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Por que precisamos falar de turnover e engajamento (de novo e mais do que nunca)

O famoso turnover, seja voluntário (quando o colaborador pede para deixar a cia.) ou involuntário (quando a empresa decide pelo desligamento), tem um impacto muito maior do que eu mesmo imaginei.

 

Uma pesquisa realizada pela Glassdoor Brasil no início desse ano, com mais de 4 mil entrevistados de diversas idades e tipos de mercado, apontou para um número um tanto quanto espantoso: 

 

70% dos entrevistados disseram que gostariam de mudar de emprego ainda em 2019.

 

Entre os motivos apontados para se deixar o trabalho atual estão:

  • As poucas oportunidades de crescimento na empresa atual (28,9%);
  • A remuneração abaixo da pretensão (24,6%);
  • A liderança insatisfatória (6%); 
  • A baixa qualidade de vida no trabalho (5,8%).

 

Então, o que podemos fazer para diminuir o turnover e aumentar o engajamento das pessoas da organização?

 

Impactos do turnover

O Wrike, software de gestão de processos e produtividade, constatou por meio de um estudo que, somente nos Estados Unidos, o turnover gera um gasto de quase 160 bilhões por ano nas empresas. 

 

Nesse montante, estimarem-se as horas de trabalho para se achar novas pessoas, assim como o tempo de realização de testes e etapas de seleção, horas investidas em treinamentos, integrações internas e outros diversos custos.

 

Ou seja, pessoas que saem da empresa, seja por vontade da organização ou por vontade própria, geram um custo importante para nossas organizações. E, além disso, nos fazem gastar um tempo que não temos.

 

Claro que para cada um desses fatores que apontei acima há, no mínimo, centenas de soluções possíveis. Algumas mais simples e outras nem tanto. 

 

E sei que há muitos profissionais de Recursos Humanos que têm empreendido brilhantes trabalhos para tornar suas empresas boas e desenvolvedoras o bastante para sanar algumas dessas questões. 

 

Mas, no geral, vejo muitas empresas que têm grandes desafios para oferecer experiências e motivos bons para “reter” as pessoas necessárias.

 

O que tem entre “ficar” e “sair”?

Eu, particularmente, não gosto do termo reter. Acho difícil que nessa Era Exponencial e de oportunidades cada vez mais diversas, qualquer empresa consiga reter uma pessoa que já decidiu que ali não é mais o lugar para ela.

 

Nesses últimos anos, vi grandes executivos que tinham benefícios e salários astronômicos largarem tudo para abrir o próprio negócio, mesmo que o negócio fosse produzir alimentos orgânicos ou ajudar a desenvolver outras pessoas (percebam quantos coaches ex-executivos têm surgido no mercado, nos últimos anos).

 

É claro que ainda podemos recorrer a artifícios como salários, novos projetos e novas posições mas, em geral, eles não garantem a presença de alguém no médio ou longo prazo. São soluções remediativas. 

 

Ou seja, vão conseguir alcançar a meta por agora, mas não em um horizonte mais distante. E, como já vimos os principais motivos que fazem os colaboradores fugirem, fui atrás também dos principais motivos que fazem nossos funcionários quererem ficar. 

 

Achei uma pesquisa publicada pela Forbes neste ano que destacou quais são os fatores mais buscados pela força de trabalho. Vejamos:

 

  • Flexibilidade Permanente;
  • Aprendizagem contínua;
  • Comprometimento e bem-estar;
  • Trabalhar por um propósito.

 

Observei que essas não são frentes fáceis e simples de serem abordadas. A tal “flexibilidade permanente”, por exemplo, pode tornar-se um desafio relevante em indústrias com turnos e rotinas tão bem definidas. 

 

Ainda esbarramos na legislação trabalhista brasileira que me parece arcaica. Então, quero trazer aqui alguns insights que tive para ajudar a responder a outros itens como aprendizagem contínua, comprometimento, bem-estar e trabalhar por um propósito:

 

1 – Aprendizagem contínua

Vamos começar com ideias de como nossas empresas podem gerar a aprendizagem contínua.

 

Esse é um ponto importante, pois, na Era Exponencial, muitos postos de trabalho estão sendo automatizados e substituídos por máquinas. Portanto, a aprendizagem contínua ou o tal do “lifelong learning” viraram uma grande vantagem competitiva.

 

Se nossos concorrentes têm acesso às mesmas tecnologias que nós, nossos grandes diferenciais serão, em geral, proporcionados por pessoas. Mais do que nunca, precisamos investir na capacitação e no preparo das pessoas que trabalham em nossas empresas!

 

Então, reflita: quantas horas por semana você dedica a estudar e a se atualizar? De acordo com a respeitável pesquisa anual da ABTD de 2019, a média dedicada para treinamentos é de 21 horas. POR ANO!  

 

E lembro que essas horas são divididas entre treinamentos técnicos, obrigatórios e comportamentais. Este é o momento de pensar em mais algumas questões importantes:

 

Como estamos construindo empresas exponenciais e perenes se as pessoas que estão conosco treinam tão pouco seus colaboradores? Como sua empresa vai se destacar sem que os funcionários estejam preparados para o futuro exponencial?

 

É um contrassenso: ao mesmo tempo que as pessoas querem e desejam desesperadamente ser desenvolvidas, em geral, nós ainda estamos falhando nesse ponto.

 

2 – Comprometimento e bem-estar

Vamos ao segundo ponto. Vimos que nossos colaboradores anseiam por mais comprometimento e mais bem-estar em suas organizações. Atentarei especificamente para o bem-estar. Esse é um termo amplo, mas que tem forte relação com a saúde física e mental. 

 

Como poderemos ter pessoas engajadas e que querem trabalhar em nossas empresas se não oferecemos condições mínimas de bem-estar e saúde (saúde no sentido mais amplo, considerando corpo e mente)?

 

No Brasil, estima-se que 5,8% da população sofra com depressão, tornando o país o quinto do planeta com maior número de casos. Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), essa doença será a segunda principal causa mundial de afastamento de profissionais até o ano que vem. 

 

No ano de 2016, a Previdência Social registrou afastamento de 75,3 mil trabalhadores por causa de quadros depressivos, sendo 37,8% do total de licenças por distúrbios psíquicos.

 

É claro que saúde mental e física é uma questão que vai além das portas de nossas empresas. Envolve políticas públicas, educação, conscientização social e outros diversos pontos. 

 

Não podemos achar que saúde e bem-estar estão dissociadas do negócio, pois várias pesquisas mostram que não estão! Quanto mais seu ambiente corporativo for equilibrado, mais produtivo ele será!

 

E aí, o que sua organização tem feito para proporcionar bem-estar aos colaboradores? Como performance e equilíbrio são abordados em sua empresa?

 

3 – Trabalhar por um propósito

Por último, vamos atentar para o desejo crescente das pessoas quererem trabalhar por um propósito! Segundo a Exame de maio deste ano, trabalhar por um propósito reduz até pela metade o risco de ser diagnosticado com doenças degenerativas, como Alzheimer.

 

Também diminui o risco de desenvolver doenças do coração. Além disso, pessoas que encontram um porquê em seus trabalhos são 5 vezes mais engajadas na área profissional!

 

Está mais do que na hora de falarmos de propósito, tanto no âmbito pessoal quanto corporativo. As pessoas de mais sucesso que conheci nesses últimos 20 como consultor tinham algo em comum: uma missão imbatível. 

 

E enxergavam seus trabalhos e suas empresas como um meio potencial de viverem suas missões.

 

Minhas perguntas para você, profissional de RH, são: 

  • Sua empresa tem um propósito que engaja as pessoas? 
  • As pessoas da sua empresa são incentivadas a pensarem sobre por que fazem o que fazem? 
  • Elas veem um valor além do financeiro em suas funções?

Pois é. Falar de turnover, engajamento e produtividade é muito mais profundo do que parece. Estas questões persistem e retornam ano após ano. Mas o que estamos verdadeiramente fazendo para reduzir os níveis de turnover

 

Nossas ações têm sido eficientes? O que mais temos de fazer? Quais outras e novas possibilidades encontramos hoje no mercado para despertar o senso de propósito, lifelong learning e bem-estar em nossos colaboradores?

 

As lideranças e profissionais de desenvolvimento humano têm a missão de dirigir e engajar as pessoas em um processo de evolução contínua e construir um ambiente de empatia e compaixão, que valorize as pessoas.

 

E um dos caminhos para isso é um tema que eu gosto muito: inteligência emocional. Segundo o Fórum Econômico Mundial essa competência é uma das dez principais habilidades necessárias aos profissionais até 2022. 

 

E não estamos falando apenas de saúde e bem-estar do colaborador. De acordo com a TalentSmart, 58% da performance está, de fato, atrelada à inteligência emocional, seja qual for o tipo de trabalho exercido. 

 

Mas como desenvolver a inteligência emocional em um mundo cada vez mais ansioso, depressivo e em organizações onde o turnover, engajamento e segurança psicológica não são vistos enquanto pautas essenciais?

 

A proposta deste artigo não é trazer respostas, mas trazer reflexões importantes para o ambiente corporativo e, principalmente, para a saúde de nossos colaboradores e empresas. 

 

Foi pensando nisso que criei um treinamento exclusivo para elevar a performance pessoal, desenvolvendo a inteligência emocional e o equilíbrio. Convido você a conhecer um pouco mais de um programa que criei em 2017 e que já contou com a presença de milhares de pessoas. 

 

O APP – Alta Performance Pessoal trabalha essas e outras questões de forma prática e humana, em três dias de imersão, e visa alavancar a performance de cada pessoa, para que isso se estenda por todas as áreas da vida, incluindo a profissional.

 

Afinal, somos seres humanos e nossa performance, seja na vida pessoal ou profissional, está completamente atrelada à forma como nos sentimos e lidamos com nossas emoções. 

 

Espero por seus colaboradores em nossa próxima turma de 2019!

 

Por Paulo Alvarenga (P.A.), VP e sócio-fundador da Crescimentum

A importância do Quociente Emocional e como ele pode beneficiar seus resultados

Ao longo das últimas décadas o caminho para o topo nas organizações costumava ser claro, bastava apresentar resultados financeiros e bater metas que a promoção era uma consequência natural. Com alguns anos de dedicação, muito suor, alguns esbarrões nos concorrentes e a experiência necessária, o cargo desejado seria apenas uma consequência.

 

A cultura de busca implacável pelo resultado transformou alguns ambientes de trabalho em arenas de batalha pela sobrevivência, onde o mais agressivo é considerado mais forte e o mais forte acaba vencendo, deixando um rastro de colaboradores emocionalmente abalados acumulando absenteísmo, turnover e pilhas de licenças médicas.

Como é o cenário hoje

Nas organizações, eventualmente o colaborador ganha espaço e, ao subir no organograma recebe equipes para liderar, porém, muito raramente é preparado para a liderança.

 

Se os critérios para a promoção foram baseados no conhecimento técnico, no tempo de organização ou nos resultados proporcionados, é provável que a primeira liderança seja um grande desafio.

 

Ao assumir a equipe, o resultado do líder já não é mais medido individualmente, mas sim através do resultado de seus liderados, portanto, é natural acreditar que um líder bem-sucedido é um líder com alto quociente emocional, ou seja, um líder empático, que compreende os seus liderados e possui habilidades sociais e interpessoais muito aguçadas.

 

Infelizmente, essa não é a realidade. Um artigo publicado na Harvard Business Review chamado “Heartless Bosses” mediu o quociente emocional de meio milhão de executivos, gerentes e operários de indústrias em seis continentes. A média do Q.E. aumenta conforme o nível hierárquico sobe, encontrando seu ápice na média gerência.

 

Gerentes médios apresentam o maior Q.E. de todos, mas subindo a partir deles na hierarquia, os resultados começam a diminuir. De diretores para cima, os valores diminuem fortemente e os CEOs, em sua média, possuem o menor Q.E. de todos.

 

Essa estatística nos mostra que quanto mais alta a hierarquia, mais solitário o líder se torna e menos ele desenvolve suas próprias habilidades interpessoais.

Causas do distanciamento

Diversos cenários podem contribuir para o distanciamento do líder, como a possível distância física, onde o ambiente de trabalho do líder e do liderado são distintos; a visão de que a relação entre líder e liderado é e deve ser apenas profissional; a crença de que o líder deve ser autoritário e que qualquer abertura pode significar fraqueza; o receio do liderado sobre a sua estabilidade no cargo e muitas outras possibilidades.

Consequências negativas na cultura organizacional

O resultado disso foi constatado em uma pesquisa feita pela revista Você S/A, que mostrou que os nove fatores que tornam uma empresa um lugar ruim para trabalhar estão diretamente ligados à liderança, ou seja, não é da empresa que o colaborador se demite, mas sim do líder, que constrói seu próprio estilo de liderança e desenvolve comportamentos baseados no que percebe de evolução em suas práticas.

 

E muitas vezes para por aí! Com o passar dos anos, as práticas que antes eram ideais para o momento, se tornam obsoletas e os resultados deixam de ser os mesmos.

 

No artigo Heartless Bosses, citado acima, foi constatado que entre os CEOs, que já sabemos que possuem as menores notas, os que obtiveram melhores resultados emocionais também possuem melhor desempenho no trabalho, o que prova estatisticamente a importância da inteligência emocional.

 

Este dado corrobora a linha de pensamento de Jack Welch, que afirmou que “entender do funcionamento da alma humana basta para gerir qualquer negócio”.

 

Portanto, é possível que a maior habilidade de um líder seja a inteligência emocional, pois através dela teremos ambientes saudáveis, colaboradores saudáveis e uma sociedade saudável e satisfeita.

E na prática, como isso pode ser trabalhado?

Para que isso aconteça, existem quatro pilares fundamentais que podem ser trabalhados.

 

  • Autoconhecimento: A habilidade de reconhecer as próprias emoções no momento que acontecem, bem como as próprias tendências comportamentais;
  • Autogerenciamento: Trata de estar consciente das próprias escolhas e evitar a impulsividade, sabendo lidar com o indesejado;
  • Consciência social: A habilidade de reconhecer emoções em outras pessoas;
  • Gerenciamento de relacionamentos: A habilidade de se relacionar bem com outras pessoas, lidar com conflitos, influenciar e inspirar grupos.

No fim das contas, ser emocionalmente inteligente é perceber os próprios gaps e trabalhá-los para obter melhores resultados em todas as áreas da vida, tendo a consciência de que o nosso comportamento influencia o ambiente em que vivemos. A pergunta que fica é: que pilar precisamos desenvolver para melhorar nossos relacionamentos e resultados?

 

Entender a importância do quociente emocional, é entender o leque de oportunidades e ótimos resultados que podem ser obtidos dentro da sua corporação.

 

Que tal entender como trabalhar e desenvolver seu Q.E.? Conheça uma das opções dos nossos cursos abertos e saiba como podemos te ajudar!