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Está difícil mudar a cultura da sua empresa?

Você já se viu diante da dificuldade de transformar a cultura da sua empresa, mas a coisa não sai do lugar e tudo parece muito difícil?

 

Conhecemos muitos métodos diagnósticos que nos apoiam em nossas escolhas, mas como conseguimos, de fato, transformar a cultura de uma organização?

 

Um dos passos metodológicos que nós, da Crescimentum, descobrimos depois de alguns anos e dezenas de projetos realizados, é criar uma “Estrutura de Transformação Cultural”.

 

A criação dessa estrutura é parte de uma das etapas da metodologia 5 Cs da Cultura Crescimentum. Neste artigo, vou compartilhar com você esse passo que desenvolvemos em nossa jornada e que tem apoiado a transformação cultural de muitas empresas.

Cultura Organizacional

Em nossa definição, a cultura de uma organização é o conjunto de padrões de comportamento que são encorajados ou permitidos pelos seus sistemas, mecanismos de controle e símbolos.

 

Tudo isso foi constituído e vive em permanente evolução a partir dos valores e crenças dos líderes do passado e do presente. A cultura é forjada pelo que os líderes demonstram valorizar, especialmente por aquilo que fazem e não somente pelo que dizem.

 

Em outras palavras, na medida em que as organizações vão aprendendo o “jeito certo” de fazer as coisas, elas vão desenvolvendo aquilo que chamamos de “sistema geral de consequências”. Esse é o sistema que orienta o comportamento das pessoas.

 

Logo, para que sejamos capazes de alterar a cultura de uma organização, precisamos “mexer” nesse sistema.

Cultura, liderança e estratégia

É importante configurar que a cultura é uma das principais dimensões a serem geridas nas organizações, além da estratégia e liderança.

 

A liderança formula e executa a estratégia. A liderança também é quem forja a cultura, que sustenta a estratégia. Logo, quanto mais estas áreas estiverem alinhadas, melhores serão os resultados!

 

A questão é que fomos preparados para cuidar da estratégia e da liderança, mas olhar a cultura e fazer escolhas conscientes sobre esta dimensão já não é tão comum no mundo dos negócios.

 

 Adicionalmente a isso, muito da administração científica nos conecta diretamente com o mundo funcional de execução da estratégia. Essa é uma dimensão da gestão que permite um tratamento mais pragmático.

 

Traduzimos a estratégia em um orçamento que aponta para as metas, KPIs e objetivos em ciclos anuais. Por outro lado, quando falamos em cultura, estamos falando do “campo sutil” das organizações, a parte intangível, abstrata. Os tempos e movimentos da cultura são diferentes da dimensão estratégica, onde se conecta a liderança típica.

 

Como a liderança é uma das mais importantes “peças” do sistema geral de consequências e ela está preponderantemente conectada com a dimensão funcional das organizações, toda a organização assume comportamentos nessa direção!

 

As pessoas perseguem cumprimento das metas e melhorias em seus KPIs, porque isso é o que os líderes valorizam, assim como todo o sistema orienta.

 

Quero dizer que avançaremos muito pouco na gestão da cultura se, mesmo comunicando e realizando diversos workshops, ao sair das salas de reuniões, os líderes e o sistema continuam a valorizar exclusivamente os comportamentos que apontam para a entrega dos resultados típicos da dimensão funcional. 

 

Cultura Organizacional é um tema atual e que vem ganhando importância, passando a ser percebido como um fator quem impacta nos resultados. O desafio tem sido como movimentar a cultura na direção planejada. 

 

Entre muitas maneiras de fazer, um dos métodos que desenvolvemos e que vem apresentando ótimos resultados é a criação e desenvolvimento de uma Estrutura de Transformação Cultural.

 

Mas o que é isso?

 

Trata-se de elencarmos alguns líderes e colaboradores como atores que vão “animar” a cultura. Eu gosto do verbo animar pois, do latim, animus representava a parte do homem que não é física: sua alma. Animar é “dar alma para”. Ou seja, acessar o campo sutil das organizações, o intangível.

 

Então, criamos os seguintes atores, com os seus respectivos papéis:

 

Sponsor

Preferencialmente, é a pessoa que ocupa a posição de CEO ou Gerente Geral. É quem mais representa o poder das “consequências”.

O seu papel é colocar o tema “cultura” na pauta da organização. Ele cobra resultados e ações de cultura e valoriza o assunto explicitamente, comunicando a todos como isso é importante.

 

Champion

Atua como gestor do processo de gestão da cultura. Tem todas as informações e é capaz de municiar o Top Management sobre o andamento das iniciativas.

Também é quem dá suporte ao Sponsor para que ele cumpra bem o seu papel. Frequentemente este papel é assumido pela alta liderança do time de recursos humanos. 

 

Guardião

Deve ser formado por membros do primeiro núcleo decisório da organização, o que seria talvez o Comitê Executivo ou Diretoria.

Cada Guardião ou Guardiã torna-se um especialista em um (1) dos valores da cultura da Organização, acompanha permanentemente a sua evolução e assume a postura crítica a cada decisão, para garantir que o seu valor será levado em consideração nas decisões de negócio.

 

Comitê de Cultura

O comitê de cultura é formado pelo grupo de Guardiães e Champion, podendo incluir o Sponsor.

É o grupo de alto nível que se reúne para aprofundar, discutir e aprovar os planos de ação do movimento de cultura, apresentados pelo Grupo de Cultura.

 

Grupo de Cultura

Time multidisciplinar formado, preferencialmente, por não líderes que representam as diversas áreas da organização. Grupo responsável por elaborar os planos de ação sob orientação dos guardiões, a partir das definições do Comitê Executivo ou similar.

Não é executivo nem deliberativo. É o principal “animador” da cultura.

Navegantes

Atores que, eventualmente, são criados em organizações com desafios geográficos e/ou específica complexidade estrutural.

Eles cumprem o papel de aproximar a interlocução entre o Grupo de Cultura e toda organização. Normalmente, é um BP (Business Partner) ou alguém que represente bem a estrutura na área a ser trabalhada.

 

Embaixadores

Esse é aquele colaborador que, independente do nível ou função, foi escolhido por ser um exemplo do que se espera em comportamento cultural.

É quem modela para os demais. Somente deve ser escolhido após maturidade do processo e significados culturais estabilizados na consciência coletiva. Nunca no primeiro momento.

 

Essa metodologia tem se mostrado bastante poderosa para ativar o movimento de transformação e gestão da cultura. É um método que ajuda os líderes a ampliarem a capacidade da organização na sua atuação nesta dimensão, especialmente cada um deles.

 

Da estrutura apresentada, o mais importante é ter um Comitê de Cultura comprometido e consciente do movimento e um Grupo de Cultura, que é o principal animador do movimento. De um lado alinham-se as ações e energias de cima para baixo. Do outro lado, movimenta-se a organização de baixo para cima.

 

Os títulos por tipo de ator, o tamanho da estrutura e mesmo o papel de cada um, devem ser adaptados às características de cada organização e sua cultura. 

 

O que não tenho dúvidas é de que o movimento avança muito mais rapidamente quando colocamos a devida atenção ao processo. 

 

Mas vai ser muito difícil algo acontecer sem o genuíno patrocínio e ação do Sponsor: esse é o papel essencial.

 

Se quiser se aprofundar no tema e conhecer a metodologia de gestão da cultura organizacional da Crescimentum, clique aqui para saber mais e entrar em contato com a nossa equipe.

 

 

Por Guilherme Marback, sócio-diretor e head de Cultura da Crescimentum