Você já se viu diante da necessidade de transformar a cultura da sua empresa, mas a coisa não sai do lugar e tudo parece muito difícil?
Conhecemos muitos métodos diagnósticos que nos apoiam em nossas escolhas, mas como conseguimos, de fato, transformar a cultura de uma organização?
Um dos passos metodológicos que nós, da Crescimentum, descobrimos depois de alguns anos e dezenas de projetos realizados, é criar uma “Estrutura de Transformação Cultural”.
A criação dessa estrutura é parte de uma das etapas da metodologia 5 Cs da Cultura Crescimentum. Neste artigo, vou compartilhar com você esse passo que desenvolvemos em nossa jornada e que tem apoiado a transformação cultural de muitas empresas.
Cultura Organizacional
Em nossa definição, a cultura de uma organização é o conjunto de padrões de comportamento que são encorajados ou permitidos pelos seus sistemas, mecanismos de controle e símbolos.
Tudo isso foi constituído e vive em permanente evolução a partir dos valores e crenças dos líderes do passado e do presente. A cultura é forjada pelo que os líderes demonstram valorizar, especialmente por aquilo que fazem e não somente pelo que dizem.
Em outras palavras, na medida em que as organizações vão aprendendo o “jeito certo” de fazer as coisas, elas vão desenvolvendo aquilo que chamamos de “sistema geral de consequências”. Esse é o sistema que orienta o comportamento das pessoas.
Logo, para que sejamos capazes de alterar a cultura de uma organização, precisamos “mexer” nesse sistema.
Cultura, liderança e estratégia
É importante configurar que a cultura é uma das principais dimensões a serem geridas nas organizações, além da estratégia e liderança.
A liderança formula e executa a estratégia. A liderança também é quem forja a cultura, que sustenta a estratégia. Logo, quanto mais estas áreas estiverem alinhadas, melhores serão os resultados!
A questão é que fomos preparados para cuidar da estratégia e da liderança, mas olhar a cultura e fazer escolhas conscientes sobre esta dimensão já não é tão comum no mundo dos negócios.
Adicionalmente a isso, muito da administração científica nos conecta diretamente com o mundo funcional de execução da estratégia. Essa é uma dimensão da gestão que permite um tratamento mais pragmático.
Traduzimos a estratégia em um orçamento que aponta para as metas, KPIs e objetivos em ciclos anuais. Por outro lado, quando falamos em cultura, estamos falando do “campo sutil” das organizações, a parte intangível, abstrata. Os tempos e movimentos da cultura são diferentes da dimensão estratégica, onde se conecta a liderança típica.
Como a liderança é uma das mais importantes “peças” do sistema geral de consequências e ela está preponderantemente conectada com a dimensão funcional das organizações, toda a organização assume comportamentos nessa direção!
As pessoas perseguem cumprimento das metas e melhorias em seus KPIs, porque isso é o que os líderes valorizam, assim como todo o sistema orienta.
Quero dizer que avançaremos muito pouco na gestão da cultura se, mesmo comunicando e realizando diversos workshops, ao sair das salas de reuniões, os líderes e o sistema continuam a valorizar exclusivamente os comportamentos que apontam para a entrega dos resultados típicos da dimensão funcional.
Cultura Organizacional é um tema atual e que vem ganhando importância, passando a ser percebido como um fator quem impacta nos resultados. O desafio tem sido como movimentar a cultura na direção planejada.
Entre muitas maneiras de fazer, um dos métodos que desenvolvemos e que vem apresentando ótimos resultados é a criação e desenvolvimento de uma Estrutura de Transformação Cultural.
Mas o que é isso?
Trata-se de elencarmos alguns líderes e colaboradores como atores que vão “animar” a cultura. Eu gosto do verbo animar pois, do latim, animus representava a parte do homem que não é física: sua alma. Animar é “dar alma para”. Ou seja, acessar o campo sutil das organizações, o intangível.
Então, criamos os seguintes atores, com os seus respectivos papéis:
1- Sponsor
Preferencialmente, é a pessoa que ocupa a posição de CEO ou Gerente Geral. É quem mais representa o poder das “consequências”.
O seu papel é colocar o tema “cultura” na pauta da organização. Ele cobra resultados e ações de cultura e valoriza o assunto explicitamente, comunicando a todos como isso é importante.
2- Champion
Atua como gestor do processo de gestão da cultura. Tem todas as informações e é capaz de municiar o Top Management sobre o andamento das iniciativas.
Também é quem dá suporte ao Sponsor para que ele cumpra bem o seu papel. Frequentemente este papel é assumido pela alta liderança do time de recursos humanos.
3- Guardião
Deve ser formado por membros do primeiro núcleo decisório da organização, o que seria talvez o Comitê Executivo ou Diretoria.
Cada Guardião ou Guardiã torna-se um especialista em um (1) dos valores da cultura da Organização, acompanha permanentemente a sua evolução e assume a postura crítica a cada decisão, para garantir que o seu valor será levado em consideração nas decisões de negócio.
4- Comitê de Cultura
O comitê de cultura é formado pelo grupo de Guardiães e Champion, podendo incluir o Sponsor.
É o grupo de alto nível que se reúne para aprofundar, discutir e aprovar os planos de ação do movimento de cultura, apresentados pelo Grupo de Cultura.
5- Grupo de Cultura
Time multidisciplinar formado, preferencialmente, por não líderes que representam as diversas áreas da organização. Grupo responsável por elaborar os planos de ação sob orientação dos guardiões, a partir das definições do Comitê Executivo ou similar.
Não é executivo nem deliberativo. É o principal “animador” da cultura.
6- Navegantes
Atores que, eventualmente, são criados em organizações com desafios geográficos e/ou específica complexidade estrutural.
Eles cumprem o papel de aproximar a interlocução entre o Grupo de Cultura e toda organização. Normalmente, é um BP (Business Partner) ou alguém que represente bem a estrutura na área a ser trabalhada.
7- Embaixadores
Esse é aquele colaborador que, independente do nível ou função, foi escolhido por ser um exemplo do que se espera em comportamento cultural.
É quem modela para os demais. Somente deve ser escolhido após maturidade do processo e significados culturais estabilizados na consciência coletiva. Nunca no primeiro momento.
Essa metodologia tem se mostrado bastante poderosa para ativar o movimento de transformação e gestão da cultura. É um método que ajuda os líderes a ampliarem a capacidade da organização na sua atuação nesta dimensão, especialmente cada um deles.
Da estrutura apresentada, o mais importante é ter um Comitê de Cultura comprometido e consciente do movimento e um Grupo de Cultura, que é o principal animador do movimento. De um lado alinham-se as ações e energias de cima para baixo. Do outro lado, movimenta-se a organização de baixo para cima.
Os títulos por tipo de ator, o tamanho da estrutura e mesmo o papel de cada um, devem ser adaptados às características de cada organização e sua cultura.
O que não tenho dúvidas é de que o movimento avança muito mais rapidamente quando colocamos a devida atenção ao processo.
Mas vai ser muito difícil algo acontecer sem o genuíno patrocínio e ação do Sponsor: esse é o papel essencial.
A cultura é a chave para a retomada da sua empresa e, por isso, é imprescindível que você domine os fundamentos da cultura, seja um profissional de RH, líder, consultor ou Business Partner.
A fim de te ajudar a acelerar o desenvolvimento da sua organização, temos, em parceria com a Barrett Values Centre, a Certificação Internacional no Modelo Barrett que foi construída com o objetivo de discutir cases e abordar metodologias e ferramentas para mensurar e gerenciar a cultura de modo embasado, claro e assertivo.
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Até mais,
Por Gui Marback, sócio-diretor e head de Cultura da Crescimentum
