comportamentos baseados no que percebe de evolução em suas práticas.
E muitas vezes para por aí! Com o passar dos anos, as práticas que antes eram ideais para o momento, se tornam obsoletas e os resultados deixam de ser os mesmos.
No artigo Heartless Bosses, citado acima, foi constatado que entre os CEOs, que já sabemos que possuem as menores notas, os que obtiveram melhores resultados emocionais também possuem melhor desempenho no trabalho, o que prova estatisticamente a importância da inteligência emocional.
Este dado corrobora a linha de pensamento de Jack Welch, que afirmou que “entender do funcionamento da alma humana basta para gerir qualquer negócio”.
Portanto, é possível que a maior habilidade de um líder seja a inteligência emocional, pois através dela teremos ambientes saudáveis, colaboradores saudáveis e uma sociedade saudável e satisfeita.
E na prática, como isso pode ser trabalhado?
Para que isso aconteça, existem quatro pilares fundamentais que podem ser trabalhados.
- Autoconhecimento: A habilidade de reconhecer as próprias emoções no momento que acontecem, bem como as próprias tendências comportamentais;
- Autogerenciamento: Trata de estar consciente das próprias escolhas e evitar a impulsividade, sabendo lidar com o indesejado;
- Consciência social: A habilidade de reconhecer emoções em outras pessoas;
- Gerenciamento de relacionamentos: A habilidade de se relacionar bem com outras pessoas, lidar com conflitos, influenciar e inspirar grupos.
No fim das contas, ser emocionalmente inteligente é perceber os próprios gaps e trabalhá-los para obter melhores resultados em todas as áreas da vida, tendo a consciência de que o nosso comportamento influencia o ambiente em que vivemos. A pergunta que fica é: que pilar precisamos desenvolver para melhorar nossos relacionamentos e resultados?
Entender a importância do quociente emocional, é entender o leque de oportunidades e ótimos resultados que podem ser obtidos dentro da sua corporação.
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